Cómo ayudar a los empleados superestrellas a desarrollar su potencial

¿Cuáles describen los empleados con alto potencial como sus principales desafíos? ¿Y qué áreas de desarrollo deben abordar a medida que ascienden en los escalafones corporativos?

Para entender mejor estos desafíos, examinamos más de 3000 solicitudes y declaraciones de patrocinadores de quienes fueron admitidos en el emblemático Programa de Liderazgo de Alto Potencial (HPLP) de la Escuela de Negocios de Harvard entre 2003 y 2021. El equipo de admisiones pidió a los candidatos que identificaran su principal desafío de liderazgo, sus objetivos al asistir al programa y su estilo y enfoque de liderazgo. Se pidió a los patrocinadores que identificaran los puntos fuertes y débiles del candidato, explicaran los motivos de la nominación y explicaran sus objetivos para el candidato.

Nuestro análisis arrojó luz sobre las formas en que las empresas evalúan las fortalezas y las necesidades de desarrollo de sus ejecutivos por la vía rápida, así como las formas en que estos ejecutivos definen sus principales desafíos. Estos conocimientos pueden informar sobre cómo los directivos pueden ayudar a sus ejecutivos acelerados a alcanzar todo su potencial y cómo las organizaciones pueden impulsar el contenido y la entrega de los programas de desarrollo del liderazgo.

Los principales desafíos a los que se enfrentan las personas con alto potencial

Durante casi 20 años, el alto potencial de nuestro programa ha identificado constantemente cinco desafíos de liderazgo consistentes:

• Equipos líderes
• Liderar el cambio
• Estilo de liderazgo
• Liderar a gran escala
• Impulsar los resultados empresariales

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Más del 30% de las personas con alto potencial citaron liderar equipos como su principal desafío. «Mi mayor desafío de liderazgo es determinar los métodos para dirigir a los miembros del equipo», señaló un ejecutivo de 2005. «Los antecedentes de cada miembro del equipo son diferentes y cada uno tiene sus propias motivaciones. Entonces tendré que arreglármelas de otra manera».

Quince años después, los grandes potenciales pusieron de relieve la complejidad añadida de liderar equipos globales de forma remota. «Tener tiempo suficiente para desarrollar a los empleados y, al mismo tiempo, promover las metas de la organización es un verdadero desafío, especialmente en un entorno virtual», dijo un participante del programa de 2020.

En su mayor parte, hombres y mujeres citaron desafíos de liderazgo similares. Sin embargo, las mujeres tenían más probabilidades que los hombres de citar el «estilo de liderazgo» como un desafío. Como señaló una mujer: «Tengo problemas con mi estilo de liderazgo. Soy muy motivado, veo el objetivo final y, a menudo, pienso que todos los que me rodean deberían poder hacer lo mismo. Al dar instrucciones o comunicarme con los miembros de mi equipo, a veces puede parecer parental y directivo. Aunque soy muy apreciado y respetado, quiero asegurarme de que mi estilo de liderazgo sigue siendo de estímulo, motivación y desarrollo, en lugar de uno que desanime a las personas y, por lo tanto, no quieran seguirme a mí ni a mi visión».

Lo que lo tiene aquí no lo llevará allí

Pasar de colaborador individual a líder de equipo puede resultar bastante difícil. Durante los últimos 20 años, los patrocinadores señalaron dos puntos fuertes clave, la capacidad de impulsar los resultados y la experiencia funcional o técnica, como las principales razones para identificar y nominar a los empleados como personas con alto potencial.

Pero para pasar al siguiente nivel, los jugadores con alto potencial que han sido recompensados por sus logros personales deben aprender a recalibrarse según una definición de éxito basada en el rendimiento colectivo del equipo. Confiar en un historial de éxitos del pasado no bastará, ya que las personas con alto potencial se enfrentan a la escala, el alcance y la complejidad de las funciones de dirección general más sénior.

Ascender a niveles superiores de liderazgo requiere seis habilidades clave, según los gerentes de nuestro conjunto de datos:

• Gestión estratégica
• Inteligencia emocional
• Comunicación
• Liderar a gran escala
• Equipos líderes
• Gestión de relaciones

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Mientras los patrocinadores de nuestro conjunto de datos consideraban el siguiente paso para su alto potencial, solían mencionar la necesidad de que los grandes potenciales tuvieran una visión más amplia y un sentido más profundo del panorama estratégico y competitivo. Observaron que las habilidades técnicas y funcionales que permitían a las personas con un alto potencial sobresalir podrían, de hecho, impedir su capacidad de ver el «panorama general». Como escribió un directivo: «La debilidad de Calvin* es ver el panorama general de cómo lo que dirige afecta a toda la organización».

Además de ampliar sus aperturas, las personas con alto potencial también necesitan ampliar su inteligencia emocional y sus habilidades de comunicación. Un comentario representativo de un patrocinador decía: «John tiene grandes habilidades físicas. Es fuerte en las operaciones y las ventas y lidera el desarrollo de nuevas tecnologías, pero debe mejorar sus habilidades interpersonales. Tiene un gran punto ciego en cuanto a la forma en que trata a la gente». Los patrocinadores de nuestra muestra tenían más probabilidades de identificar la gestión estratégica como una oportunidad de desarrollo para las mujeres y la inteligencia emocional como oportunidad de desarrollo para los hombres.

