Cómo compararse con los mejores

Editado por Timothy B. Blodgett

Ideas para la acción

Una forma de evaluar el desempeño de una organización es, por supuesto, compararlo con el de otras unidades de la empresa. Pero estas medidas a menudo no hacen más que reforzar la autocomplacencia o generar excusas de «no se ha inventado aquí». Sin embargo, las comparaciones con personas ajenas pueden destacar las mejores prácticas del sector y promover su adopción. Esta técnica se denomina comúnmente «evaluación comparativa», un término tomado de la práctica topográfica de comparar elevaciones.

Cuando Xerox comenzó a utilizar la evaluación comparativa en 1979, el objetivo de la dirección era analizar los costes de producción unitarios en las operaciones de fabricación. Conscientes de los precios extremadamente bajos de las fotocopiadoras japonesas de papel normal, el personal de fabricación de Xerox quería determinar si los costes relativos de sus homólogos japoneses eran tan bajos como sus precios relativos. El personal comparó las capacidades operativas y las características de las máquinas japonesas, incluidas las fabricadas por Fuji-Xerox, y desmontó sus componentes mecánicos para examinarlos.

La investigación reveló que los costes de producción en los Estados Unidos eran mucho más altos. Dejando de lado sus procesos de presupuestación estándar, las operaciones de fabricación estadounidenses adoptaron la reducción de los costes japoneses como objetivo para impulsar sus propios planes de negocio. La alta dirección, satisfecha con los resultados, ordenó que todas las unidades y centros de costes de la empresa utilizaran la evaluación comparativa.

Sin embargo, a las funciones de distribución, administración, servicio y otras funciones de soporte les resultaba difícil encontrar una analogía práctica de un producto. Estas unidades no manufactureras empezaron a hacer comparaciones internas, incluida la productividad de los trabajadores en los diferentes centros de distribución regionales y los costes de transporte por libra entre regiones. Luego, analizaron los procesos de la competencia. En logística, eso significaba comparar el transporte, el almacenamiento y la gestión del inventario de la función de distribución de Xerox con las de la competencia.

Sin embargo, la evaluación comparativa con la competencia plantea problemas. Por un lado, las comparaciones con la competencia pueden revelar prácticas que no son dignas de emularse. Por otro lado, si bien la evaluación comparativa de la competencia puede ayudarlo a cumplir con el desempeño de sus competidores, es poco probable que revele prácticas para superarlos. Además, obtener información sobre la competencia es obviamente difícil. Por último, hemos observado que las personas son más receptivas a las nuevas ideas que vienen de fuera de su propio sector. La evaluación comparativa de no competidores, entonces, es el método preferido.

Una investigación no relacionada con la competencia puede proporcionar a la dirección información sobre las mejores prácticas funcionales de cualquier sector. Estos pueden incluir avances tecnológicos no reconocidos en su propio sector (como los códigos de barras, que se originaron en la industria de abarrotes, pero que desde entonces se han aplicado ampliamente). La adopción de estas prácticas puede ayudarlo a lograr una ventaja competitiva.

El primer paso del proceso consiste en identificar lo que se utilizará como punto de referencia (relaciones entre gastos e ingresos, rotación del inventario, llamadas de servicio, satisfacción del cliente), sea cual sea el «producto» de la función en particular. A continuación, determine las áreas que necesitan mejorar.

Según la experiencia de Xerox, los directivos tienden a concentrarse primero en la comparación de costes. Pero a medida que van adquiriendo más conocimientos sobre la evaluación comparativa, los directivos descubren que es más importante entender las prácticas, los procesos y los métodos, ya que definen los cambios necesarios para alcanzar los costes de referencia. Además, a medida que los directivos confíen más en la evaluación comparativa, podrán ampliarla fácilmente más allá de la reducción de costes y abarcar factores que generen beneficios, como los niveles de servicio y la satisfacción de los clientes.

