Cómo ayudar a los empleados que gana en una fusión a tener éxito

Lance Grandahl/Unsplash

El término «adquirir y contratar» es un neologismo ingenioso que disfruta de la virtud de estar bien definido en los círculos de fusiones y adquisiciones, mientras que sufre el vicio de ser malinterpretado. Aparentemente, las empresas jóvenes son «adquiridas y contratadas» más por sus mejores personas que por un interés real en sus productos, servicios u operaciones en curso. La adquisición de talentos es el objetivo principal de la adquisición y la contratación, dicen los expertos en innovación; todo lo demás importa menos.

Esto es cierto prácticamente de la misma manera que se puede definir la televisión como «radio, pero con imágenes»: técnicamente preciso, sin duda, pero sin tener en cuenta el mayor valor e impacto de la experiencia.

Pensemos en el fundador de Jet.com, Marc Lore: Walmart pagó 3.300 millones de dólares en 2016 para la empresa de Lore en sus esfuerzos cada vez más desesperados por competir de manera más eficaz contra Amazon. Podría decirse que fue la adquisición de talento más cara de la historia del comercio electrónico, y muchos observadores están de acuerdo que ha dado sus frutos: «La adquisición de Marc Lore y Jet.com por parte de Walmart fue brillante», afirma un experto en venta minorista desde hace mucho tiempo, «y Wall Street también está claramente de acuerdo: las acciones de Walmart alcanzaron un máximo histórico [el pasado] noviembre… Lore aportó un espíritu de experimentación rápida y una estrategia digital 100% acertada».

Centro Insight

• Competir en el futuro

  Patrocinado por Accenture Strategy

  Cómo hacer que su empresa sea más ágil y receptiva.

Si bien el tamaño y las circunstancias del acuerdo de Jet.com son atípicos, cabe destacar una conclusión clara: este tipo de adquisiciones no tienen que ver con la adquisición de talento, sino con producir impacto. Sin claridad ni comprensión mutua sobre el impacto deseado en ambas partes, su fracaso está asegurado. Las adquisiciones funcionan mejor cuando la empresa adquirente se compromete con un cambio fundamental en su forma de hacer negocios y cuando confía en el talento importado para impulsarlo.

Eso requiere humildad y coraje por parte de ambas partes, lo que explica las altas tasas de fracaso de este tipo de fusiones. Los equipos de liderazgo y el talento recién adquirido por igual suelen sobreestimar y, lamentablemente, sobreestiman su posesión de esas cualidades.

Tras haber participado en ambas partes de varias transacciones de adquisición y alquiler exitosas (y fallidas), destacan ciertos criterios críticos de éxito y señales de advertencia:

No adquiera talento para resolver un problema o gestionar un punto débil. El mayor error que veo que cometen las empresas es tratar una adquisi-contratación como una solución a una brecha de capacidad técnica o una forma de combatir rápidamente una amenaza competitiva que se intensifica. La dirección sabe que tiene que «hacer algo», pero no hay candidatos de adquisición obvios y crear un equipo interno o contratar talento externo llevaría demasiado tiempo. Una fusión al estilo de una adquisición y contratación, aunque sea muy caro, puede parecer una forma rápida de incorporar a un equipo con talento y aliviar los problemas de la empresa adquirente.

La cuestión, por supuesto, es que estos acuerdos se basan en la urgencia táctica más que en la conciencia estratégica. El argumento de negocio está casi demasiado claro; el equipo adquirido no se dedica tanto a crear nuevas capacidades como a aplicar sus talentos para arreglar un proceso interrumpido o cubrir un vacío en las características de un producto o servicio.

