Cómo seguir adelante cuando se siente congelado

Los ejecutivos y gerentes tienen la tarea de hacer malabares con las crecientes presiones en el mercado y la fuerza laboral, gestionar un lugar de trabajo híbrido, abordando desafíos como el calentamiento global a través de estrategias laborales, y persistir ante la incertidumbre. Más allá de eso, el aumento de los disturbios y la violencia sociales y políticos significa que los problemas mundiales en general están afectando a sus empleados de varias maneras.

Dado el estrés de estas presiones, casi todas las conversaciones de entrenamiento con ejecutivos que estoy manteniendo ahora mismo revelan una sensación común que sale a la superficie: el miedo.

El miedo nos paraliza y lleva a conductas contraproducentes. Posponemos la toma de medidas porque tenemos miedo de empeorar las cosas. Centramos nuestra atención en las demandas a corto plazo porque no queremos enfrentarnos al futuro. Estas acciones nos permiten escondernos de nuestros verdaderos sentimientos.

Una cosa que tienen en común estas respuestas al miedo es que son anticipatorias: tenemos miedo de lo que está por suceder. Nuestras mentes luchan con las incógnitas y llenamos los espacios en blanco con resultados nefastos. Nos convencemos de que si anticipamos lo peor, estaremos mejor preparados para ello, mientras que, en realidad, nuestro sombrío pronóstico nos anima a retractarse de los movimientos audaces.

El miedo se manifiesta de muchas maneras en los pasillos corporativos y los canales virtuales. Por ejemplo, muchas empresas se están preparando para una continua incertidumbre económica endureciendo las compensaciones. Los gerentes dudan en dar comentarios duros, preocupados de que los empleados, demasiado estresados, puedan huir. Las personas permanecen congeladas en sus procesos y rutinas actuales, con demasiado miedo como para ofrecer ideas audaces porque la incertidumbre sobre el futuro hace que tengan miedo de pensar en grande. Otros adulan a sus compañeros y directivos porque el desacuerdo puede hacer que reciban críticas o repercusiones peores.

En mis conversaciones con los clientes, hemos ideado cuatro cambios de pensamiento para hacer frente y abordar las manifestaciones del miedo en el trabajo y que puedan pasar de la parálisis a la acción.

De la escasez a la abundancia.

Muchos ejecutivos temen que no haya suficiente: no hay suficientes empleados, clientes, dinero, rellene el espacio en blanco. Como resultado, ceñen los cinturones y aplastan la innovación. Una mentalidad de escasez inhibe el pensamiento expansivo e innovador.

Para combatir este tipo de miedo, pruebe este ejercicio. Cree dos columnas en una hoja de papel. Haga una lista de los artículos que están disminuyendo o escaseando en una columna, como los recortes presupuestarios y las cifras de deserción. En la segunda columna, haga una lista de los elementos que son estables, como los puntos fuertes de su equipo o la infraestructura y los procesos existentes que aprovecha. Este ejercicio posiciona los miedos frente a los hechos de una manera visible. ¿Qué pruebas tiene de escasez y dónde ha encontrado abundancia?

De cerrar a abrir.

El trabajo remoto ha ampliado nuestros horizontes y ha permitido colaboraciones en todo el mundo. Por desgracia, dado que la colaboración entre ubicaciones (a menudo de forma asincrónica) puede llevar más tiempo y requerir más reuniones que el trabajo presencial, nos resulta fácil priorizar nuestras relaciones con las personas con las que trabajamos más estrechamente. Ese enfoque interno nos impide aprovechar la oportunidad del trabajo a distancia para fomentar la diversidad.

Muchos de mis clientes dicen que sus entornos híbridos han creado la localización y han reducido los perímetros de los lugares donde trabajan y viajan. También han circunscrito más estrictamente con quién interactúan. Por ejemplo, dado el exceso de videollamadas consecutivas, una de mis clientas ahora solo se reúne directamente con las personas con las que trabaja. Para los equipos que están fuera de su zona horaria o que no participan directamente, solicita actualizaciones a través de Teams en lugar de hablar con ellos en tiempo real. Esto es cierto para varios clientes cuyas reuniones se limitan más a aquellos con los que trabajan a diario.

