Cómo dirigir su primera reunión individual

Su primer puesto directivo implicará nuevas responsabilidades que lo desafiarán a aprender una serie de habilidades diversas, desde gestionar los conflictos de equipo hasta tomar decisiones con un impacto en toda la organización. Una de esas habilidades que rara vez se habla, pero que es igual de importante dominar, es dirigir reuniones individuales.

En esencia, la reunión individual consiste en mantener interacciones personalizadas con los miembros de su equipo. Los gerentes suelen reservar de 10 a 30 minutos cada semana para reunirse de forma individual con sus subordinados directos. Piense en esta reunión como un «tiempo muerto» estratégico que le permite registrarse, alinear las prioridades y asegurarse de que cada persona tiene los recursos necesarios para hacer su trabajo.

Más allá de las tareas habituales de limpieza, las reuniones individuales también son una forma poderosa de cultivar conexiones profundas con su equipo. Al escuchar activamente sus desafíos y adaptar su enfoque de gestión en consecuencia, demuestra que sus voces importan, un catalizador para aumentar el rendimiento. De hecho, según Gallup, las conversaciones semanales significativas son la forma más eficaz para que los gerentes influyan en el compromiso de los empleados.

A pesar de todo esto, es común que los líderes nuevos y experimentados aborden las reuniones individuales sin una estrategia clara, tratándolas como otra casilla que marcar. Esto se traduce en la pérdida de oportunidades y en conversaciones improductivas. Para evitar este costoso traspié, he aquí algunos principios que le ayudarán a prepararse, llevar a cabo y maximizar el impacto de sus sesiones individuales.

Prepárese para la reunión

Por ejemplo, imaginemos que se está preparando para una reunión semanal con un miembro del equipo, Paul. Tenga en cuenta que, si bien utilizamos una reunión semanal en este escenario, la frecuencia dependerá en gran medida del número de subordinados directos de los que sea responsable. Alguien con un equipo más grande puede optar por celebrar reuniones quincenales o mensuales y tener registros más cortos y asincrónicos en el medio.

He aquí cómo prepararse.

1) Preparar el escenario.

Su primera tarea es programar una reunión semanal y periódica con Paul que se ajuste a sus compromisos de tiempo. Por ejemplo, si tiene una sesión informativa de dos horas todos los lunes, es probable que se prepare de antemano y se agote después. Programar una reunión individual en esos momentos no sienta las bases para una conversación reflexiva y centrada.

En vez de eso, reúnase en una hora menos ajetreada, cuando ambos puedan iniciar la conversación con energía. Reserve un espacio privado para reunirse o, si trabaja de forma remota, asista a la reunión desde un lugar donde sea menos probable que lo interrumpan.

También es útil preguntarle a Paul desde el principio si prefiere recibir comentarios. Si bien algunos empleados prefieren un enfoque directo y explicativo, otros prefieren que sus comentarios incluyan ejemplos específicos que puedan visualizar. Esta información le ayudará a comunicarse con Paul de forma más eficaz.

2) Fije una agenda.

Su reunión necesita un orden del día que guíe la conversación. La siguiente estructura puede resultar útil para una reunión semanal periódica.

• Ponerse al día rápidamente: Aproveche este tiempo para conectarse a nivel personal.
• Puntos clave del debate: Varían de una persona a otra, pero normalmente incluyen comprobar los proyectos y objetivos actuales.
• Debate de comentarios: Haga de esto una conversación bidireccional pidiendo comentarios, no solo dándolos.
• Próximos pasos: Reitere las medidas y alinee con lo que espera de Paul de aquí a la próxima reunión.

Envíe a Paul los puntos clave del debate de antemano e invítelo a añadir las preocupaciones inmediatas o las metas a largo plazo que desee tratar. Un líder con el que trabajo va un paso más allá al pedir a los miembros de su equipo que lleguen preparados para discutir las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son las tres victorias recientes de las que está más orgulloso?
• ¿Cuál es su desafío más apremiante en este momento?
• ¿Qué medidas está tomando para superar ese desafío?
• ¿Dónde es lo que más quiere crecer en los próximos 30 días?
• ¿Qué es lo único que puedo hacer para apoyar ese crecimiento?

Una agenda bien pensada sienta las bases para un intercambio productivo, ya sea que utilice una variación de estas preguntas o cree la suya propia. Además, pedir la opinión de Paul le permite participar en su desarrollo al influir en la dirección de la reunión.

3) Revisar y prepararse.

Si no es su primera reunión cara a cara con Paul, revisar las notas de las reuniones anteriores con antelación le ayudará a hacer un seguimiento de su progreso y a refrescarse la memoria sobre las acciones pendientes. Antes de la reunión, también es útil tener un bolígrafo y un papel listos (o un documento de Word abierto) para anotar los objetivos de Paul, así como cualquier pregunta o duda de la que quiera hacer un seguimiento más adelante.

