Cómo liderar a sus compañeros hacedores de lluvia

Cuando Daniel fue elegido socio gerente de su consultora, sus colegas reaccionaron con entusiasmo. Relativamente joven y con mucha energía, rápidamente saltó a la fama en su firma. Se había ganado un amplio apoyo entre sus compañeros, especialmente entre las parejas más jóvenes, que pensaban que algunos de sus colegas mayores estaban «pedaleando gratis» cuando se acercaban a la jubilación. Los clientes habían notado una disminución en la calidad del trabajo de la empresa y amenazaban con desertar. Durante su campaña de liderazgo, Daniel describió planes ambiciosos para revitalizar la empresa y devolverla a la posición número uno del mercado. Halagados por su confianza en ellos y atraídos por su visión para la firma, los socios eligieron a Daniel por una mayoría sustancial.

Pero 18 meses después, los socios rechazaron rotundamente las propuestas de Daniel y pidieron su renuncia. ¿Qué había ido mal?

En los entornos corporativos convencionales, se espera que los líderes inspiren y dirijan a sus empleados; liderar es algo que hacen para seguidores. Pero en las firmas de servicios profesionales, la dinámica del liderazgo es diferente, porque las relaciones de poder son diferentes. Los bufetes de consultoría, contabilidad y abogados y bancos de inversión tienden a estar llenos de hacedores de lluvia muy obstinados, que no aceptan fácilmente el papel de seguidores y pueden que tampoco estén dispuestos a actuar como líderes. En este contexto, el liderazgo es un esfuerzo colectivo, no individual, que se crea a través de las interacciones entre pares poderosos.

El poder en las organizaciones pertenece a las personas que controlan el acceso a los recursos clave. En las firmas de servicios profesionales, esos recursos son la experiencia especializada, las principales relaciones con los clientes y la reputación en el mercado. Las empresas pueden intentar codificarlos y capitalizarlos, pero no pueden existir independientemente de las personas que los poseen. En las asociaciones, que son muchas firmas de servicios profesionales, esto se reconoce en la estructura legal de la firma, porque los profesionales sénior son los propietarios del negocio.

Como resultado, el poder está muy disperso en las firmas de servicios profesionales: la autonomía es amplia y la autoridad depende. Los profesionales sénior necesitan una autonomía considerable para personalizar los servicios para sus clientes. Y aunque eligen o nombran a sus pares para puestos de liderazgo, solo les ceden la autoridad de forma condicional, reservándose el derecho de impugnarlos, ignorarlos e incluso deponerlos.

Eso impone graves restricciones a los líderes de las empresas de servicios profesionales, que dependen totalmente del apoyo continuo de sus pares para hacer cualquier cosa. Como me dijo un socio de una de las cuatro grandes firmas de contabilidad, entre colegas de su nivel: «francamente, nadie tiene que seguir a nadie». Un socio principal de un bufete de abogados describió la forma en que trabaja con sus compañeros de la siguiente manera: «No se trata de decirles lo que tienen que hacer, solo se les ocurren las instrucciones y las ideas. Así que el liderazgo más o menos pasa.”

Si ha asumido recientemente un puesto de liderazgo en una empresa de servicios profesionales, todo esto puede parecer abrumador. ¿Cómo puede hacer algo realmente?

Llevo 25 años estudiando y asesorando a los líderes de estas firmas. Mi investigación incluye dos importantes estudios financiados por el Gobierno del Reino Unido sobre el liderazgo y la gobernanza en firmas de servicios profesionales, que incluyen entrevistas con más de 500 profesionales sénior de diversos sectores en 16 países.

A través de esta investigación, y con la ayuda de mi colega Johan Alvehus de la Universidad de Lund, he identificado tres dinámicas distintas pero interconectadas: establecer la legitimidad, maniobrando políticamente, y negociando a perpetuidad—Eso explica cómo ocurre realmente el liderazgo colectivo entre los profesionales. En el centro de cada uno hay una tensión entre las acciones de las personas que ocupan puestos de liderazgo y la forma en que los colegas responden e interpretan sus acciones. Estas tensiones crean un equilibrio intrínsecamente inestable. Para mantener el equilibrio, los líderes de la empresa deben trabajar constantemente con sus colegas para gestionar estas tensiones. En las páginas siguientes explicaré la mejor manera de hacer frente a ese desafío.