L&D y L.L. Bean

¿Dónde encuentra a los no competidores bien gestionados con fines de comparación? Los informes anuales y otras publicaciones de fácil acceso pueden revelar los indicadores brutos de una operación eficiente. Las medidas reconocidas universalmente, como el ROA, los ingresos por empleado, las rotaciones de inventario y el porcentaje de gastos de venta, generales y administrativos, ayudarán a identificar las empresas bien gestionadas.

Para identificar un desempeño superior en determinadas funciones, Xerox se basa especialmente en revistas especializadas, consultores, informes anuales y otras publicaciones empresariales en las que aparecen «declaraciones de orgullo», y en las presentaciones en foros profesionales y de otro tipo. Siguen apareciendo las mismas organizaciones bien administradas.

Conseguir la cooperación de un no competidor en la empresa suele ser más fácil porque los profesionales de una función están ansiosos por comparar notas. Quieren saber cómo se compara su sistema. De hecho, varios no competidores han accedido a compartir los gastos de los estudios de evaluación comparativa con Xerox.

Una de las experiencias de evaluación comparativa más valiosas de Xerox, con L.L. Bean, Inc., la tienda minorista de artículos deportivos para actividades al aire libre y empresa de pedidos por correo, ilustra bien el funcionamiento de estas empresas. Lo llevó a cabo la unidad de logística y distribución de Xerox, que es responsable de la gestión del inventario, el almacenamiento y el transporte de máquinas, piezas y suministros.

Históricamente, los aumentos de productividad de L&D habían sido del 3%% a 5% por año. En 1981, estaba claro que era necesario mejorar para mantener los márgenes de beneficio ante los recortes de los precios de la industria.

El área de control de inventario había instalado recientemente un nuevo sistema de planificación y la función de transporte estaba aprovechando las oportunidades que ofrecía la desregulación. El almacenamiento era lo siguiente en la lista de mejoras y los directores de los centros de distribución querían un cambio. Identificaron la zona de recogida como el peor cuello de botella de la secuencia de recepción y envío.

Había aparecido en escena una nueva tecnología, los sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (ASRS) para la manipulación de materiales, que fue objeto de un acalorado debate en la función de distribución de Xerox. La empresa acababa de construir un almacén ASRS de gran altura para materias primas y piezas de ensamblaje en Webster, Nueva York, en el mismo complejo que un gran centro de distribución de productos terminados. Las evaluaciones comparativas internas realizadas por L&D mostraron que las grandes inversiones en equipos de capital para el ASRS no podían justificarse desde el punto de vista de los costes de los productos terminados. Necesitaban una forma diferente de impulsar la productividad del almacenamiento y la manipulación de materiales, pero ¿qué?

En enero de 1981, L&D asignó a un miembro del personal medio tiempo para encontrar un no competidor adecuado como punto de referencia en las áreas de almacenamiento y manipulación de materiales. El miembro del personal consultó revistas especializadas y consultó con asociaciones profesionales y consultores para encontrar las empresas con mejor reputación en el negocio de la distribución. Luego, se dirigió a esas empresas con características de producto genéricas y niveles de servicio similares a los de las piezas y suministros reprográficos de Xerox.

En noviembre, el miembro del personal había elegido a L.L. Bean como el mejor candidato para la evaluación comparativa. De especial interés fueron las operaciones de almacén de Bean. El miembro del personal resumió sus impresiones en una nota dirigida a su jefe:

«Me impresionó especialmente el diseño del sistema de almacén de L.L. Bean. Aunque es extremadamente manual por naturaleza, el diseño minimiza la mano de obra, entre otras ventajas. La operación tampoco se prestaba a la automatización [de la manipulación y la recolección]. Por lo tanto, el diseño se basaba en técnicas de manejo muy básicas, pero se pensó e implementó cuidadosamente. Además, el diseño se seleccionó con la plena participación de los trabajadores por hora. Fue la primera operación de almacén diseñada por Quality Circles».

Para el profano, es posible que los productos de L.L. Bean no se parezcan a las piezas y suministros de Xerox. Sin embargo, para el profesional de la distribución, la analogía era sorprendente: ambas empresas tuvieron que desarrollar sistemas de almacenamiento y distribución para gestionar productos de diferentes tamaños, formas y pesos. Esta diversidad impidió el uso del ASRS.

