Cómo aprender de sus errores y tomar mejores decisiones

Stacey, directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro centrada en la eficiencia energética, quería reforzar su equipo de liderazgo creando un puesto de directora de operaciones. Sus dos primeras contrataciones para ocupar el puesto no tuvieron éxito: ninguna de las dos duró un año entero en el trabajo. Fueron errores que consumieron mucho tiempo y recursos.

Decidida a seguir adelante, Stacey le pidió a Jordan, su líder de recursos humanos, que volviera a reclutar para el puesto de director de operaciones. Sin embargo, le preocupaba no confiar en los candidatos que Jordan identificó porque había reclutado a los dos candidatos anteriores que se habían estrellado y quemado. ¿Cómo podía estar segura de que las cosas saldrían mejor esta vez?

Trabajé como entrenador ejecutivo con Stacey durante varios años. Cuando acudió a mí con este problema, inmediatamente le pregunté cómo se estaba replanteando su proceso de contratación tras los dos fracasos.

Su respuesta: No lo estaba.

Hay un viejo refrán que dice que la definición de locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar un resultado diferente. Lo que he visto una y otra vez con mis clientes es que la mayoría de nosotros nos comportamos como Stacey más a menudo de lo que queremos admitir. En parte, este comportamiento se debe a querer ser eficiente, a apoyarse en vías mentales desgastadas y en gran medida inconscientes.

Lo que también he aprendido en mi trabajo investigando y escribiendo sobre la toma de decisiones es que, con demasiada frecuencia, no queremos dedicar tiempo y energía mental a revisar el pasado, especialmente si contiene errores incómodos. Pero detenernos y analizar detenidamente esos errores es exactamente lo que puede ayudarnos a tomar mejores decisiones en el futuro.

Piense en sus decisiones pasadas como un conjunto de datos que puede extraer para obtener información. Pueden ayudarlo a identificar los sesgos y suposiciones que pueden estar frenándolo, a desarrollar estrategias para cambiar su comportamiento en el futuro y, en última instancia, a tener más confianza en que su proceso conducirá a resultados positivos.

Para aplicar las lecciones de sus decisiones pasadas a su situación actual, le recomiendo que se haga las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es la decisión a la que se enfrenta ahora?

El primer paso de un proceso de decisión cuidadoso es tener claro el problema actual que quiere resolver. Si bien esto puede parecer sencillo, a menudo me doy cuenta de que la gente se salta este paso, lo que puede llevar a una solución incompleta o insatisfactoria. A veces las personas comienzan a resolver problemas desde dentro del problema y lo definen de manera demasiado restringida, o incluso se saltan el problema en sí y buscan una solución que les gustaría lograr.

Por ejemplo, Stacey definió inicialmente su problema de la siguiente manera: «Quiero crear un nuevo puesto de director de operaciones y contratar a alguien que esté bien cualificado para el puesto, que sea adecuado para nuestra organización y que permanezca en el puesto durante los próximos años».

Pero esta declaración tenía más que ver con sus esperanzas y sueños. No abordó el problema que realmente tenía que abordar.

Guié a Stacey para que diera un paso atrás y analizara el contexto de su decisión. Stacey pudo identificar entonces que el verdadero problema que tenía que resolver estaba relacionado con el propio proceso de contratación: «Quiero tomar una decisión sobre cómo seguir adelante con el proceso de contratación y contratación para el nuevo puesto de director de operaciones, de modo que pueda encontrar a alguien que esté bien cualificado para el puesto, que se adapte bien a nuestra organización y que permanezca en el puesto durante los próximos años».

2. ¿Qué tiene la decisión actual que le resulta estresante y cuál es su enfoque preferido para resolverla?

Esta pregunta le ayuda a reducir la incertidumbre de dos maneras. En primer lugar, identificar lo que es incómodo de la decisión a la que se enfrenta hace avanzar la incertidumbre para que pueda analizarla con más detalle a medida que completa las preguntas de reflexión. Esto es útil porque el estrés puede afectar a la toma de decisiones de forma negativa ya que exige nuestros recursos cognitivos. Eso, a su vez, podría limitar nuestra capacidad de tomar decisiones novedosas y adaptarnos al cambio, lo que llevaría al cerebro a recurrir a la toma de decisiones habitual.

En segundo lugar, investigación sugiere que el estrés puede reforzar nuestros sesgos cognitivos actuales. Tomarse el tiempo para identificar los factores de estrés particulares nos permite enfrentarnos a atajos mentales y suposiciones inútiles.

En el caso de Stacey, le preocupaba que, basándose en los dos intentos anteriores de contratación infructuosos, no fuera a conseguir candidatos cualificados para su puesto si la organización lanzaba una amplia red. Estaba convencida de que lo mejor era reducir el proceso y «entrevistar únicamente a los candidatos que tengan las cualificaciones directamente aplicables y que hayan ocupado el puesto anteriormente».

3. Qué son**¿una o dos decisiones anteriores de las que quiere aprender? ¿Qué es lo que no salió bien? ¿Por qué cree que no le fue bien?**

No puede empezar a cambiar ninguno de sus comportamientos, incluidos los de toma de decisiones, hasta que no se enfrente a ellos. Estas preguntas le ayudan a analizar directamente los errores del pasado para explicar lo que salió mal.

