Cómo tomar buenas decisiones, de forma rápida

Como muchos líderes jóvenes, al principio de mi carrera, pensé que una buena decisión era aquella que atraía una aprobación generalizada. Cuando mis colegas sonrieron y asintieron con la cabeza, se reforzó (al menos en mi mente) que yo era un excelente tomador de decisiones.

Pero con el paso del tiempo, me di cuenta de la falacia de este enfoque. Buscar un consenso amplio requiere un compromiso considerable para incorporar la perspectiva de cada persona. El resultado es una decisión que tiene el mínimo común denominador: una elección con la que todos puedan vivir, pero con la que nadie esté realmente contento.

Peor aún, la búsqueda de consenso es casi siempre terriblemente lenta, y cuanto más sube un líder, menos a menudo se le permite el lujo del tiempo. Durante mis años como alto ejecutivo, me pedían con regularidad que tomara decisiones rápidas y críticas en respuesta a acontecimientos delicados: una noticia negativa en los medios de comunicación que requería una respuesta inmediata, una infracción procesal que estaban investigando los reguladores, un cambio importante en las directrices financieras, una catastrófica quiebra de activos, etc.

Lo que descubrí fue que las decisiones que tomé bajo presión fueron al menos tan buenas, si no mejores, que las que pasé días angustiándome.

Esto me llevó a hacerme dos preguntas:

• Saber que puedo tomar buenas decisiones con una gran presión de tiempo, ¿cuál es el ADN de esas decisiones? ¿Qué es lo que realmente hace que sean buenas?
• Si pudiera ser lo suficientemente disciplinado como para imponer mi propia presión temporal a la toma de decisiones, ¿podrían las decisiones resultantes ser más rápidas y mejores?

He resumido lo que he aprendido en ocho elementos que optimizan la velocidad y la precisión de mis decisiones. Durante los últimos 10 años de mi carrera empresarial, poner en práctica esta filosofía me ha ayudado a mejorar mi rendimiento de liderazgo y a mejorar en gran medida los resultados de mi equipo.

Los ocho elementos de una gran decisión

Como nuevo líder, aprender a tomar buenas decisiones sin dudarlo ni procrastinar es una capacidad que puede diferenciarlo de sus compañeros. Mientras otros vacilan ante las decisiones difíciles, su equipo podría estar cumpliendo con los plazos y obteniendo el tipo de resultados que ofrecen un verdadero valor. Eso es algo que hará que usted (y el equipo) se den cuenta.

La única manera infalible de evaluar la eficacia de una decisión es evaluar los resultados. Descubrirá, con el tiempo, si la decisión fue buena, mala o indiferente. Pero si se basa únicamente en el análisis retrospectivo, el camino hacia mejores decisiones puede ser débil: la retrospectiva es increíblemente propensa a sesgo de atribución.

Dicho esto, si tuviera una lista de atributos para evaluar una decisión de forma prospectiva (como la que se muestra a continuación), podría predecir de antemano si es probable que sea buena o no. Según mi experiencia, estos son los ocho elementos principales de las grandes decisiones.

1) Las grandes decisiones se toman teniendo en cuenta muchos puntos de vista diferentes.

Si bien la búsqueda de consenso nunca debe ser su objetivo, esto no le da la libertad de actuar de forma unilateral. Para que la decisión se tome correctamente, tiene que consultar con quienes pueden contribuir de manera significativa.

Esto no significa que deba buscar la opinión de todos. Las personas adecuadas con la experiencia pertinente tienen que articular sus puntos de vista con claridad para ayudar al responsable de la toma de decisiones (también conocido como usted) a ampliar su perspectiva y tomar la mejor decisión. Buscar aportaciones valiosas es la principal fuente de un debate sano y sólido. Le ayudará a comprender mejor el problema que está intentando resolver y a encontrar soluciones inteligentes y eficaces.

2) Las grandes decisiones se toman lo más cerca posible de la acción.

¿De quién exactamente debe solicitar su opinión antes de tomar una decisión? Personas que tienen los conocimientos, la experiencia y la perspectiva más amplios sobre los temas en cuestión. Por lo general, se trata de alguien que trabaja en un nivel inferior de la organización, no necesariamente de alguien en la sala en la que se toma la decisión.

Recuerde que las personas más poderosas de su empresa rara vez están sobre el terreno haciendo el trabajo práctico. Busque la opinión y la orientación de los miembros del equipo que estén más cerca de la acción y déles crédito por haber hecho que su decisión sea mejor.

3) Las buenas decisiones abordan la causa principal, no solo los síntomas.

Puede que se pregunte qué tipo de información debe solicitar a los miembros de su equipo o colegas. A menudo, cuando nos enfrentamos a un problema difícil, nos centramos en identificar los síntomas, no en el problema principal que causó el problema en primer lugar. Si lo hace, seguro que el mismo problema volverá a aparecer en el futuro.