Cómo las organizaciones pueden desarrollar un alto potencial

A medida que las organizaciones buscan formas de garantizar que su alto potencial cumpla su promesa, deben estar preparadas para dotarlas de la capacidad de pensar y actuar de manera más estratégica, de liderar con mayor convicción y de cultivar y fomentar las relaciones. En esencia, las organizaciones deben crear el andamiaje que permita a las personas con alto potencial desarrollar simultáneamente las macrohabilidades de la estrategia y las microhabilidades de las relaciones interpersonales.

Nuestro análisis apuntaba a tres prioridades claras a medida que las organizaciones buscan desarrollar su alto potencial:

1. Compare el alto potencial con competencias específicas para ayudar a ampliar su estilo de liderazgo.

Si bien la mayoría de las personas con alto potencial tienen experiencia en la gestión de equipos pequeños, es probable que su siguiente paso profesional implique dirigir equipos más grandes, donde no tendrán la capacidad de interactuar regularmente con todos los miembros del equipo. A medida que las personas con alto potencial se conviertan en líderes a escala y alcance, deberán crear las condiciones que permitan al equipo operar de manera eficaz sin su presencia diaria. Esto implica desarrollar las plataformas operativas y los incentivos para reforzar las conductas positivas; apoyar y cultivar una cultura vibrante y saludable; y crear un contexto que permita a los miembros del equipo crecer, desarrollarse y producir.

Los directivos pueden apoyar este esfuerzo haciendo un seguimiento del progreso de las personas con alto potencial en comparación con las principales competencias de liderazgo, como la gestión de equipos, la creación de relaciones y la comunicación. En particular, la capacidad de un gran potencial para dirigir equipos eficaces, inspirar y motivar a los demás y articular una visión convincente depende de su capacidad de comunicarse con éxito. Si bien pueden ser eficaces en las reuniones de equipos pequeños o en las interacciones individuales, también deben sobresalir en la comunicación a escala y alcance. Esto requiere demostrar confianza, convicción y claridad.

2. Ayude a las personas con alto potencial a aumentar su inteligencia emocional.

A medida que uno avanza en su carrera, a menudo debe confiar en los demás para hacer el trabajo, y eso requiere confianza, apoyo y orientación. En esencia, se requiere inteligencia emocional, y dos principios centrales de la inteligencia emocional que son fundamentales para un alto potencial son la autoconciencia y la empatía. Numerosos investigación estudios han identificado un vínculo entre los líderes conscientes de sí mismos y los climas abiertos, solidarios y productivos. Por lo tanto, los programas y las experiencias que permitan a las personas con un alto potencial aumentar su autoconciencia son fundamentales. Esto se puede lograr mediante comentarios, evaluaciones, juegos de roles y grabaciones de vídeo.

Junto con la autoconciencia, la empatía es fundamental para la capacidad de gestionar los conflictos con éxito, de entrenar y orientar a los subordinados y de motivar e inspirar a los demás. También se ha demostrado que es esencial para los equipos interculturales. A pesar de sus puntos fuertes, la empatía suele ser víctima de la hiperconcentración en los resultados y los logros. Paradójicamente, si bien la empatía tiende a disminuir a medida que uno avanza, es cuando más se necesita, especialmente cuando uno lidera y no actúa.

Si bien muchos creen que la empatía es algo que se tiene o no, se puede aprender, pero requiere un cambio de comportamiento dedicado. Centrándose en la investigación, desarrollar habilidades de escucha activa, al reconocer las diferentes perspectivas y demostrar una preocupación genuina, las personas con alto potencial pueden perfeccionar sus habilidades de empatía.

3. Fomente una mentalidad de aprendizaje.

Pasar de un área técnica básica o funcional específica a un puesto de dirección general requiere un gran potencial para ver cómo interactúan las diversas funciones y cómo los imperativos estratégicos de su organización se ven influenciados e influyen en el panorama contextual imperante. Los líderes se beneficiarían del desarrollo de la inteligencia contextual, la capacidad de entender el contexto y adaptar el estilo y el enfoque propios. Esto requiere salir de la zona de confort (por ejemplo, el área técnica principal) y adaptar la mentalidad de aprendizaje.

Desarrollar y cultivar una mentalidad de aprendizaje requiere una apertura a nuevas experiencias, un sentido de la curiosidad y la indagación y la voluntad de cuestionar las suposiciones, los sesgos y las perspectivas de cada uno. Las organizaciones pueden apoyar el desarrollo de estas capacidades fomentando una cultura de seguridad psicológica y correr riesgos. También pueden ofrecer a las personas con alto potencial la oportunidad de contribuir a iniciativas estratégicas fuera de su área funcional principal, permitirles participar en la planificación de escenarios y los análisis de proyección y ofrecerles oportunidades de expansión en nuevos mercados o nuevas áreas de productos o servicios.

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Si bien se ha reconocido a los grandes potenciales por su orientación a los resultados y su ética de trabajo, el siguiente paso en su trayectoria de liderazgo dependerá de su capacidad para trabajar con los demás y a través de ellos. Ese éxito vendrá de centrarse más en la inteligencia emocional, la comunicación y la gestión de las relaciones. Para garantizar el éxito de su alto potencial, los directivos y las organizaciones deben proporcionarles formación, apoyo para el desarrollo y aprovechar las oportunidades, y las personas con alto potencial deben aprovecharlas con una mentalidad abierta y orientada al aprendizaje.

*Se han cambiado los nombres.

Letty Garcia y Karina Grazina, de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard, proporcionaron un apoyo inestimable en la recopilación, la codificación y el análisis de los datos de este artículo.