Cómo hacer concesiones estratégicas

Cuando los directores ejecutivos se fijan varios objetivos de alto nivel, como aumentar la cuota de mercado, entrar en nuevos mercados y perseguir la innovación, todo al mismo tiempo, promocionan con entusiasmo las ventajas de cada uno de ellos. Se fijan objetivos numéricos ambiciosos. Reúnen a las tropas detrás de la visión. Pero rara vez hablan explícitamente del valor que están dispuestos a sacrificar en uno de esos objetivos para conseguir más valor en otro. En cuanto a sus objetivos estratégicos, naturalmente «lo quieren todo» y se resisten a hablar de sacrificios. A falta de una orientación explícita, los ejecutivos y los directivos que están por debajo de ellos sustituyen el del CEO por su propio juicio, ponderando los objetivos contradictorios de manera diferente y, al hacerlo, llevan a la organización en muchas direcciones desalineadas a la vez.

Para los nuevos directores ejecutivos que están aportando una visión nueva a una empresa o para los líderes establecidos que están trazando un nuevo rumbo para una organización que ha empezado a estancarse, la solución consiste en ofrecer a su equipo un «cálculo de sacrificio», una fórmula específica para hacer concesiones entre los objetivos. Por ejemplo, un CEO que busque simultáneamente un cierto nivel de rentabilidad y cuota de mercado en nuevos mercados en crecimiento podría dejar claro que está dispuesto a sacrificar el 10% de los beneficios en los próximos tres años para aumentar las ventas en un mercado en crecimiento determinado en un 15%.

Los conflictos que requieren sacrificios son comunes en todos los sectores. ¿Cuánta rentabilidad a corto plazo está dispuesto a perder un fabricante de automóviles durante su transición para convertirse en productor exclusivo de vehículos eléctricos? ¿Cuáles son las desventajas entre el regreso a la oficina después de una pandemia y la posibilidad de contratar a los mejores talentos sin importar la geografía? ¿Qué impacto está dispuesta a sufrir la organización en términos de beneficios, activos varados y mayores costes operativos en un momento dado de su viaje hacia cero emisiones netas?

Al hacer explícito el grado de sacrificio entre objetivos tan conflictivos y cuantificarlo, los directores ejecutivos pueden replantear la toma de decisiones y dar a los ejecutivos las herramientas para que tomen decisiones alineadas con su visión. En lugar de deliberaciones basadas en la promoción, en las que los defensores de diferentes cursos de acción presentan argumentos afirmativos, el debate se centra en el sacrificio: ¿cuánto de una cosa estamos dispuestos a renunciar para conseguir más de otra?

[

Insight Center Collection

Setting Your Corporate Strategy

Beyond a return to “normal.”

](/insight-center/setting-your-corporate-strategy)

Así es como puede establecer esta nueva forma de pensar las inversiones estratégicas e introducir un «cálculo del sacrificio» para garantizar una mayor alineación en la toma de decisiones:

Determine cómo calculan los miembros individuales del equipo las principales compensaciones.

El primer paso es determinar el cálculo que emplea cada miembro del equipo al sopesar los objetivos. Por ejemplo, el CEO de un fabricante farmacéutico mundial pensó que había dejado claro que tenía la intención de hacer que la empresa pasara de los fármacos convencionales de moléculas pequeñas a nuevas tecnologías, como la terapia celular y génica. A pesar de que los ejecutivos afirmaron que entendían la visión, el progreso siguió siendo lento. Las recomendaciones de inversión se desviaron solo marginalmente de la trayectoria actual: se basaron en fármacos de moléculas pequeñas y se realizaron estudios de gestión del ciclo de vida de los medicamentos actuales para posibles ajustes que prolongaran su vida útil en el mercado. Las recomendaciones que se desviaron bruscamente de ese camino encontraron una fuerte resistencia.

El CEO inició una serie de entrevistas individuales con miembros del equipo directivo en las que se abordó el tema de la innovación frente a mantener el rumbo con las moléculas pequeñas y las otras áreas clave de la visión del CEO que giraban en torno a las compensaciones: beneficios a corto plazo frente a beneficios a largo plazo, modelos de negocio digitales frente a los canales establecidos, contribución a la sociedad frente a las expectativas de los mercados de capitales e investigación y descubrimiento frente al desarrollo comercial.

En el caso de la innovación, la pregunta era: ¿cuántas probabilidades de éxito técnico (PTS) sacrificaría si eso se tradujera en una mayor innovación? En otras palabras, ¿qué tipo de tasa de fracaso está dispuesto a aceptar en el desarrollo de un posible fármaco taquillero o de una terapia innovadora?

Ninguno de los miembros del equipo se opuso a la innovación; simplemente ponderaron los factores subyacentes de su forma de pensar de manera diferente. El bando que parecía más reacio a la nueva visión dio más peso a la probabilidad de éxito técnico, a la innovación progresiva y constante. En su opinión, centrarse en las capacidades tecnológicas actuales garantizaba una alta probabilidad de éxito en el desarrollo y una comercialización eficiente a través de la experiencia y los canales establecidos. Los ejecutivos, más alineados con la visión del CEO, dieron más importancia a dar grandes saltos adelante en términos de innovación. Pensaron que la adopción de nuevas tecnologías podría ampliar los conocimientos de la empresa, atraer nuevos talentos y dar acceso a nuevos mercados.

