Cómo hacer que un equipo funcione

Cualquiera que haya dirigido una empresa u organizado un proyecto ha descubierto lo difícil que puede ser conseguir que todo el equipo participe para asegurarse de que todos saben hacia dónde se dirige la empresa y están de acuerdo en lo que se necesitará para tener éxito.

En IBM llevamos algunos años utilizando un método que ayuda a los directivos a hacer precisamente eso. La técnica, que denominamos PQM o gestión de la calidad de los procesos, surgió de muchos estudios con clientes para determinar sus necesidades y de estudios internos como parte del programa de calidad empresarial de IBM. La PQM ha sido utilizada con éxito por empresas de servicios, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro, así como por fabricantes.

En PQM, los directivos vuelven a lo básico de una empresa que a menudo se pasa por alto. IBM ha tenido muchos éxitos en el extranjero al prestar atención a esos detalles.

La división de fabricación de IBM Europe se basó en gran medida en PQM cuando lanzó una serie de cambios, incluida la fabricación de flujo continuo. En primer lugar, el vicepresidente de fabricación y su equipo se aseguraron de entender la tarea que tenían por delante. Luego se centraron en las nuevas prioridades de los principales procesos de gestión de materiales de la empresa. Como resultado de sus decisiones, los cambios se produjeron en cascada en la fuerza laboral de la organización de fabricación, lo que no solo se tradujo en una mejor logística entre plantas, sino también en una introducción fluida de la fabricación de flujo continuo en las 15 plantas europeas de IBM. A medida que esto sucedía, los tiempos de los ciclos de fabricación y los niveles de inventario mejoraron, los costes disminuyeron, la calidad aumentó y la empresa se hizo más flexible a la hora de satisfacer la demanda de los clientes. Puede que ese no sea el fin del arcoíris, pero no está mal con una sesión de dos días de PQM.

La PQM también ha sido el punto de partida para muchos clientes de IBM de una serie de decisiones de gestión en áreas como la formulación de estrategias, la financiación, la gestión de los recursos humanos, el marketing y la asignación de recursos para proyectos grandes y complejos. A menudo, se realiza un estudio de PQM porque ha ocurrido algo: alguien ve una nueva oportunidad, una nueva tecnología o nuevos competidores. Pero es útil en cualquier momento.

La PQM no se diferencia radicalmente de otros procesos de planificación: identificamos los objetivos y las actividades fundamentales para su consecución y ofrecemos una forma de medir el éxito. Pero la PQM exige una sesión intensiva de uno o dos días en la que todos los principales directivos interesados están de acuerdo en lo que hay que hacer y aceptan la responsabilidad específica.

No hay garantía de que una unidad cumpla su misión, por supuesto. Eso requiere un seguimiento competente por parte de toda la organización. Pero la PQM sienta las bases para ese éxito. Y al menos todos los actores clave comienzan mirando en la misma dirección.

Reúna al equipo

La PQM comienza con una persona que es el líder del equipo de dirección, el jefe, aquel cuyo trabajo depende del cumplimiento de la misión del equipo. Entonces debería implicar a todos los miembros del equipo de dirección inmediata y a nadie más: no falta nadie ni autoestopistas. Como máximo debería haber 12 personas, ya que más que eso es demasiado difícil de manejar. Y si ni siquiera un miembro del equipo no puede asistir al estudio, espere. La PQM requiere la participación de todos, no solo para identificar lo que se necesita, sino también para comprometerse con el proceso.

Por equipo directivo normalmente nos referimos a un grupo formal de directores, un consejo de administración, por ejemplo, o un vicepresidente de división y sus altos directivos. Pero el equipo también puede estar formado por un grupo de personas de varios sectores de la empresa para un proyecto específico, como el equipo creado en IBM para introducir la fabricación de flujo continuo. En cualquier caso, la misión normalmente es demasiado grande o compleja para una sola persona, por lo que el jefe reúne o hereda un equipo para trabajar en ella.