Pensemos en el caso de una gran empresa de servicios financieros del Medio Oeste que tenía dificultades para competir en Internet. Adquirieron una joven y talentosa firma de diseño de experiencia de usuario para resolver sus ofertas de servicios digitales, torpes y hostiles a los clientes. La empresa sabía que tenía que desarrollar sus capacidades de diseño interno y creía que su equipo recién fusionado representaba un atajo ágil superior a la contratación de agencias de diseño digital o la contratación de personas para crear un departamento. El primer año fue estupendo, ya que se recogieron todos los frutos más fáciles del diseño de experiencia de usuario. La mitad de los jóvenes de 20 a 30 años del equipo adquirido se fueron durante el segundo año porque se dieron cuenta de que no querían trabajar en un banco. Un par de los diseñadores de experiencia de usuario más talentosos y eficaces se fueron unos meses después, cuando la empresa pasó el grupo al departamento de TI.

Si bien la empresa de servicios financieros resolvió su problema con éxito en poco más de dos años, acabó empeorando en varios aspectos. Las salidas la dejaron con unas capacidades de experiencia de usuario mediocres y una reputación de aburrido y alienante empleador de jóvenes talentos.

Adquiere el deseo y espera cierto grado de autonomía. Las empresas emergentes recién adquiridas y sus equipos de liderazgo se consideran en gran medida emprendedores, no empleados. Al fin y al cabo, si hubieran querido ser empleados, habrían conseguido un trabajo en una empresa más tradicional en lugar de unirse a una empresa emergente. Los miembros de las empresas emergentes, especialmente los fundadores, no suelen querer ser «un empleado más» en una empresa más grande y menos dinámica. Les gusta su relativa autonomía e, inevitablemente, se resienten por las jerarquías y las políticas de recursos humanos que la camisas de fuerza.

Los adquirentes y los adquirentes tienen que elaborar una «carta de autonomía» escrita en la que se describa la longitud, el ajuste y la flexibilidad de la correa empresarial. Vi caer una adquisición de ocho cifras en seis meses cuando a los fundadores les dijeron por segunda vez que, sí, tardarían al menos 90 días en contratar al candidato que querían. Es necesario un estatuto escrito porque las promesas de «confíe en mí» rara vez funcionan en las grandes firmas tradicionales (aunque un fundador adquirido y contratado me dijo que su patrocinador prometió proteger a su equipo de los aspectos más agobiantes de la política corporativa). Resultó esencial. De hecho, dijo, los éxitos de su equipo llevaron a flexibilizar algunas de las prácticas empresariales más restrictivas.). La carta constitutiva debe cubrir las normas de contratación con los equipos de apoyo, como TI, RRHH y el área legal, para establecer los parámetros de contratación, contratos y otros detalles.

Por supuesto, la libertad y la autonomía no son solo atractivos negociables para los aspirantes a compradores, sino que también representan valores empresariales vitales. Si el talento adquirido tiene libertad y flexibilidad que sus colegas tradicionales no tienen, generará resentimiento. Por ejemplo, tuve que aconsejar a una empresa europea de controles industriales que no adquiriera nueve cifras porque los brillantes cofundadores de la empresa que se estaba adquiriendo se preocupaban más por un proyecto paralelo en el que estaban trabajando que por cualquier oportunidad de trabajar en la empresa de controles industriales. Esto probablemente habría provocado confusión en los equipos recién fusionados en cuanto a cuáles eran las prioridades y el talento recién adquirido (y quizás los principales líderes del legado) habrían abandonado el barco.

Las empresas y los líderes inteligentes piensan estratégicamente en la forma en que sus adquisiciones promueven una mayor agilidad y empoderamiento en toda la empresa. El talento adquirido para tener éxito necesita tener un ecualizador lo suficientemente alto como para garantizar que no haga alarde ni se jacte de la mayor autonomía de la que disfruta.

Aclare y comunique los cambios más importantes. En el momento en que una adquisición pase de ser una posibilidad a ser una probabilidad, las dos partes tienen que hacerse una pregunta sencilla:¿Cuál es la forma más importante de que cada uno de ellos tenga que cambiar para que esto tenga éxito?

