Cómo excluir con gracia a sus compañeros de trabajo de las reuniones, los correos electrónicos y los proyectos

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Usted y unos 20 de sus compañeros de trabajo están sentados alrededor de una mesa de sala de conferencias abarrotada, discutiendo los detalles de algún proyecto. Algunas personas luchan por llamar la atención, intentan hacer una palabra. Otros no paran de hablar. Otros han desconectado la reunión y se han retirado a sus ordenadores portátiles o teléfonos. Al final de la reunión, el único resultado real es la decisión de programar una reunión de seguimiento con un grupo más pequeño, un grupo que pueda tomar algunas decisiones y ejecutarlas.

¿Por qué ocurre esto? La gente odia que la excluyan, por lo que los organizadores de reuniones suelen invitar a cualquier persona que necesite participar para evitar herir sentimientos. Pero el resultado es que la mayoría de la gente de la reunión solo pierde el tiempo; puede que algunos literalmente no sepan por qué están allí.

Ya sea una reunión, una cadena de correo electrónico o un equipo de proyecto, hay que excluir a las personas de vez en cuando. Ser selectivo permite a las personas unirse a compromisos más urgentes, realizar trabajos creativos y centrarse en sus tareas más importantes. Entonces, ¿cómo pueden los líderes hacer esto con elegancia?

Recomendamos tres pasos.

Céntrese en los empleados clave para protegerlos de la sobrecarga. La mayoría de los líderes intentan reducir una lista de reuniones o una cadena de correo electrónico buscando empleados que claramente no necesitan figurar en ella. Pero sugerimos el enfoque opuesto. ¿Quién es el empleado valioso y colaborativo que más se siente tentado a incluir? Ahora pregúntese: ¿es realmente necesaria?

Hacemos esta pregunta porque uno de los conceptos fundamentales de la exclusión reflexiva se conoce como sobrecarga colaborativa. El término se acuñó en un Artículo de portada de HBR de 2016 de los profesores de liderazgo y psicología Rob Cross, Reb Rebel y Adam Grant. Basándose en investigaciones originales, afirmaron que hasta un tercio de los esfuerzos de colaboración en el trabajo tienden a provenir solo del 3 al 5% de los empleados. Estos empleados suelen estar muy sobrecargados y, a su vez, corren el riesgo de agotarse.

Si invitan al mismo grupo pequeño de personas a cada grupo de trabajo, a cada proyecto especial, a cada reunión de lluvia de ideas, no hay manera de que puedan mantenerse al día con tareas más valiosas. Por eso, el primer paso para excluir cuidadosamente a las personas es detectar a los empleados que corren el mayor riesgo de sufrir una sobrecarga de colaboración y, luego, ser increíblemente selectivo a la hora de incluirlos en las reuniones u otros proyectos.

Abordar las necesidades sociales naturales de las personas. Los actos de exclusión y exclusión son muy emocionales, incluso cuando la gente sabe que está invitada a demasiadas reuniones y se resiente de recibir demasiados correos electrónicos.

Esto se debe a que los humanos son criaturas sociales; naturalmente queremos ayudar a quienes consideramos cercanos a nosotros. Los empleados que sufren una sobrecarga colaborativa asumen cargas muy pesadas, en parte porque se ven obligados por estos impulsos antiguos. Es la misma razón por la que los líderes incluyen en exceso: quieren que los demás sientan que pertenecen.

El tipo de exclusión que no desencadena una reacción violenta ni obstaculiza la productividad debe abordar las diferentes necesidades sociales de las personas. Si analizamos quién sufre más una sobrecarga colaborativa, acabamos con dos grupos: los empleados que están demasiado ocupados para que los incluyan en todo y los empleados que creen que estar incluidos en exceso es una señal de prestigio y estatus.