La PQM exige espontaneidad, por lo que, aunque el jefe convoque al equipo, un extraño neutral debería dirigir las discusiones. El líder podría ser un consultor, un gerente o un funcionario de otro lugar de la empresa. Lo importante es que los líderes no sean los subordinados de los jefes y que su sustento no dependa del cumplimiento de la misión. Además, es mejor celebrar las conversaciones fuera de las instalaciones; en la oficina, las secretarias pueden abrirse paso a través de puertas de acero para entregar mensajes «urgentes».

Por último, y quizás no hace falta decirlo, más vale que el jefe esté preparado para aceptar los desafíos al status quo. Hemos presenciado algunos desastres en los que, a pesar de las garantías de una mentalidad abierta, el jefe convirtió el estudio en un monólogo que se justificaba a sí mismo. Afortunadamente, esto es poco frecuente; es una terrible pérdida de tiempo.

Comprenda la misión

El primer paso del esfuerzo de la PQM es desarrollar una comprensión clara de la misión del equipo, por lo que se les paga a sus miembros en conjunto. Colectivamente es importante. Un vicepresidente de marketing y un vicepresidente de finanzas tendrán ideas diferentes sobre sus distintas misiones funcionales. Pero cuando se reúnan como parte del equipo directivo, deberían conocer su trabajo como miembros de ese equipo.

Si la declaración de objetivos es errónea, todo lo que siga también estará mal, por lo que es crucial entenderlo claramente. Y ponerse de acuerdo sobre una misión puede no ser tan fácil como parece a primera vista. Los miembros de empresas y agencias gubernamentales bien gestionadas tienden a conocer las descripciones de sus puestos, el paquete de prestaciones y sus propios objetivos laborales. Pero incluso en la cúspide, sus ideas sobre la misión de la organización suelen ser bastante vagas: obtener beneficios o algo así. En parte, esto refleja la naturaleza de los equipos de dirección. Las personas son nombradas, se quedan un tiempo, hacen su trabajo y siguen adelante; cada equipo incluye miembros con muchos años de servicio, recién llegados y nuevos líderes. Como grupo, puede que nunca hayan articulado su misión el uno con el otro. Un estudio de PQM hace que den un paso atrás y se hagan preguntas fundamentales como «¿Entendemos realmente nuestro negocio lo suficientemente bien como para elaborar una declaración de objetivos?»

Nuestro consejo es hacer explícita la declaración de misión y clavarla en la pared. No deberían ser más de tres o cuatro frases cortas. Por ejemplo, la siguiente es la declaración de objetivos de una de las unidades de IBM Europe:

«Prepare a los empleados de IBM World Trade Europe Middle East Africa Corporation para establecer sus negocios.

«Organice seminarios de alto nivel para los clientes de IBM y haga una contribución significativa a la imagen de IBM en Europa.

«Demuestre el valor añadido del Centro de Educación Internacional a través de la excelencia en la educación avanzada, el internacionalismo, la innovación y los intercambios interfuncionales».

La declaración de objetivos de la unidad define los límites de la empresa (Europa, Oriente Medio y África) y la población de clientes (todos los empleados de IBM de esa zona más los directivos de los clientes de IBM). Dice lo que hay que hacer y dice que los logros se medirán por el impacto demostrable de la unidad en el éxito empresarial de IBM, la satisfacción de los clientes y la imagen empresarial en Europa.

La misión debería estar lo suficientemente clara como para que sepa cuándo lo ha conseguido y tiene derecho a una recompensa. «Aumentar las ganancias» no es una misión recompensable. ¿Cuánto aumento? 5.%? 5%? 50%? Pero «generar un flujo de caja positivo» bien podría ser una misión gratificante para un equipo directivo que cuida de una empresa enferma. Hicimos un estudio con un cliente de IBM cuya misión era simplemente sobrevivir hasta el año que viene. Tenía una estrategia bien planificada para el futuro, pero una mala racha que negociar para los próximos 12 meses.

Una vez que un equipo haya definido su objetivo o misión, podría pasar directamente a identificar sus factores críticos de éxito (CSF), las cosas que tendrá que hacer para tener éxito. Pero según nuestra experiencia, eso es prematuro. En este momento, pocos equipos están lo suficientemente relajados como para hacer la asociación libre necesaria para identificar sus verdaderos CSF. Están obsesionados con lo que saben y con los problemas actuales, no con las nuevas posibilidades.