Establecer la legitimidad

En las organizaciones convencionales se suele recomendar a las estrellas en ascenso que demuestren su potencial buscando responsabilidades de liderazgo. Pero en una empresa de servicios profesionales, es prudente tener cuidado. Cuando un jefe lo invita a asumir un puesto de «liderazgo», puede que simplemente esté intentando eludir las onerosas responsabilidades administrativas. Se arriesga a desviarse del trabajo con clientes que generan ingresos y a que sus compañeros lo vean como un administrador glorificado.

Otro error que suelen cometer los profesionales es creer que pueden triunfar en sus firmas simplemente haciendo un trabajo técnicamente brillante, siendo respetados y reconocidos por sus colegas como expertos. Eso es esencial para sobrevivir a los sacrificios progresivos del personal en las primeras etapas de su carrera, pero las reglas del juego cambian a medida que se acerca al rango de socio. Es raro que los especialistas técnicos pasen a puestos de alta dirección; las mayores firmas de abogados y contabilidad casi nunca están dirigidas por el director de la práctica fiscal, por ejemplo.

Entre los profesionales, la legitimidad como líder depende en última instancia de su capacidad para generar ingresos; en otras palabras, de ser un buen generador de lluvia. Mi investigación ha descubierto que las personas que llegan a lo más alto de las firmas de servicios profesionales son sobresalientes a la hora de conseguir nuevos negocios y gestionar los clientes más exigentes y lucrativos; también trabajan más y durante más tiempo para ganar comisiones que sus pares (en un entorno en el que los horarios ampliados son la norma). Como sus colegas los ven como modelos a seguir, están dispuestos a cederles la autoridad.

La ironía es que muchos de estos modelos a seguir tienen muy poco interés en convertirse en líderes. Quieren centrarse en lo que más les gusta, el trabajo de sus clientes, y se muestran reacios a presentarse como posibles líderes de su consultorio o firma.

Christine es un ejemplo clásico. Una de las principales hacedoras de lluvia de su firma de contabilidad, vendió los proyectos más importantes a los mejores clientes. Pero se sentía frustrada por el director de su área de práctica, que había introducido demasiados controles que se interponían en el trabajo de sus clientes. En el pasado, Christine había evitado deliberadamente asumir funciones de liderazgo, pero ahora sus colegas le piden que dé un paso adelante y desafíe al jefe de práctica, que desmantele sus impopulares controles y restablezca su preciada autonomía.

Christine se mostró reacia, pero cuando se dio cuenta de que el director del consultorio tenía previsto solicitar otro mandato, hizo saber que estaba interesada en el puesto. Ese era todo el estímulo que sus compañeros de trabajo necesitaban. Presionaron al socio principal de la firma, diciendo que habían perdido la confianza en el director del consultorio pero que estaban dispuestos a trabajar con Christine. Como explicó Christine: «La gente se sentía atraída por mí. Tenía seguidores antes de ocupar un puesto de liderazgo porque era el socio principal de un gran cliente. Así que creé oportunidades para la gente, tuve éxito y ellos disfrutaron trabajando conmigo y con mis clientes». En otras palabras, sus compañeros la veían como una líder potencial porque tenía éxito en el mercado y porque estaba dispuesta a compartir su éxito con ellos.

Los profesionales sénior ceden la autoridad a sus compañeros solo de forma condicional.

Sin embargo, si bien esto le daba la legitimidad para liderar, no garantizaba que Christine fuera buena en el liderazgo, como descubriría pronto. Para dirigir sus firmas de forma eficaz, los profesionales deben entender otras dos dinámicas de liderazgo.

Maniobrando políticamente

Aunque nunca pregunté a los entrevistados específicamente sobre la política de la oficina, a menudo querían decirme lo mucho que aborrecían el comportamiento político. El presidente de una consultora de mi estudio declaró: «Para mí, la política huele a construcción de alianzas en los pasillos, en las oficinas entre bastidores, a personas que diseñan agendas, lo que genera un hecho consumado. Me gustaría pensar que no tenemos esos comportamientos en esta firma».