A pesar de las mejores intenciones de todas las partes, estas diferentes preferencias fueron una receta para la desalineación y la parálisis. Por ejemplo, el director de descubrimientos podría estar dispuesto a sacrificar un PTS alto, por ejemplo, del 30% en un proyecto con una tecnología poco atractiva, como moléculas pequeñas, por un PTS más bajo, digamos, del 5%, en un proyecto con una tecnología atractiva, como la terapia celular y génica. Pero si el jefe de desarrollo no estaba dispuesto a sacrificar ese grado de PTS, entonces dos unidades que dependen una de la otra funcionan con propósitos opuestos.

Cuando se comparten esos resultados, los equipos ejecutivos suelen quedar tan profundamente sorprendidos como los directores ejecutivos por las grandes divergencias en las cifras. Los que están muy desfasados con sus colegas y el CEO se preguntan si realmente entienden la estrategia. Los que dan el paso ganan más confianza al saber que están en la misma página que el CEO.

Establezca un cálculo común.

Para evitar que las divergencias en la forma de hacer concesiones socaven la visión estratégica, los directores ejecutivos deberían dejar claro qué parte de un objetivo están dispuestos a sacrificar en favor de objetivos contradictorios. El objetivo es determinar el peso que se debe conceder a cada objetivo y, en última instancia, obtener un conjunto de objetivos ponderados que se puedan utilizar para evaluar cualquier oportunidad.

Por ejemplo, el CEO de un importante proveedor de tecnología para la industria energética había reconocido la necesidad de hacer la transición de su cartera a las tecnologías del futuro. Esto requirió decisiones graduales sobre inversiones en tecnología que tenían el potencial de acabar con la rentable actividad principal actual.

El CEO dividió esta visión en los objetivos de «abordar las necesidades futuras de los clientes» e «invertir en soluciones rentables a corto plazo», entre otros. Abordar las necesidades futuras de los clientes se inclinó por las nuevas tecnologías, como las tecnologías de captura y almacenamiento de carbono o las inversiones en aplicaciones de hidrógeno y su infraestructura. En ese momento, solo unas pocas de estas tecnologías ofrecían el margen de beneficio deseado a la empresa. Así que el segundo objetivo, «invertir en soluciones rentables a corto plazo», consistía en expandir la rentable actividad principal o centrarse en tecnologías más avanzadas.

La orientación del CEO consistía en centrarse en las soluciones que ya eran rentables y, al mismo tiempo, reconocer que abordar adecuadamente las necesidades futuras de los clientes podría generar un mayor valor a largo plazo. Pero, ¿qué significaría eso en concreto en lo que respecta a priorizar las inversiones?

En primer lugar, el equipo tuvo que desarrollar criterios para evaluar en qué medida una inversión «responde a las necesidades futuras de los clientes» y representa «soluciones rentables a corto plazo». Las diferentes empresas pueden utilizar diferentes criterios para cumplir un objetivo determinado, pero la cuestión es poder medir hasta qué punto una oportunidad cumple objetivos determinados para poder comparar las oportunidades.

Para la empresa de tecnología energética, los criterios para determinar las «necesidades futuras de los clientes» incluían, entre otros: 1) la facilidad de integrar la tecnología de la empresa con la tecnología existente del cliente, 2) la capacidad de abordar los puntos débiles de los clientes y 3) la capacidad de mejorar el nivel de responsabilidad social del cliente, como una mejor puntuación ambiental, social y de gobierno (ESG). A continuación, el equipo desarrolló escalas para puntuar cada criterio del 0 al 100%. Una vez determinada la puntuación porcentual para cada uno de los criterios, se promediaron los porcentajes para obtener una puntuación general del objetivo.

Los criterios para «invertir en soluciones rentables a corto plazo» incluían, entre otros: 1) el margen de beneficio típico de una tecnología, 2) el tamaño actual del mercado y 3) la competitividad actual del mercado. Al igual que con otros objetivos, se desarrollaron escalas para puntuar cada criterio del 0 al 100% y las puntuaciones se promediaron para obtener una puntuación general del objetivo.

Para determinar el peso relativo de los dos objetivos, el CEO describió varios proyectos que le parecieron igual de atractivos, proyectos cuyas ventajas y desventajas relativas entre los objetivos se compensan entre sí. Por ejemplo, el CEO dijo que le era indiferente entre una inversión A, que obtuvo un 50% en términos de satisfacer las necesidades futuras de los clientes, y un 80% en términos de soluciones rentables a corto plazo, y una inversión B, que obtuvo un 70% en las necesidades de los clientes y un 40% en una solución rentable a corto plazo. Esta declaración de indiferencia dejó claro que el CEO estaría dispuesto a sacrificar hasta el doble en términos de soluciones rentables a corto plazo (el 80% de A frente al 40% de B.) para lograr beneficios en la satisfacción de las necesidades futuras de los clientes (el 50% para A frente al 70% para B). En otras palabras, al evaluar las oportunidades, las «necesidades futuras de los clientes» deberían tener el doble de peso que las «soluciones rentables a corto plazo».