Para dejar atrás las viejas formas de pensar, le sugerimos una sesión de lluvia de ideas de 10 minutos en la que los miembros del equipo enumeren descripciones de una sola palabra de todo lo que creen que podría repercutir en el logro de su misión. Deberían aplicarse las reglas habituales de la lluvia de ideas:

Todos deberían contribuir.

Todo es juego limpio, no importa lo loco o escandaloso que sea.

Nadie puede impugnar ninguna sugerencia.

El facilitador debería anotarlo todo para que el equipo pueda ver la lista completa.

Al pensar en estas influencias dominantes, cada miembro debe centrarse intensamente en la misión del equipo. Los miembros deberían analizar dentro y fuera de sus alguaciles, a veces muy fuera, factores como las características nacionales o las cuestiones de política pública. Las influencias dominantes que aparecieron en una sesión de intercambio de ideas para una empresa española, por ejemplo, incluyeron el gobierno socialista, los vascos, los catalanes, el regionalismo, el terrorismo y el síndrome del mañana. Por lo general, la lista de un equipo contiene de 30 a 50 artículos diferentes, que van desde los costes y las capacidades de los proveedores hasta correr y el clima.

Deletree sus objetivos

Ahora el equipo debería estar preparado para identificar los factores fundamentales del éxito, un término que se utiliza durante muchos años en la planificación corporativa para referirse a los subobjetivos más importantes de una empresa, unidad de negocio o proyecto. Aquí definimos los CSF como lo que el equipo debe lograr para cumplir su misión.

El consenso sobre estos objetivos es vital. En un estudio, se pidió a los 10 principales directivos de 125 empresas europeas que identificaran los 5 objetivos más importantes de sus empresas. El número mínimo de cada empresa sería de 5; el máximo, 50. Los directivos de las 40 empresas más rentables se pusieron de acuerdo en 6 a 12 objetivos. Para las 40 peores empresas, el rango era de 26 a 43. En otras palabras, los altos ejecutivos de las empresas con bajo rendimiento no tenían una visión compartida de lo que intentaban hacer, sino todo lo contrario con los líderes de las empresas de éxito. Es significativo que, unos años después de que los directores de una empresa de la peor categoría se pusieran de acuerdo en sus objetivos fundamentales, la empresa pasó al grupo más rentable.1

Al igual que la misión, los CSF no son la forma de hacer una empresa ni se pueden gestionar directamente. A menudo son declaraciones de esperanza o miedo. La lista de la primera parte de la exposición es típica. En cierto sentido, debe considerarse que cada CSF comienza con las palabras «Necesitamos…» o «Debemos…» para expresar la aceptación de todos («nosotros») y la criticidad acordada («necesitamos» o «debemos»).

Exposición Convertir una misión en una agenda

Al nombrar sus CSF, el equipo debe guiarse por la regla de necesidad y suficiente. Es decir, el grupo debe estar de acuerdo en que cada CSF de la lista es necesario a la misión y que juntos son suficiente para cumplir la misión. Es un requisito estricto. La lista de CSF debe reflejar el número mínimo absoluto de subobjetivos que debe alcanzar el equipo para cumplir su misión.

Los siete CSF de la exposición están diseñados para una empresa ficticia que vende productos de consumo en los Estados Unidos. Es un mercado maduro y la cuota de mercado y la rentabilidad de la empresa se han reducido. La declaración de objetivos del CEO para esta empresa podría decir:

«Restaure la cuota de mercado y la rentabilidad en los próximos dos años y prepare a la empresa y al mercado para un mayor crecimiento rentable».

Para cumplir esa misión, el equipo directivo debe alcanzar los siete CSF en los próximos dos años. Eso es lo que queremos decir con necesario y suficiente.

Además, cada CSF debe dedicarse a un solo tema, puro en el sentido elemental, como el hidrógeno o el oro. La palabra y está prohibido. El equipo tiene que esforzarse por reducir su lista, sinceramente; no puede sucumbir cuando algún director creativo diga: «¿Por qué no combinamos los números tres y siete para reducir el coste del producto? y ¿mejorar la moral?»