Esa silla puede haber estado negándolo o simplemente no haber dicho la verdad. De hecho, los comportamientos políticos estaban muy extendidos en su organización, al igual que en la mayoría de las firmas de servicios profesionales que he estudiado. Esto no es necesariamente pernicioso. En un entorno caracterizado por una amplia autonomía y una autoridad contingente, las maniobras políticas son simplemente la forma en que se produce el liderazgo. Los líderes tienen que crear y mantener el consenso entre sus pares y ofrecerles incentivos en privado para persuadirlos de que presten su apoyo en público. Para llevar a cabo esto y mantener su autoridad, los líderes necesitan cuatro habilidades políticas básicas: la capacidad de establecer contactos, la influencia interpersonal, la astucia social y la aparente sinceridad. Y muchas firmas consagran la política en sus sistemas de gobierno y celebran elecciones para altos puestos de liderazgo en las que los candidatos publican manifiestos, llevan a cabo campañas y participan en los debates.

Los profesionales desconfían de sus colegas que parecen querer tener poder sobre ellos. Está bien ser ambicioso para la firma, pero no debe parecer ambicioso para sí mismo. Así que, como líder, tiene que convencer a sus colegas de que está empleando sus habilidades políticas para sus beneficio más que el suyo propio. Si puede hacerlo, no lo juzgarán como político sino que percibirán que tiene integridad.

Una forma de persuadir a sus compañeros de su integridad es desarrollar y comunicar una visión convincente para la empresa. Pensemos en Antonio, que era socio de un gran bufete de abogados. Aunque dirigía un consultorio relativamente pequeño, tenía grandes ambiciones y decidió postularse para socio principal. Hizo campaña contra otros ocho candidatos y se esforzó por conseguir apoyos fuera de su consultorio. Se reunió con varios cientos de sus compañeros de trabajo, de forma individual y en grupos pequeños, para escuchar sus preocupaciones y explicarles cómo su visión lograría lo que más querían.

Principios rectores para liderar una empresa de servicios profesionales

Céntrese primero en los fundamentos.

Sus compañeros lo aceptarán como líder solo si reconocen que es al menos tan bueno en su trabajo como ellos. Tiene que forjarse una reputación por hacer y ganar un trabajo sobresaliente al principio de su carrera. Una vez que ocupe un puesto de liderazgo sénior, no se sumerja tanto en él como para dejar de atraer nuevos negocios.

Perfeccione sus habilidades políticas.

Comprenda las sutilezas de la política organizacional, no dé por sentado que no se puede confiar en los colegas que lo hacen bien. Piense en la última vez que alguien le hizo cambiar de opinión sobre un tema importante. ¿Qué dijo e hizo esa persona? Entonces piense en lo que hizo y lo que no hizo la última vez que no consiguió lo que quería. Influir estratégicamente en los demás no hace que no sea sincero, es solo sentido común.

Tómese su tiempo para crear consenso, pero prepárese para hacer valer el control.

Si tiene una visión sólida, puede que tenga prisa por implementarla. No lo sea. Tendrá que ganarse los intereses contrapuestos, escuchar con respeto las objeciones y ceder el paso a algunas demandas (para demostrar que está escuchando). Permanezca pacientemente al margen mientras sus compañeros ejercen su prerrogativa de «estropear las cosas», porque en última instancia les irá mejor si aprenden las cosas por sí mismos. Pero también tiene que tomar el control en el momento adecuado o sus colegas se quejarán de un vacío de liderazgo.

Sea ambicioso para su empresa (y para usted).

Su entusiasmo y preocupación por la empresa deben percibirse como genuinos, independientemente del alcance de su ambición personal. Haga que sus compañeros crean que le importan tanto sus intereses como los suyos propios.

Sepa cuándo ser un buen «seguidor».

Nunca llegará el momento en que pueda dejar de acariciar el ego de sus colegas de forma segura. Cuanto más suba, más tendrá que esforzarse para convencer a la gente de que no está «por encima» de sí mismo. Como líder de una empresa de servicios profesionales, debe aspirar a estar unos pasos por delante de sus socios, pero también ser capaz de juzgar cuándo dar un paso atrás y demostrar que está dispuesto a seguir la voluntad de la asociación.