Stacey decidió examinar detenidamente las dos recientes decisiones de contratación infructuosas. «Aprendí cosas diferentes de cada fracaso», dijo. En el primer caso, había contratado a alguien sin experiencia relevante en el sector. «Supuse que la candidata tomaría la iniciativa para aprender la experiencia del sector», dijo. «Él no hizo eso». El error con su segunda contratación fue que la persona «no era directa y se comunicaba mal».

4. En retrospectiva 20/20, ¿qué suposiciones hizo que podrían haber contribuido al resultado?

Responder a esta pregunta le da la oportunidad de aprender de sus decisiones pasadas. Sus respuestas pueden llevarlo a tener más confianza en algún aspecto de una decisión que le haya gustado y a hacer un cambio si prefiere hacer algo diferente.

Con sus anteriores contrataciones, Stacey pensó que estaba eligiendo a los mejores candidatos del grupo que se le ofrecía. Así que, cuando las decisiones de contratación no funcionaron, ella culpó a la amplitud de la reserva de candidatos.

Pero al revisar sus decisiones anteriores, se dio cuenta de que la piscina no era el verdadero problema. Con la primera contratación, Stacey reconoció que no preguntó cómo el candidato se pondría al día con la industria. «Asumí que si se postulaba para el puesto, haría lo que fuera necesario para aprender el sector. Al asumir y no preguntar, no me di la oportunidad de investigarlo adecuadamente».

Cuando llegó la segunda contratación, Stacey se dio cuenta de que había ignorado las señales de mala comunicación. «Cuando le enviamos un correo electrónico a la candidata, nos engañó hasta que hicimos un seguimiento tres veces», dijo. «Cuando por fin nos conectamos, admitió que no creía que la tomáramos en serio. Descarté las señales de alerta que había levantado la respuesta y volví a perder la oportunidad de investigar adecuadamente al candidato».

5. ¿Cómo podría aplicar su aprendizaje a la decisión actual a la que se enfrenta?

Esta pregunta le permite convertir lo que ha aprendido en información y acción para un futuro mejor. Al analizar y explicar los problemas del pasado, ahora está mejor posicionado para ver las acciones, los hábitos y los patrones que, de otro modo, podrían ser invisibles en el presente. Esta perspectiva crucial puede ayudarlo a evitar volver a cometer los mismos errores en el futuro.

Tras reflexionar, Stacey se dio cuenta de que la amplitud de la lista de candidatos no era su verdadero problema. La responsabilidad también recaía en la forma en que entrevistaba y evaluaba a los candidatos, acciones en las que tenía mucho más control e influencia. «La revisión de las decisiones anteriores me mostró que mis acciones contribuyeron al mal resultado», reflexionó. «Estaba en mis manos realizar entrevistas más exhaustivas y comprobar mejor las referencias».

6. ¿Cuál es su solución ahora?

Al responder a esta pregunta, debería ver su crecimiento en la toma de decisiones. Ha inspeccionado y evaluado sus pensamientos, sentimientos y comportamiento, lo que le ha permitido hacer observaciones sobre su pasado que le dan claridad y perspicacia para avanzar en una nueva dirección.

Mientras se preparaba para otro proceso de contratación, Stacey decidió no reducir su lista de candidatos solo a los candidatos que habían ocupado el mismo puesto anteriormente. Quería lanzar una red amplia.

En cambio, hizo dos cambios en su proceso de investigación de antecedentes. «En primer lugar, voy a pedir a las candidatas información detallada sobre cómo se pondrán al día para el puesto para el que se están entrevistando, de modo que tendré una mejor idea de que entienden el puesto, sus habilidades y su compromiso con el éxito en el puesto», dijo. «En segundo lugar, comprobaré más a fondo las referencias para ver los puntos fuertes, las limitaciones y la aptitud de los candidatos para nuestra organización».

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Tengo escrito extensamente sobre cómo las paradas estratégicas pueden permitirnos extraer los datos de nuestro pasado para ayudarnos a seguir adelante con las decisiones de manera más consciente y eficaz. Esta serie de preguntas puede darle un plan práctico para tomar decisiones con más confianza.

Stacey se sorprendió tanto de la rapidez con la que obtuvo información sobre su toma de decisiones que compartió las preguntas y las respuestas con su colega de recursos humanos Jordan, quien hizo ajustes en el proceso de entrevista. Ahora se les pide a los principales candidatos que escriban detalles sobre cómo van a desempeñar su nuevo puesto y responsabilidades, y todas las referencias se comprueban minuciosamente. El resultado es que la última contratación de Stacey —que nunca había ocupado el puesto de COO antes— celebró recientemente su exitoso primer aniversario en la organización.

Todos tenemos que tomar decenas de decisiones todos los días y, a menudo, queremos actuar con rapidez, diciéndonos que la velocidad es igual a la eficiencia. Pero la verdadera eficiencia a veces requiere ir más despacio, ser consciente y, especialmente, mirar hacia atrás a las decisiones que hemos tomado y que no han salido como esperábamos.

Un error solo es un error si no aprendemos de él. Cuando nos tomamos el tiempo para aprender de las decisiones del pasado, esos arrepentimientos y decepciones del pasado se convierten en trampolines hacia un futuro mejor.