Dirigir la reunión

Con la preparación de la reunión completa, es hora de implementar su plan. En este momento, su objetivo es permanecer presente, comunicarse con claridad, hacer preguntas reflexivas y escuchar con empatía. Quiere abordar la reunión con una mentalidad abierta, lista para adaptarse a las necesidades de Paul.

Analicemos su agenda en detalle:

1) Ponerse al día rápidamente.

Comience la reunión entablando una buena relación con Paul para crear una sensación de camaradería. Ofrezca un refuerzo positivo («Hizo un gran trabajo de presentación ante el grupo la semana pasada») o inicie una conversación amistosa sobre la vida fuera del trabajo. («Mencionó que se fue a acampar el fin de semana pasado. ¿Cómo estuvo?») El primer ejemplo reconoce las contribuciones de Paul y el segundo refleja su interés genuino por él como persona. Ambos sientan las bases para una conversación abierta y de confianza.

Recuerde que lo que le gusta a Paul puede no funcionar para otro miembro del equipo. A medida que desarrolle relaciones más profundas con sus subordinados directos, podrá adaptar su enfoque.

2) Puntos clave del debate.

Darle a Paul toda su atención comunica que valora y respeta su tiempo. Utilice los puntos o preguntas descritos en el orden del día de su reunión para estructurar la conversación y hacer un seguimiento de los puntos de acción discutidos en la sesión individual anterior para evaluar el progreso de Paul.

Intente iniciar la conversación con una pregunta: «La semana pasada hablamos de que contactaba con nuevos clientes potenciales de ventas. ¿Cómo va eso hasta ahora?» Escuche los puntos débiles a los que se enfrenta Paul y apóyelo ofreciéndole su experiencia y orientación o eliminando los obstáculos que lo frenan. También es un buen momento para alinearse con los objetivos a corto o largo plazo por los que se espera que trabaje la semana siguiente.

3) Debate de comentarios.

Cuando se trata de comentarios, recuerde que no se trata solo de lo que dice, sino de cómo lo dice. Como esta reunión es periódica, concéntrese en los puntos clave del debate. Para debates más intensos o específicos, como evaluaciones de desempeño o temas apremiantes, es mejor celebrar una reunión aparte.

Asegúrese de centrar cualquier comentario crítico que tenga en el problema empresarial o de comportamiento del que está hablando, y no en el propio Paul. Por ejemplo, decir «Ha estado distraído y desatento esta semana», apunta a Paul, mientras que decir: «Llegó tarde a dos reuniones con clientes y, cuando esto ocurre, parece que no valora su tiempo», comparte una observación sin prejuicios.

A continuación, dé medidas claras y prácticas que pueda tomar para mejorar. Asegúrese de que sus expectativas están claras y de que su tono es de apoyo, por ejemplo: «Puede resultar útil fijar un recordatorio en su calendario con unos minutos de antelación. Eso siempre me funciona».

Demuéstrele a Paul que lo respeta pidiéndole su opinión: «¿Hay algo que pueda hacer mejor para apoyarlo en su papel?» o «¿Tiene algún comentario que quiera compartir conmigo?»

4) Termine con fuerza.

Cierre la reunión resumiendo los puntos principales que ha discutido para asegurarse de que Paul y usted están en sintonía. Pídale que reitere los puntos de acción de los que es responsable de aquí a la próxima entrada. Incluso si Paul toma notas, guiarlo por los puntos clave lo preparará para el éxito.

Estrategias posteriores a la reunión

Entrenar a los subordinados directos entre reuniones es tan importante para su éxito como la propia reunión. Estas son algunas estrategias posteriores a la reunión que pueden afectar significativamente a sus interacciones individuales.

1) Seguimiento.

Tras reunirse con Paul, envíe sin demora un correo electrónico de seguimiento con un resumen de los puntos clave de los que ha hablado. El objetivo es describir qué responsabilidades son suyas y cuáles son las suyas. Documentar sus compromisos les permitirá a ambos hacer un seguimiento de su progreso. Evite el error común de hacer promesas individuales que no cumple, ya que esto erosiona la confianza.

2) Reflexión.

Adopte una mentalidad de entrenador al reflexionar sobre su reunión con Paul. ¿Qué ideas sobre su comunicación, estilo de trabajo y objetivos obtuvo de la interacción? Podría ser útil tener un archivo digital o una carpeta física para cada miembro del equipo con notas sobre su desempeño, preferencias de comunicación y prioridades laborales. Este sistema facilitará el ajuste de su enfoque para adaptarse a sus necesidades cambiantes. 

Dominar el arte de las reuniones individuales es esencial para que los nuevos líderes aborden las complejidades de la gestión de equipos. Esta herramienta estratégica puede remodelar la dinámica del equipo, elevar la moral e impulsar el éxito colectivo. Al utilizar el poder de la interacción personal, puede conectar con las personas a las que dirige, obtener una visión de sus aspiraciones y guiarlos hacia su máximo potencial. El tiempo que dedique valdrá la pena devolverlo.