En el debate de los candidatos, pronunció un discurso convincente en el que explicó su deseo de dar rienda suelta a lo que describió como el potencial empresarial de los socios «devolviendo la asociación a los socios» e introduciendo un ambicioso programa de inversiones para financiar nuevas iniciativas lideradas por los socios. Impresionados por lo que vieron como su apasionado compromiso con la firma y su fe en su capacidad, sus compañeros lo eligieron por una amplia mayoría. La integridad que percibían en Antonio quedó patente en la descripción de un colega: «No es un jugador. Sus propias motivaciones en este mundo son muy genuinas y limpias».

Hay una relación clara entre ser un buen generador de lluvia y ser un buen activista. Alguien que tenga la capacidad de establecer contactos, la influencia interpersonal, la astucia social y la aparente sinceridad para gestionar clientes poderosos también puede utilizar esas habilidades para gestionar socios poderosos. Pero el liderazgo en una empresa de servicios profesionales es mucho más que eso.

Negociar a perpetuidad

Lograr un equilibrio entre el ejercicio de la autonomía y la afirmación del control está lejos de ser sencillo. Implica la negociación perpetua, la tercera dinámica central del liderazgo colectivo en las firmas de servicios profesionales. Saber qué medidas tomar es solo una parte del desafío. Tiene que entender cuándo llevarlos, con quién y cómo persuadir a sus colegas de que trabaja por sus intereses y no por los suyos propios.

Por ejemplo, al principio del ejercicio financiero, sus colegas pueden ver sus intentos de hacer valer el control como una infracción inaceptable de su autonomía. Pero si espera a que las dificultades financieras se hagan evidentes, puede que se quejen de un «vacío de liderazgo». Si impugna el comportamiento inapropiado de una pareja popular y «colorida», sus compañeros pueden protestar. Pero si no reprende a una pareja menos agradable y más marginada por exactamente el mismo comportamiento, es posible que se planteen dudas sobre su liderazgo moral. Un socio principal de mi estudio explicó el problema de esta manera: «Los socios dicen: ‘Son demasiado ajustados, más relajado’. Así que se hace más flojo y ellos dicen: ‘Es caótico, se hace más apretado’».

Un presidente comparó el proceso con «caminar por la cuerda floja», ayudar a mis socios a sentirse propietarios, a participar y a comprometerse, pero no a dominarlos, a salir al frente y a no tener un ego enorme, lo que hace que sientan que el presidente está un poco fuera de lugar en su propio viaje. Al mismo tiempo, ser fuertes y darles una sensación de confianza de que vamos a algún lado».

Volvamos a Daniel, el socio gerente que se esforzó por cumplir su mandato y perdió el apoyo de sus compañeros. Tras ganar las elecciones, contrató a un director de operaciones del sector empresarial para llevar a cabo una reforma radical de la base de costes de su empresa, centrándose en los gastos de los socios. Daniel dirigió personalmente el grupo de trabajo que estaba rediseñando el sistema de evaluación de socios, endureciendo las métricas, aclarando las consecuencias del bajo rendimiento y aumentando las recompensas por el éxito. En otras palabras, hizo exactamente lo que sus socios lo habían elegido: afirmar el control introduciendo un rigor financiero más orientado al rendimiento.

Durante las elecciones habló de hacer que los «viajeros libres» rindieran más cuentas, pero fue impreciso en cuanto a los detalles. Una vez en el cargo, sus colegas empezaron a preguntarse: ¿Qué socios creía que eran free riders? ¿Cuántos había? ¿Y qué quería decir exactamente «más responsable»? Los socios descontentos empezaron a susurrar que Daniel parecía estar disfrutando demasiado de su nuevo poder y que no estaba mostrando suficiente respeto a sus compañeros. Animaron a sus colegas a creer que podrían ser los corredores libres a los que se refería Daniel. Esta campaña de susurros fue eficaz. Cuando Daniel introdujo el nuevo sistema de valoración de socios, sus compañeros se rebelaron y se vio obligado a abandonar sus planes.

