Cómo asegurarse de que los equipos ágiles pueden trabajar juntos

Marina Nasr/EyeEm/Getty Images

El aumento de la volatilidad, la incertidumbre, la creciente complejidad y la información ambigua (VUCA) han creado un entorno empresarial en el que la colaboración ágil es más importante que nunca. Las organizaciones tienen que estar continuamente atentas a las nuevas novedades del mercado y a las amenazas competitivas, identificar a los expertos esenciales y formar y disolver equipos con agilidad para ayudar a abordar esos problemas con rapidez. Sin embargo, estos grupos multifuncionales a menudo se topan con incentivos desalineados, decisiones jerárquicas y rigideces culturales, lo que provoca que el progreso se estanque o que no se tome ninguna medida.

Considere el caso de una organización de nuestro consorcio, la Connected Commons, que descubrió una tecnología audiovisual innovadora que diferenciaría a la organización en los canales existentes, pero que también tenía el potencial de abrir mercados completamente nuevos. El CEO lo anunció como un punto de inflexión en el crecimiento y creó una iniciativa interfuncional con más de 100 empleados importantes para llevarla a nuevos canales comerciales. Sin embargo, lamentablemente el progreso no estuvo a la altura de las expectativas. Los empleados asignados a la iniciativa tenían dificultades para hacer tiempo para el trabajo. A menudo no entendían la experiencia o los valores de las diferentes funciones y abogaban de manera demasiado agresiva por sus propias soluciones. El grupo se sorprendió varias veces por las exigencias de las partes interesadas externas. A pesar de la visibilidad, el mandato fundamental y la innovadora tecnología de este proyecto, la organización se vio obstaculizada en última instancia en lo que respecta a una colaboración ágil. Esta historia no es única.

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Una parte importante del problema es que el trabajo se realiza mediante la colaboración en redes de relaciones que a menudo no reflejan las estructuras de presentación de informes formales ni los procesos de trabajo estándar. Intuitivamente, sabemos que la intensidad colaborativa del trabajo se ha disparado y que las colaboraciones son fundamentales para la agilidad. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no gestionan la colaboración interna de forma productiva y asumen que la tecnología o los organigramas formales pueden generar agilidad. Estos esfuerzos suelen fracasar porque carecen de redes informales; por ejemplo, los empleados que comparten un interés por una innovación tecnológica, como la inteligencia artificial, o una pasión por la sostenibilidad medioambiental, que pueden unir los sistemas empresarial y operativo de la organización aportando ideas vanguardistas a las personas que tienen los recursos para empezar a experimentarlas e implementarlas.

Nuestra investigación se centra en la agilidad no como un ideal general, sino en lo que más importa: en el punto de ejecución, cuando los equipos trabajan en nuevos productos, iniciativas estratégicas o con los principales clientes. Todos estos puntos de ejecución son esenciales para las organizaciones, pero todos tienen ineficiencias a menos que se gestionen como una red. Evaluamos a estos grupos de importancia estratégica en una amplia gama de organizaciones globales mediante encuestas de red, que realizaron más de 30 000 empleados. También realizamos cientos de entrevistas con trabajadores y líderes de estas empresas. Descubrimos que la agilidad en el punto de ejecución normalmente se crea a través de redes a nivel de grupo, como equipos de desarrollo de cuentas o nuevos productos formados por empleados de toda la organización, redes laterales entre los principales procesos de trabajo, equipos y grupos de trabajo temporales que se forman para impulsar un cambio organizativo crítico o responder a una amenaza estratégica, y comunidades de práctica que permiten a las organizaciones disfrutar de los verdaderos beneficios de la escala. Estas y otras redes laterales proporcionan agilidad cuando se nutren en cuatro dimensiones: 1) gestionar el centro de la red, 2) captar la periferia, 3) unir silos selectos y 4) aprovechar los límites. Líderes que nutren sus redes internas de esta manera producir mejores resultados—financiero, estratégico y relacionado con el talento. He aquí cómo:

Gestionar el centro de la red

Cuando la agilidad se ve desde el punto de vista de la red, se hace evidente que la colaboración nunca se distribuye por igual. Normalmente vemos que entre el 20 y el 35% de las colaboraciones valiosas provienen solo del 3 al 5% de los empleados. Por causas ajenas a su voluntad, se confía demasiado en estas personas y tienden a lenta capacidad de respuesta grupal, a pesar de trabajar hasta el límite de su ingenio. Es más probable que se agoten y abandonen la empresa, creando brechas en la red, que luego se convierten en otro obstáculo para la agilidad. Los altos directivos tienen que considerar los casos en los que la sobrecarga en el centro de la red podría impedir una colaboración ágil y:

• Animar a los empleados abrumados a redistribuir el trabajo colaborativo junto con sus directivos. Obra innovadora del Instituto de Productividad Empresarial (PDF) descubrió que reconocer y cambiar las demandas de colaboración de esta manera es una práctica que tiene tres veces más probabilidades de encontrarse en las organizaciones de alto rendimiento que en las que tienen un rendimiento inferior.
• Entienda cómo los empleados han acabado en el centro — y si se debe a un cargo formal o a características personales, tome las medidas correctivas necesarias para reducir la sobrecarga. Por ejemplo, los simples cambios en unos pocos comportamientos pueden producir tanto como 18-24% más tiempo para colaborar. Estos comportamientos incluyen: gestionar las reuniones de manera más eficiente, crear un clima eficaz de uso del correo electrónico, bloquear el tiempo en los calendarios para un trabajo reflexivo, negociar las demandas de funciones y evitar los factores desencadenantes que nos llevan a todos a participar en proyectos o reuniones cuando no deberíamos, por nombrar solo algunos.
• Mapear las interdependencias entre los diferentes equipos donde contribuyen sus actores centrales, para entender y planificar los posibles riesgos. Cuando una estrella es el centro de varios proyectos, una sorpresa en un equipo puede crear una mala onda más allá del equipo sacudido. Asegúrese de que los líderes de equipo tienen un plan de respaldo para cubrir estas emergencias.

Involucrar a los actores marginales de la cadena

La agilidad requiere la integración de diferentes capacidades y perspectivas para entender los problemas de la VUCA y averiguar qué tipos de expertos se necesitan para abordarlos. Pero quienes ven el mundo de otra manera o que son nuevos en un grupo a menudo languidecen en los límites de la red. Mientras que se confía demasiado en los que están en el centro, los que están al margen no suelen ser aprovechados de una manera que permita una colaboración ágil. Por ejemplo, nuestras investigaciones muestran que un recién llegado puede tardar de tres a cinco años en replicar la conectividad de un equipo de alto rendimiento. Sin embargo, pocas organizaciones ofrecen tanto lujo de tiempo: nuestras investigaciones también muestran que si una contratación con experiencia no se integra en proyectos importantes dentro del primer año, corren un grave riesgo de marcharse antes de cumplir los tres años.

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Lograr que otros confíen en los empleados marginales es esencial para atraerlos a una colaboración ágil. Su competencia no suele estar en duda, si tiene procesos rigurosos de contratación y ascenso basados en los méritos; el truco está en hacer que los demás confíen en sus motivos («¿Se llevará el crédito indebido?» o «¿Se irá con mis clientes?») si pocos colegas pueden dar fe de su carácter. La alta dirección puede ayudar tomando las siguientes medidas:

• Cree un programa de «joyas ocultas» para ayudar a descubrir expertos con un gran potencial pero ignorados quién podría quitarle parte de la carga a los jugadores centrales con exceso de trabajo. Modele este comportamiento, por ejemplo, asignando a una prometedora la codirección de una iniciativa de alto estatus.
• Ayude a los marginados a crear «atracción» para su trabajo. En lugar de transmitir su experiencia a otros miembros de la red, hay que ver a estos empleados como un recurso estratégico para aprovechar las oportunidades. Esto se hace identificando el valor mutuo y haciendo coincidir las capacidades marginales con las necesidades de la red.
• Empareje a los recién llegados y a las personas influyentes de la red mediante la contratación de personal o la tutoría. Esta sencilla práctica triplica la conectividad de los recién llegados en comparación con los que no tienen esta experiencia.
• Cree entornos inclusivos y de confianza para facilitar una colaboración ágil. Existe una cultura del miedo cuando los empleados no se sienten seguros al presentar ideas y los que están al margen pueden tener menos confianza en contribuir. Las organizaciones de alto rendimiento tienen 2,5 veces más probabilidades de facilitar un entorno de comunicación segura (PDF).

Uniendo silos selectos

Todas las organizaciones que estudiamos tenían problemas con los silos en función, experiencia, geografía, nivel y cultura, ya fueran ocupacionales o nacionales. La lente de la red puede ayudar a descubrir puntos específicos que, si se cruzan, podrían generar beneficios de agilidad, en lugar de unir todos los silos de manera ineficiente. A menudo, esto significa conectar a personas entre unidades o geografías realizando un trabajo similar para obtener los beneficios de la escala o identificar los puntos en los que la integración de diferentes perspectivas produce una innovación ágil. Este tipo de colaboración multidisciplinaria produce mayores ingresos y beneficios porque aborda problemas de mayor valor. Motivar a los expertos a participar en una colaboración ágil requiere no solo que identifiquen y aprecien los conocimientos de otros silos, sino también que estén dispuestos a ceder parte del control y la autonomía sobre la dirección de un proyecto. Los altos directivos pueden ayudar a motivar a los expertos con las siguientes acciones:

• Fije objetivos específicos y recompense la colaboración ágil. Nuestra investigación encontró que, en comparación con las organizaciones con bajo rendimiento, las organizaciones de alto rendimiento tienen entre tres y cinco veces más probabilidades de recompensar la colaboración (PDF), motivar a los empleados a ir más allá de los silos. Nuestros estudios sobre las empresas que utilizan los comentarios de los pares para identificar y celebrar eficazmente a los colaboradores ágiles muestran que estos procesos de abajo hacia arriba suelen descubrir a personas excelentes a las que, de otro modo, las evaluaciones formales de desempeño podrían pasar por alto.
• Utilice los datos y el análisis para entender dónde existen los silos, para desbloquear una posible colaboración ágil. En un estudio, descubrimos discrepancias en las conexiones entre la sede y las filiales, y una mala colaboración entre ingeniería y ventas. Esta visión presentó los argumentos empresariales a favor de celebrar sesiones de lluvia de ideas para crear conexiones y mejorar la comunicación. Un enfoque basado en los datos no solo es más preciso y menos sesgado que confiar en las percepciones de las personas, sino que también demuestra de manera más convincente la ventaja cuantificable de la colaboración ágil.
• Identifique a los expertos dispersos en los silos y los puntos de cruce clave de la empresa para una colaboración ágil. Cree «comunidades de práctica» o iniciativas de desarrollo empresarial para ayudar a compartir conocimientos o recursos. Por ejemplo, muchas firmas de servicios empresariales están incitando a los profesionales que atienden a clientes de sectores similares, como los seguros o la biotecnología, a reunirse de manera informal y compartir información y pistas sobre el sector. Los bien conectados actúan como puentes hacia y desde los silos. Algunas firmas han encomendado con éxito a los empleados con alto potencial el seguimiento de la evolución de la experiencia en los departamentos adyacentes, lo que tiene que ser un proceso dinámico, definitivamente no una base de datos de conocimientos. Se debe reconocer a estos empleados por identificar oportunidades de utilizar el conocimiento entre silos. Los programas de intercambio o los programas de rotación también pueden ayudar en este caso.

Abarcando las fronteras externas

La agilidad prospera cuando los empleados entienden su organización dentro del ecosistema más amplio y buscan continuamente las novedades del mercado que representan amenazas u oportunidades. Hacerlo requiere un conocimiento dinámico de organismos externos, como la competencia, los clientes, los reguladores y las comunidades o asociaciones de expertos. Quienes cruzan la frontera entre los actores internos y externos pueden resolver los problemas de formas únicas, porque pueden acceder a los conocimientos de estos mundos diferentes. También pueden facilitar una colaboración ágil integrando de manera eficiente puntos de vista dispares y creando soluciones para múltiples partes interesadas, pero necesitan contar con las facultades, la gestión y los recursos adecuados para hacerlo. Los altos directivos pueden facilitar esto haciendo lo siguiente:

• Identifique y reclute personas que superen los límites para ayudar a abordar problemas irritantes. Las personas que conectan a la organización con su ecosistema pueden proponer planes que se puedan implementar de manera factible, ya que tienen acceso a las rutas informativas más cortas de la red y legitimidad en un contexto medioambiental más amplio.
• Fomentar las relaciones y promover el intercambio de información mediante la organización de foros o eventos especiales que reúnan a los principales actores de todo el ecosistema. Este enfoque ayuda a crear más personas en su organización que sean capaces de funcionar como puentes con partes externas y proporciona información sobre los puntos débiles y las oportunidades del ecosistema.
• Promover la conectividad con las principales partes interesadas externas. Las organizaciones con alto rendimiento tienen 2,5 veces más probabilidades de fomentar la interacción con las partes interesadas externas (PDF) como clientes, proveedores, organismos reguladores o asociaciones profesionales. Los altos directivos deberían exigir a los empleados que tienen buenos contactos internos que trabajen en conexiones externas, o sugerir que los que tienen buenos contactos externos sean mentores de los empleados subalternos en la creación de redes para garantizar que se superen los límites.

Gestionar a estos actores colaborativos como parte de una red puede ayudar a las organizaciones a ser más ágiles. Aunque la colaboración ágil requiere una reevaluación continua de problemas complejos, las empresas pueden combinar y recombinar la experiencia esencial de todos los puntos de la red para abordar los problemas de la VUCA. Al fomentar de manera constante una colaboración ágil, la alta dirección puede acceder de manera más eficaz y eficiente a la profundidad de experiencia necesaria de los principales colaboradores de la organización.