Si no hubiera habido más de esos dos objetivos, su peso en el cálculo a la hora de evaluar cualquier inversión habría sido del 67% para las «necesidades futuras de los clientes», frente al 33% para las «soluciones rentables a corto plazo». Sin embargo, había objetivos adicionales que había que sopesar. Así que, utilizando esta ponderación de las «necesidades futuras de los clientes» como punto de referencia, el CEO y su equipo realizaron comparaciones similares con otros tres objetivos estratégicos clave para llegar a declaraciones de indiferencia que arrojaran ponderaciones relativas para los cinco objetivos. De nuevo, las pesas sumaron un 100%. Cualquier nueva oportunidad se marcaría contra la balanza para cada objetivo y cada puntuación se multiplicaría por las ponderaciones. Con este «cálculo del sacrificio» en la mano, la empresa podría evaluar todas las oportunidades de manera uniforme y cuantitativa y los miembros del equipo podrían tomar decisiones independientes en línea con la visión estratégica del CEO.

Utilice el cálculo para guiar las deliberaciones.

Un cálculo específico es especialmente útil cuando el equipo ejecutivo asigna recursos entre las numerosas inversiones propuestas que deben tener en cuenta. El conjunto de inversiones en las que todos están de acuerdo se puede aprobar de inmediato. Las inversiones propuestas que el equipo ocupe un lugar bajo pueden rechazarse o devolverse a sus creadores para que las modifiquen. El equipo directivo podrá entonces centrar su energía en las inversiones propuestas intermedias, aquellas en las que la gente pueda estar en desacuerdo. Ahí es cuando pasa a primer plano el cálculo de varias compensaciones.

Para que quede claro, el cálculo no puede eliminar automáticamente los desacuerdos. Los miembros del equipo pueden estar de acuerdo con la fórmula, pero no estar de acuerdo en cuanto a si una inversión específica se ajusta a esos requisitos. Para lograr un aumento del 15% en las ventas en China, por ejemplo, una propuesta podría incluir aumentar considerablemente la fuerza de ventas en ese país, aumentar sustancialmente los gastos en publicidad y promoción, construir una fábrica y otras medidas. Algunos podrían decir que esas cosas no son suficientes para lograr un aumento de ventas del 15% en ese país. Otros podrían argumentar que esas cosas reducirán las ganancias en más de la cantidad permitida. Algunos podrían argumentar que la inversión no cumplirá ninguno de los dos parámetros del cálculo.

Por lo general, la evaluación de las alternativas y las oportunidades de inversión se basa en predicciones y estimaciones sobre el futuro en las que, naturalmente, las personas no están de acuerdo. La solución consiste en realizar un «análisis de sensibilidad» diseñado para determinar si una diferencia de opinión concreta sobre los efectos de una acción propuesta cambia realmente el atractivo de las alternativas de una manera que se traduciría en una decisión diferente.

Si, en última instancia, no cambia la decisión, todos los miembros del equipo deberían estar a favor de seguir adelante con la propuesta, a pesar de las diferentes valoraciones de una acción en particular. Si el análisis de sensibilidad revela que la incertidumbre en torno a los impactos estimados de las alternativas en los objetivos cambiaría la decisión, entonces ha descubierto un factor externo o una incertidumbre que es tan importante que tiene que hacer más análisis y retrasar la decisión hasta que la comprenda mejor.

El cálculo que el CEO ha establecido para la compensación entre beneficios y nueva penetración en el mercado ayuda al equipo a reconocer la inevitabilidad de los sacrificios entre los objetivos y les proporciona un punto de referencia común con el que poner a prueba los argumentos y los desacuerdos. Este enfoque separa el debate de las suposiciones sobre las alternativas (lo que sabe de un proyecto) de las preferencias subyacentes (lo que se prioriza en un proyecto) y centra el debate en las preferencias y su importancia relativa. Como todo el mundo habla el lenguaje del sacrificio y tiene una fórmula para calcularlo, el equipo puede abordar de manera incisiva las inversiones más controvertidas, llegar eventualmente a un acuerdo y alinearse explícitamente en torno a la decisión.

La lección para los líderes es clara: evalúe la alineación dentro del equipo de liderazgo y comprenda hasta qué punto la comprensión de los objetivos y su importancia relativa se desvía de la visión del líder. Separe lo que sabe sobre un proyecto propuesto (sus ventajas y desventajas) de la comprensión de su importancia relativa y las suposiciones subyacentes que impulsan las preferencias individuales. Proporcione una guía clara sobre cómo deben calcularse los sacrificios. Al codificar la forma en que ponderan los objetivos, los directores ejecutivos, que en la práctica no pueden participar en todas las deliberaciones, dan rienda suelta a sus organizaciones para que tomen decisiones mejores y más rápidas que estén alineadas con la estrategia a largo plazo de la empresa.