Aunque puede que necesite tratar los síntomas urgentemente, una vez hecho, siempre debe desarrollar un plan para corregir la causa principal. Ponerse en contacto con las personas que están más cerca del tema en cuestión le ayudará a identificar de qué se trata. Utilice su tiempo con ellos para recopilar esa información.

4) Las grandes decisiones las toma una persona claramente responsable.

Incluso después de recibir los comentarios, tiene que tomar una decisión informada, recuerde que usted y solo usted debe estar preparado para asumir la responsabilidad de su elección. Los líderes débiles encuentran reconfortante que sus decisiones sean respaldadas por las personas que los rodean. No quieren quedar expuestos al tomar una decisión decisiva que pueda resultar impopular, por muy necesaria que sea. Pero cuando se comparte la responsabilidad, se diluye su decisión y su eficacia como persona que toma la decisión.

Cuando encuentra su posición como líder, arriesgarse puede dar miedo, especialmente cuando está empezando a desarrollar su confianza. Aun así, tomar el control y garantizar que cada decisión importante la tome una persona claramente responsable es clave para generar confianza entre los miembros de su equipo y sus superiores, modelar la autonomía y mejorar el rendimiento general. Sin rendición de cuentas, las únicas armas de su arsenal son la gestión por comité y la toma de decisiones por consenso.

5) Las buenas decisiones tienen en cuenta los impactos holísticos de un problema.

Una forma de aumentar su confianza es practicar regularmente el equilibrio de los riesgos y los posibles impactos de cada decisión que tome. Es simplemente cuestión de pensar lo más ampliamente posible para identificar los «qué pasaría si» de su elección. ¿Qué probabilidades hay de que se produzca un posible resultado negativo y, si lo hace, cuáles serían las consecuencias?

Por ejemplo, incluso tomar la decisión relativamente simple de modificar el alcance de uno de los proyectos de su equipo puede requerir que tenga en cuenta los posibles impactos en el presupuesto, la asignación de recursos, el plazo, la calidad y la satisfacción del cliente.

6) Las buenas decisiones equilibran el valor a corto y largo plazo.

Al pensar en el riesgo frente al impacto, tenga en cuenta también los costes y beneficios a corto y largo plazo. El cortoplacismo es una maldición que afecta a los marcos de toma de decisiones de muchos líderes. Es seductor tener en cuenta únicamente los resultados a corto plazo, sobre todo cuando lo juzgan únicamente por la entrega de su trabajo anual.

Sin embargo, cuanto más avance en su carrera, más evidente se hace cuando no presta suficiente atención a las implicaciones a largo plazo de sus elecciones. Encontrar el equilibrio adecuado entre las consideraciones a corto y largo plazo es clave para obtener el verdadero valor. Cuanto antes pueda incorporar esto a su proceso de toma de decisiones, mejor.

7) Las grandes decisiones se comunican bien a las partes interesadas.

Si bien no quiere necesariamente que todos los que tienen un interés pasajero participen en el proceso de toma de decisiones, sí quiere que todos estén de acuerdo con el resultado. Por eso es tan importante comunicar el contenido y el razonamiento de sus decisiones a las partes interesadas (incluidas las personas más poderosas de la sala).

El propósito de esta comunicación no es solicitar la aprobación o el consenso sobre cómo va a resolver el problema. Más bien, busca que todos alcancen un nivel de comprensión coherente, que a menudo es necesario para la aplicación sin problemas de una decisión importante.

8) Las grandes decisiones llegan a tiempo.

Acelerar el proceso de toma de decisiones empieza por entender los elementos principales de una buena decisión. Si tiene en cuenta todos los elementos enumerados anteriormente, simplemente se trata de abordar cada uno de ellos con un mayor sentido de urgencia.

Por ejemplo, en lugar de consultar minuciosamente a todos los que quieren compartir su opinión, solicite comentarios solo de aquellos que realmente puedan añadir valor y no espere a que todos estén de acuerdo. En su lugar, utilice su propio criterio y un análisis de costes y beneficios para trazar el mejor camino a seguir con la información que reciba.

Muchos líderes postergan las decisiones porque se sienten abrumados por el miedo a cometer un error o, lo que es peor, a que no les guste. Pero la medida en que pueda trabajar en una faceta particular del proceso de toma de decisiones debe estar determinada por una cosa: el riesgo. Su evaluación del riesgo dictará si debe adoptar un enfoque más o menos cauteloso.

Con el compromiso de evaluar sus decisiones de forma prospectiva, descubrirá que puede tomar mejores decisiones, más rápido que nunca. Aprender esto de joven líder acelerará su desarrollo y aumentará el rendimiento de su equipo. Cuanto más alto suba, mayor será el impacto que esta habilidad tendrá en la cultura y el rendimiento de su organización.