La lista debe incluir una mezcla de factores tácticos y estratégicos. Si todos los factores son estratégicos (aumentar la cuota de mercado al 15%)% para 1992, por ejemplo), la empresa podría fracasar mientras todo el mundo se concentre en el cielo azul que se avecina. Del mismo modo, si todo es táctico (reduzca el coste de entrega del producto ABC a$ 20,50 para fin de año), el negocio podría suicidarse con el éxito a corto plazo. La ratio depende de varias consideraciones, por supuesto, incluida la naturaleza de la unidad de negocio que realice el estudio. Es probable que una oficina de ventas regional tenga más CSF tácticos, mientras que una sede corporativa tendría una lista casi en su totalidad estratégica.

El número máximo de CSF es ocho. Y si la misión es sobrevivir, cuatro es el límite. No le preocupa que su corbata esté recta cuando se ahogue. Las ocho no tienen magia. Parece que es el mayor número de objetivos realmente críticos en los que un equipo de dirección puede centrarse de forma continua.

Nuestras reglas sobre el consenso numérico y absoluto pueden ser estrictas, pero funcionan y es esencial seguirlas. Cada vez que nos convencen de relajar cualquiera de las dos reglas, nos quedamos con un lío, una lista de gemidos en lugar de los problemas realmente viscerales que afectan al negocio. Si alguien grita: «No podemos ponernos de acuerdo, votemos», no lo haga. Insista en el consenso; las personas bien pagadas, con experiencia y con conocimientos empresariales deberían poder ponerse de acuerdo en lo que es vital para su negocio, al fin y al cabo.

Llegar a un acuerdo sobre los CSF normalmente lleva de una a tres horas. El tiempo más largo que hemos visto fue un día. En ese caso, el equipo estaba compuesto por los directores de nueve unidades de negocio casi independientes y los directores de la sede. Es comprensible que les haya costado llegar a un consenso.

Encuentre lo que más importa

El tercer paso de la PQM consiste en identificar y enumerar lo que hay que hacer para que la empresa pueda cumplir sus factores fundamentales de éxito. Esto podría significar responder mejor al mercado, explotar las nuevas tecnologías o cualquier otra cosa que sea esencial para lograr los CSF.

Sin embargo, pida a casi cualquier equipo de dirección una lista de sus actividades o procesos empresariales y, a menudo, recibirá una serie de descripciones sosas, como mantenimiento, ventas o servicio de atención al cliente. No son procesos empresariales. No describen lo que se hace realmente en el negocio.

Recomendamos un enfoque más riguroso, que se base en nuestra norma de necesidad y suficiente. Al igual que con la relación de los CSF con la misión, se debe indicar cada proceso necesario para un CSF determinado y, en conjunto, todos esos procesos deben ser suficientes para llevarlo a cabo.

Otras normas que nos parecen útiles son:

La descripción de cada proceso empresarial debe seguir una secuencia de verbos más objetos.

Cada proceso empresarial debe tener un propietario, la persona responsable de llevar a cabo el proceso.

El propietario debe ser miembro del equipo de dirección que esté de acuerdo con los CSF.

Ningún propietario debe tener más de tres o cuatro procesos empresariales que gestionar.

Para mostrar cómo funcionan estas reglas, piense en el proceso «medir la satisfacción del cliente», que aparece como P2 en la exposición. Este proceso tiene un verbo de acción y un objeto de la acción. Puede tener un propietario y se puede medir su calidad o rendimiento. ¿Este proceso se está llevando a cabo actualmente? ¿De quién? ¿Con qué frecuencia? ¿Qué tan bien? ¿Qué tan bien lo hacen los competidores? Como cada miembro del equipo comparte la responsabilidad colectiva de los CSF afectados, todo el equipo debería interesarse por las respuestas. Pero solo una persona es dueña de ese proceso: el compromiso de todos, la responsabilidad de una.