Daniel no había entendido que cuando sus socios le pidieron que hiciera valer el control, se referían al control sobre sus colegas pero no terminó ellos personalmente. Estaban preparados para ceder algo de autonomía pero no tenerla llevado de ellos. Al rechazar sus propuestas, estaban intentando darle una lección a Daniel: que, como líder electo, en última instancia, trabajaba para ellos, no al revés. Pero tras posicionarse como el salvador de la empresa, su propia retórica lo convenció y pensó que podía hacerlo por su cuenta. No entendió que tenía que reunir a los socios con él, que las principales firmas de servicios profesionales son un esfuerzo colectivo y que el mandato de dirigir a sus pares debe renegociarse y renovarse continuamente.

Un equilibrio inestable

Además de negociar a perpetuidad, el líder de una empresa de servicios profesionales debe vigilar constantemente las otras dos dinámicas, que siempre cambian. Para conservar su legitimidad, tiene que seguir teniendo éxito en el mercado, a pesar de que ya no puede dedicarse a tiempo completo a trabajos remunerados. Debe maniobrar políticamente constantemente, a medida que las alianzas cambian entre los socios y su poder relativo aumenta y disminuye. Y recuerde que no se trata solo de lo que hace como líder individual, sino de cómo sus colegas interpretan y responden a lo que hace (deducir que tiene capacidad de liderazgo, percibir que tiene integridad y sentirse libre de ejercer la autonomía).

La inestabilidad se ve amplificada por el hecho de que las tres dinámicas de liderazgo están interconectadas. Si descubren sus maniobras políticas, sus pares cuestionarán rápidamente su legitimidad. Eso socavará su capacidad de negociar el equilibrio entre el control y la autonomía, al igual que no convencer a la gente de que actúa en función de sus intereses y no de los suyos propios.

¿Recuerda a Christine? Sus colegas querían que asumiera el cargo de líder de su consultorio porque había tenido mucho éxito en ganar negocios. Pero rápidamente se vio abrumada por la complejidad del nuevo puesto y se dio cuenta de por qué el anterior director del consultorio parecía tan controlador: había muchas cosas que había que controlar. Le faltó el tiempo y la paciencia para gestionar el ego de los socios que la habían apoyado y que ahora esperaban que apoyara ellos en sus proyectos y manías favoritas. Se distrajo del trabajo de sus clientes, de su punto fuerte. Y después de no conseguir un par de nuevos proyectos importantes, sus colegas empezaron a verla desde una perspectiva diferente. Ya no dedujeron que tuviera capacidad de liderazgo. Cuando sus compañeros retiraron su cooperación, Christine perdió su autoridad y, con ella, su capacidad para hacer las cosas. El equilibrio se había desestabilizado.

¿Y qué hay de Antonio? Cumpliendo su promesa electoral, puso en marcha ambiciosos planes de gastos. Los beneficios se desplomaron y, cuando los clientes se dieron cuenta de las dificultades de la empresa, Antonio no pudo conseguir nuevos negocios. Perdió su legitimidad como líder y, por lo tanto, no pudo negociar de forma eficaz. Pero sus habilidades políticas, que le ayudaron a ganar las elecciones contra una dura oposición, le permitieron salvar las apariencias. Cuando un pequeño grupo de socios influyentes convocó una reunión para exigir su renuncia, Antonio sugirió un acuerdo: completaría su mandato como socio principal con la condición de que uno de ellos asumiera el cargo de COO para dirigir la firma en su nombre. Bastante tarde, Antonio había llegado a entender la dinámica del liderazgo colectivo.

El liderazgo colectivo en acción

¿Qué aspecto tiene el liderazgo colectivo cuando funciona bien?

Peter and Paul, socio principal y socio director de un bufete de abogados internacional, demostraron una comprensión intuitiva del liderazgo colectivo cuando guiaron a su firma a través de la mayor crisis de sus 70 años de historia. Tras la crisis financiera de 2008, se dieron cuenta de que su empresa tenía que someterse a una importante reestructuración y de que habría que pedir a un número importante de sus 500 socios que se marcharan. No se había hecho nada parecido antes en la empresa, y sus normas de gobierno exigían que toda la asociación votara sobre una decisión de esa magnitud.