Pero centrarse en el interior también genera miedo al exterior, a lo menos familiar o familiar. Para combatir esto, considere la posibilidad de una exposición gradual. ¿Qué es lo único que puede hacer esta semana para ir más allá de sus perímetros habituales? Si tiene miedo de cómo podría responder el equipo de diseño a su decisión de ingeniería, ¿podría invitar a un miembro del equipo de diseño a una videocharla tomando un té o un café y averiguar qué opina de los ajustes en su cambio de función? Experimente con lo que pueda involucrar a una o dos personas diferentes aquí y allá para ampliar su ámbito de interacción.

De congelarse a moverse.

Cuando tememos las consecuencias, podemos pensar que no hacer nada es lo mejor. Pero no tomar una decisión es, en sí mismo, una elección. Si la estasis bloquea el progreso, el movimiento lo desbloquea. Empiece de a poco. En lugar de ignorar las solicitudes para tomar una decisión, asignar recursos o lanzar un proyecto, identifique el siguiente paso para ponerse en marcha. Por ejemplo, puede encuestar a media docena de clientes sobre cómo utilizan su producto para obtener más información sobre el camino a seguir.

También puede probar este ejercicio: Digamos que se siente inmovilizado por el miedo a decepcionar a alguien o a provocar conflictos en un proyecto determinado. En una escala del 1 al 5 (donde 1 no está alineado y 5 está muy alineado), para cada grupo de stakeholders, anote el grado en que están alineados con su visión. Al ver los números en la lista, puede decidir el momento adecuado para incluirlos. Alguien con un número muy bajo se merecería una reunión individual, para no sembrar dudas en todo el grupo. Sería mejor dirigirse a alguien con un número más alto (pero no superalto) en el grupo para rellenar los espacios en blanco en los que otros podrían confundirse igual. Puede que se dé cuenta de que hay una mayor alineación de lo que pensaba, descubra personas con las que pueda aliarse para movilizar a los oponentes o descubra que es usted quien tiene que cambiar de opinión, dada la gran diferencia entre las perspectivas de los demás y las suyas. En ese momento, ya puede decidir el siguiente paso.

De frenético a enfrentarnos a nuestros miedos.

Cuando tenemos miedo, podemos hacer una lista frenética de actividades para evitar enfrentarnos a nuestro miedo. Nunca antes habíamos tenido que responder con tanta diligencia a todos los correos electrónicos, Slack, mensajes de texto o invitaciones a reuniones. Cuanto más miedo tenemos, más nos retiramos de lo que nos asusta al creer que estamos demasiado ocupados para abordarlo.

En vez de eso, bloquee 15 minutos de su calendario para cerrar todos los mensajes y trabajar. Nombre a la supuesta archienemiga que está evitando. Escriba tres columnas: el peor de los casos, la situación actual y el mejor resultado posible. Luego identifique lo que tendría que suceder para que surja cada posibilidad. Por ejemplo, un fracaso total podría significar perder un cliente importante y precipitar la salida de una cascada de clientes. Un éxito rotundo sería aumentar los clientes principales un 50%. La situación actual es de un gran cliente y dos con soporte vital. Al escribir detalles en cada columna, descubrirá que lo peor de los casos es mucho más probable si sigue con sus opciones actuales que si movilizara a su equipo en otra dirección.

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El miedo anticipado aumenta las probabilidades de que nuestras terribles predicciones se cumplan. Nos roba el presente y las decisiones que podríamos tomar para crear una versión mejor de nuestro trabajo y de nosotros mismos. En lugar de permanecer congelado, siga las estrategias para mirar hacia el futuro y darle forma.