«Facturar a los clientes» es otro ejemplo de proceso empresarial, y se diferencia mucho de «facturación», que normalmente es el título que aparece en la puerta de la oficina de facturación. La facturación es un proceso sencillo; facturar a los clientes describe un campo mucho más rico para los desastres. Muchas funciones contribuyen a la facturación: ventas, ingeniería de campo, contabilidad, legal, distribución e información. Pero la persona responsable de la facturación real rara vez es una persona que pueda coordinar todas las actividades necesarias para obtener una factura precisa, comprensible y completa en el momento adecuado y al menor coste. No es probable que el director de facturación tenga una visión lo suficientemente amplia de la empresa ni el poder de efectuar los cambios necesarios. El resultado suele ser la insatisfacción de los clientes, un flujo de caja malo, muchas discusiones y acusaciones con el dedo y una baja moral; en otras palabras, mala competitividad.

Sin embargo, una vez identificado como un proceso importante, la facturación a los clientes se puede asignar a un miembro del equipo de administración, que será responsable de su desempeño.

Supongamos que tenemos una lista completa de procesos empresariales importantes, cada uno de los cuales tiene un propietario. La lista es exclusiva, ya que un proceso tiene que ser importante para estar ahí. Pero aún necesita una clasificación para identificar los procesos más críticos, aquellos cuyo rendimiento o calidad tendrán el mayor impacto en la misión. Esta es la penúltima etapa de nuestra PQM.

Primero coloque los procesos y los CSF en orden aleatorio en una matriz, como se muestra en «Elaboración de un proyecto» de la exposición. Céntrese entonces en el primer factor fundamental del éxito (en nuestro ejemplo, la «mejor calidad de producto de su clase») y hágase la siguiente pregunta: ¿Qué procesos empresariales deben ejecutarse especialmente bien para que podamos estar seguros de que lograremos este CSF? El objetivo es identificar los procesos que tienen un impacto principal en este CSF en particular. Muchas actividades empresariales lo abordarán, por supuesto; lo que busca son las esenciales.

El facilitador rellena un recuadro en la tabla para cada proceso crítico identificado para este CSF. En la exposición, por ejemplo, nuestro equipo incluyó «medir la satisfacción del cliente», «supervisar la competencia», «medir la calidad del producto» y otros siete procesos para su primer CSF. Entonces, la lista debe pasar la prueba de suficiencia. Si todas estas actividades se realizan bien, ¿logrará el equipo su primer objetivo fundamental? Si el equipo responde que no, debe identificar qué más se necesita.

Por lo general, esta es la etapa en la que los equipos comienzan a ser muy creativos, mirando más allá de lo que ya se está haciendo y abriendo nuevos caminos. Sin embargo, hay una comprobación, ya que cada nuevo proceso que se añada por motivos de suficiencia también debe tener un propietario en el equipo de administración. Así que tiene que ser lo suficientemente importante como para figurar en Matrix.

A continuación, el equipo repite este proceso para cada CSF por turnos, teniendo cuidado de realizar la prueba necesaria y suficiente antes de pasar al siguiente CSF. A continuación, se suma el número de CSF a los que afecta cada proceso y se coloca en la columna de recuento de la parte derecha de la matriz.

A estas alturas, el gráfico es un documento valioso. El equipo directivo ha acordado su misión, los subobjetivos (CSF) necesarios para cumplir la misión y, por último, las cosas que hay que hacer para lograr esos objetivos. Además, si bien cada CSF es propiedad colectiva de todo el equipo, cada proceso empresarial es propiedad de un miembro individual. Solo queda un paso más: identificar los procesos más críticos.

Si las empresas tuvieran recursos ilimitados, cada proceso podría prestar la misma atención a los recursos y a la gestión. Pero en la práctica, por supuesto, el tiempo y los recursos de los directivos son siempre limitados. Ahora determine las actividades que merecen más atención.

Está claro que los procesos más importantes son los que afectan a la mayoría de los CSF. «Supervisar la competencia», por ejemplo, afecta a seis de los siete CSF, por lo que es un buen candidato para el escrutinio. Pero para conseguir una clasificación significativa que llame la atención de la dirección, también necesitamos saber qué tan bien se lleva a cabo cada proceso.