¿El talento adquirido debe estar preparado para colaborar en toda la empresa? ¿Deben adoptar con respeto las prácticas y protocolos corporativos? ¿Va a muchas (o demasiadas) reuniones? ¿El equipo tradicional necesita ofrecer una financiación más flexible, una revisión reglamentaria más rápida y/o un acceso más fácil a la alta dirección?

Las organizaciones que esperan que los nuevos talentos cumplan plenamente con las políticas y procedimientos existentes se están engañando a sí mismas; simplemente contratan personas. No es de extrañar que sus nuevos equipos se sientan traicionados a menudo. Y los adquirentes que creen que todo, excepto la fuente de sus cheques de pago y las acciones futuras, seguirá siendo el mismo que están delirando. Las personas tienen que entender los nuevos valores culturales, organizativos y operativos que se les pide que adopten. Cuanto más se vean o interpreten estas solicitudes como «compromisos» en lugar de «oportunidades», menos probabilidades habrá de éxito.

Como el fundador de Foursquare, Dennis Crowley recuerda sobre la infeliz adquisición por parte de Google de su primera empresa emergente, Dodgeball, hace más de una década: «Pensamos que se trataba de una adquisición de un producto y sabían que se trataba de una ‘adquisi-contratación’», señaló. «Esas dos cosas no estaban sincronizadas».

Determine el acceso al talento. La adquisición de personal afirma la importancia del talento. Las organizaciones tradicionales reconocen y reconocen su necesidad de equipos con talento y talento empresarial. El desafío surge cuando el talento adquirido repercute con éxito en la empresa. Los empleados actuales quieren probar la libertad, la autonomía y el éxito que los nuevos equipos demuestran que son posibles. ¿Cómo gestionará la empresa la frustración provocada por la ambición? ¿Qué tan fácil debería ser para el talento transferirse al equipo recién adquirido o trabajar con él? Del mismo modo, si las adquisiciones realmente encarnan el tipo de capacidades y espíritu que la empresa desea, ¿deberían formar parte del proceso de contratación y contratación?

Estas preguntas son válidas incluso para las firmas más grandes del mundo. Participé en un feroz debate interno en el que los ejecutivos de un gigante de los servicios profesionales discutieron si era demasiado pronto para utilizar una entrevista en vídeo con un miembro del equipo recién adquirido como parte del proceso de incorporación. La dirección parecía estar dividida entre que los empleados tradicionales articularan la cultura y los valores de la empresa o una voz del «rostro del futuro». ¿La decisión? Hicieron un golpe y dijeron: «La próxima vez». En cualquier caso, las organizaciones que dependen del talento tienen que determinar qué papel deben desempeñar sus adquisiciones a la hora de dar forma a sus filosofías de inversión en capital humano.

El último punto es menos una pauta que una impresión introspectiva. Los que contratan y adquieren contrataciones, si son valientes, se preguntarán: «¿Este equipo pasará a ser más importante para nosotros con el tiempo?» Es decir, en un futuro próximo, ¿las habilidades y capacidades que aportan estos talentos serán una fuente de crecimiento continuo? O, después de dos o tres años, ¿se estabilizará hasta convertirse en una contribución estable, valiosa, sin duda, pero solo otro equipo de alto rendimiento?

La respuesta es, por supuesto, desconocida. Pero la pregunta plantea otra pregunta: ¿son los nuevos talentos, como personas, el tipo de personas que deberían dirigir la empresa a largo plazo? De hecho, ¿las personas de la empresa que se va a adquirir piensan o se imaginan a sí mismas como personas que deberían dirigir esta empresa recién fusionada en el futuro? ¿Es eso lo que realmente quieren?

Dada la plétora de empresas emergentes en todo el mundo, la oportunidad de realizar adquisiciones que cambien las reglas del juego se ha ampliado enormemente. Hacerlo con éxito es más difícil que adquirir o contratar, pero, cuando se hace bien, puede generar ganancias en general.