Por lo tanto, depende de los líderes identificar ambos grupos y demostrarles que es mejor dedicar su tiempo a los proyectos con la mayor rentabilidad. El idioma de ejemplo pueden ser variaciones de:

1. «Sé que tiene mucho trabajo importante en la agenda y me gustaría mantenerlo alejado de este próximo proyecto para que pueda centrarse en lo que ya tiene. ¿Qué opina?»
2. «Me gustaría alejarlo de este proyecto, porque alguien más tiene un punto de vista similar. Al mismo tiempo, podría añadir mucho valor a este otro proyecto porque aporta una perspectiva única. ¿Estaría dispuesto a eso?»
3. «Me he dado cuenta de que recientemente se han retrasado un par de plazos y eso es bastante inusual para usted. ¿Hay reuniones, proyectos u otras cosas en su calendario que consuman tiempo o energía y que podríamos reasignar? Todos tenemos momentos en los que necesitamos un poco de espacio para respirar. ¿Cómo puedo ayudar?»

Cuando los líderes abordan la exclusión teniendo en cuenta el cerebro social de los empleados, pueden ser más reflexivos a la hora de elaborar sus directivas.

Fije expectativas claras. La exclusión solo perjudica cuando la gente espera que la incluyan.

La neurociencia de las expectativas demuestra que no cumplir con las expectativas tiene un gran coste. Cuando la corteza cingulada anterior, una región del cerebro que participa en gran medida en la coincidencia de expectativas y en el procesamiento de la exclusión social, detecta un error, pone en marcha un proceso que consume enormes cantidades de energía cognitiva. Esto ocurre cada vez que nos encontramos con algo inesperado, como ver cerrado un restaurante favorito o que nos desinviten a una reunión a la que normalmente nos uniríamos. Eso es porque el cerebro quiere darle sentido a la situación; esperaba una cosa y obtuvo otra. Los líderes deseosos de sacar el máximo provecho de los miembros de su equipo, redirigiendo sus esfuerzos a actividades más valiosas, deben entender y apreciar este aspecto del comportamiento del cerebro.

Si solo necesita que un pequeño subgrupo de personas asista a una reunión, comuníquese con el resto del grupo para asegurarse de que cada persona entiende por qué no las necesita. Sentar estas bases también ayuda a mitigar lo que los psicólogos llaman «amenaza social». Así como los ruidos fuertes y las imágenes aterradoras pueden resultar una amenaza física, los humanos están preparados para evitar las amenazas en situaciones sociales, ya sea ansiedad, incertidumbre o aislamiento.

Gestionar las expectativas de las personas con antelación puede actuar como un amortiguador para que las personas no sientan este tipo de amenazas sociales. Por ejemplo, el cerebro anhela la certeza y ser explícito sobre las funciones de los participantes en la reunión la ofrece. La mayoría de nosotros también anhelamos la equidad, que puede ofrecer siendo transparente en cuanto a los motivos de la exclusión de una persona. De esa manera, se puede excluir a las personas sin el aguijón de sentirse excluidas.

La exclusión reflexiva en acción

Los líderes son responsables de apreciar estos matices de percepción fundamentales, aunque frágiles. Cuando llegue el momento de lanzar un nuevo proyecto o de organizar una gran reunión, deben dejar perfectamente claro quién tiene que participar, quién no y los motivos. De esta manera, los empleados comprenderán mejor cómo su función se ajusta a la misión general del equipo y, al conocer las funciones de otras personas, sabrán quién está trabajando en qué.

Piense en esa caótica reunión con 20 personas. Una exclusión reflexiva reduce esa reunión a un equipo central de seis o siete personas. Como la directora del proyecto ahora piensa mucho en qué habilidades y tiempo son más valiosos (y quién estaría mejor en otro lugar), decide amablemente que usted (y una docena de personas más) tienen cosas más importantes en las que trabajar. Como resultado, el proyecto llega a la meta antes y los empleados que fueron excluidos progresan más en su propio trabajo.

Amplíe ese comportamiento en toda la organización y tendrá más personas que aprovechen mejor su tiempo y aborden proyectos en los que sus contribuciones sean conocidas, no asumidas, para añadir valor.

La exclusión puede ganarse una mala reputación en un clima en el que los líderes son admirablemente sensibles con respecto al sentido de pertenencia de los demás. Y es importante recordar que una exclusión reflexiva solo es posible si se aprecia los beneficios de la diversidad de perspectivas y de una toma de decisiones inclusiva. Pero para evitar el temido atasco de la sobreinclusión, la ciencia del cerebro deja claro que, con el enfoque correcto, dejar a las personas fuera con cuidado podría convertirse en una de las mejores medidas gerenciales de un líder.