Peter y Paul habían estado entre los principales productores de lluvia de la empresa y sus colegas los respetaban mucho. Sin embargo, se dieron cuenta de que si juzgaban mal el estado de ánimo de sus socios y gestionaban mal el proceso, perderían rápidamente su legitimidad para liderar.

Los dos convocaron a un pequeño grupo de los socios más poderosos de la firma y les pidieron que trabajaran juntos para decidir a quién de sus colegas se le debía pedir que fuera. Durante los meses siguientes, trabajando en secreto, este grupo analizó los datos de desempeño y debatió extensamente la lista de candidatos a la salida. Muchos socios habían trabajado juntos durante más de 20 años y algunos miembros del grupo se resistieron a poner los nombres de amigos y colegas de mucho tiempo en la lista. Pero poco a poco, Peter y Paul atrajeron a más y más socios al proceso de toma de decisiones, hasta que, finalmente, 50 de los 500 participaron en las deliberaciones secretas.

La clave del proceso fue la forma en que Peter y Paul intervinieron de forma selectiva, dando al grupo ampliado de socios la autonomía necesaria para dirigir la obra, pero afirmando el control cuando consideraban que sus miembros no estaban progresando lo suficiente.

Peter y Paul dividieron sus funciones. Como explicó un colega: «Peter trabajó entre bastidores, hablando con cada uno de nosotros en privado y presionándonos individualmente para ver si habíamos ido lo suficientemente lejos». Este enfoque no siempre funcionó, momento en el que Paul intervino directamente. Dijo: «Realmente tuve que esforzarme para asegurarme de que había suficientes nombres en la lista. Pero en cuanto llegamos a un acuerdo, en un par de días la lista se acortó. Tuve que volver a ellos varias veces y decirles: «Esto no es suficiente».

Por fin, cinco meses después del inicio de la crisis financiera, Peter y Paul estaban preparados para hablar con los socios en su conjunto. Durante varias horas de llamadas y reuniones individuales en todo el mundo, pidieron al 15% de los socios (75 personas en total) que se marcharan o aceptaran una reducción del capital. Más tarde esa misma tarde, Peter y Paul convocaron una reunión de emergencia de la asociación para anunciar las salidas. Aliviados de no haber sido seleccionados, los socios restantes no insistieron en su derecho a convocar una votación sobre la reestructuración.

El equipo directivo de una firma profesional en efecto incluye a todos los socios.

Peter y Paul tuvieron éxito porque habían trabajado con un subgrupo del grupo de socios en constante expansión, garantizando que los posibles críticos poderosos fueran cooptados en el proceso de tomar una decisión profundamente difícil. Su propio historial de éxito en el mercado les dio la legitimidad que necesitaban para persuadir a sus colegas de que cooperaran. Sus habilidades políticas les permitieron maniobrar para sortear los puntos de vista contrapuestos de sus pares. Y su idea de cuándo hacer valer el control y cuándo dejar que sus colegas ejercieran la autonomía les ayudó a negociar su camino hacia el consenso.

Aunque la historia de Pedro y Pablo se refiere a una crisis puntual, es importante recordar que el liderazgo colectivo es continuo. La dinámica del liderazgo cambia constantemente a medida que el equilibrio se desestabiliza y se restabiliza. A veces, una persona puede dar un paso adelante y asumir el liderazgo, y sus colegas le permiten hacerlo. Otras veces, esa persona puede dar un paso atrás y convertirse en una buena seguidora, incluso si está nominalmente al mando. Así que el liderazgo colectivo no es algo que se haga para seguidores, pero es un proceso hecho con colegas.

El equipo directivo de una empresa de servicios profesionales en efecto incluye todos los socios; en algunas firmas, el liderazgo colectivo requiere la opinión y el apoyo de cientos de personas. Cuando es director o socio principal, sus compañeros pueden considerarlo su heroico líder y puede que se sienta tentado a asumir ese cargo. Pero tiene que seguir reflejando el desafío del liderazgo en ellos, para recordarles a ellos y a usted mismo que el liderazgo es una actividad colectiva. Si se siente solo en la cima, probablemente se deba a que no lo está haciendo bien.