En nuestros estudios de PQM, utilizamos una clasificación subjetiva, que se introduce en la columna de calidad de la matriz. A = rendimiento excelente, B = buen desempeño, C = desempeño justo, D = mal desempeño y E = desempeño informal o embrionario o indica un proceso que no se lleva a cabo en absoluto. Puede que parezca sorprendente, pero escuchamos muy pocos argumentos sobre la calidad de los procesos. En esta etapa del proceso de PQM, los directivos ya trabajan en equipo.

«Graficar deja claras las prioridades», la segunda parte de la exposición, muestra la mejor manera que hemos encontrado de ayudar al equipo a traducir sus clasificaciones en un plan de acción. La calidad de cada proceso se representa horizontalmente y el número de CSF a los que afecta el proceso se representa verticalmente. A continuación, el equipo divide el gráfico en zonas para crear grupos de procesos. Nos damos cuenta inmediatamente de que la zona 1 contiene los procesos más críticos. Todos los procesos son importantes, por definición. Sin embargo, los procesos de mayor riesgo (o mayor oportunidad) se encuentran en la Zona 1. Estas actividades requieren la mayor atención del equipo si la empresa quiere mejorar la cuota de mercado y la rentabilidad en un plazo de dos años.

Seguimiento

Ese es el proceso PQM, una forma de llevar a cabo lo que, en realidad, es un viaje interminable hacia cero defectos.

Pero como dijimos desde el principio, la PQM requiere un seguimiento. Decida la naturaleza de la mejora necesaria y establezca las medidas del proceso pertinentes. A continuación, utilice los recursos necesarios para las mejoras adecuadas.

No podemos hacer suficiente hincapié en el seguimiento. Las decisiones que tome el equipo de dirección deben repercutir en toda la organización. Y siempre hay sorpresas. Durante un proceso de PQM, se descubrió que el proceso de «definir las responsabilidades de la dirección» no solo era uno de los más críticos en ese momento, sino que también se acordó que simplemente no se estaba haciendo. Este es el tipo de función que todo el mundo asume que se está realizando y que alguien más la está haciendo. Sin embargo, su bajo rendimiento (o inexistencia) puede ser un importante obstáculo para el éxito. El CEO aceptó inmediatamente la propiedad de ese proceso y la responsabilidad de mejorar su calidad.

Le recomendamos volver a visitar la lista de los CSF aproximadamente una vez al año o cada vez que se produzca un cambio significativo en la misión de un equipo, su composición o el mercado. Dentro de un año, la misión suele ser la misma, pero los factores críticos de éxito y los procesos más críticos no suelen serlo. Algunos de los procesos se habrán trasladado de la zona 1 a la zona 2; otros pasarán a ser críticos.

Si los CSF de una empresa permanecieran constantes mientras se gestionaban todos sus procesos empresariales, acabaría con procesos sin defectos y con una reputación justificada como empresa altamente competitiva. Pero todo tipo de cosas pueden alterar la misión y los objetivos de una empresa: el gobierno, la competencia, la reorganización, las nuevas tecnologías, las nuevas oportunidades, el mercado. Y cuando cambia los CSF, tiene que cambiar necesariamente la red.

Sin embargo, la próxima vez que se cree una nueva matriz, la empresa debería ser más fuerte y flexible. Si se ha aplicado la PQM, menos procesos existentes caerán en las categorías de calidad D o C. La calidad media de las actividades empresariales será mayor y se centrará principalmente en las nuevas categorías, los procesos E, que exigen los nuevos CSF. Con el tiempo, puede que incluso descubra que todas sus actividades empresariales básicas están agrupadas en la categoría A. Entonces, los únicos cambios que provocará una nueva lista de CSF son los que respondan a un entorno cambiante. Esa adaptabilidad es el objetivo final de la PQM.

Pero, ¿significa esto que la lista de procesos importantes se hace cada vez más larga y que la matriz es cada vez más profunda? No necesariamente. Con el tiempo, lo que antes era un proceso muy crítico se volverá lo suficientemente estable y se llevará a cabo bien como para permitir delegar su propiedad. Y así es como debe ser.

1 «Estrategia e innovación en la empresa», un estudio inédito realizado en 1973 por Charles-Hubert Heyvaert, de la Universidad de Lovaina (Bélgica).