Tres meses después, un equipo de Xerox visitó las operaciones de Bean en Freeport, Maine. Además de la persona encargada de la evaluación comparativa en L&D, el equipo estaba formado por un director de operaciones de la sede y un director de un centro de distribución sobre el terreno. Estas dos personas representaban a los empleados de línea que, en última instancia, harían cualquier cambio.

El análisis de los hallazgos en Rochester, Nueva York, reveló una gama más amplia de actividades dirigidas por ordenador que las de Xerox. Estas actividades incluían:

Organizar los materiales por velocidad, es decir, los que se movían rápido se almacenaban más cerca de la ruta de recolección. Almacenar los materiales entrantes de forma aleatoria para maximizar la utilización del espacio del almacén y minimizar la distancia de viaje del montacargas.

Clasificar y liberar los pedidos entrantes a lo largo del día para minimizar la distancia de viaje del recolector (lo que se conoce como programación a intervalos cortos).

Basar las bonificaciones de incentivo en la selección de la productividad compensadas por las tasas de error.

Automatizar la manifestación de los transportistas salientes calculando los costes de transporte con antelación.

Planea implementar la captura automática de datos mediante códigos de barras.

La prueba I compara el rendimiento potencial del almacén más eficiente de Xerox que estaba planificado en ese momento con el rendimiento de L.L. Bean en febrero de 1982. Debido a la naturaleza de sus operaciones, Xerox solía recoger varias piezas por pedido, por lo que Xerox tenía una cifra más alta de piezas por día-hombre. Pero L.L. Bean podría elegir casi tres veces más líneas por día-hombre. (Una línea, que representa la distancia de viaje del recolector para un viaje a una papelera, es la medida crucial de la productividad).

Anexo I Comparación de los principales criterios de rendimiento en dos centros de distribución

El informe que documentaba los hallazgos despertó un gran interés en la organización de I+D de Xerox, sobre todo porque el de Bean era un sistema que requería mucha mano de obra y que podía adaptarse con bastante facilidad a los propósitos de Xerox. Como resultado, L&D incorporó algunas de las prácticas de L.L. Bean en un programa para modernizar los almacenes de Xerox. Estas prácticas incluían la ubicación de los materiales organizada por velocidad, para acelerar el flujo de materiales y minimizar la distancia de viaje del recolector, además de mejorar la participación del ordenador en la operación de recogida. Xerox está creando ahora un almacén totalmente gestionado por ordenador.

Más experiencia

La evaluación comparativa se ha convertido en una práctica continua en Xerox Logistics and Distribution. El requisito de llevar a cabo el procedimiento ha reducido la organización a las operaciones individuales, que ahora realizan su propia evaluación comparativa en lugar de que la realice un especialista. Como el proceso se entiende bien y dado que las personas que lo emprenden son las que implementan las conclusiones, la evaluación comparativa es ahora mucho más fácil de llevar a cabo que antes. L&D ha adoptado muchas veces el enfoque de no competencia en la evaluación comparativa. La prueba II muestra algunas de las prácticas que Xerox descubrió con este método.

Anexo II: Prácticas descubiertas mediante una evaluación comparativa no competitiva

Gracias a estos esfuerzos, L&D ha aumentado considerablemente su productividad. Antes de la evaluación comparativa, la organización lograba un aumento anual de productividad del 3%% a 5%; ahora se esfuerza por lograr y alcanza mejoras de 10%. De esa cifra, unas 3% a 5% se deriva de investigaciones tipo L.L. Bean, en las que se utilizan tanto competidores como no competidores. Además, las personas que participan en el proceso de evaluación comparativa suelen darse cuenta de que el trabajo amplía y fomenta su crecimiento profesional. Se vuelven más útiles para la organización.

L.L. Bean, dicho sea de paso, también se ha beneficiado. Tras ver el éxito de Xerox, la empresa adoptó la evaluación comparativa como parte de su propio proceso de planificación.