Cómo hacer que sus grandes ideas lleguen a la gente adecuada

Cuando pregunto a mis alumnos de pregrado en Brandeis qué es lo que esperan en su futuro trabajo, sus respuestas suelen implicar causar un impacto. Tienen grandes ideas, a veces revolucionarias, sobre cómo abordar las cuestiones del cambio climático y la justicia social. Hablan de formas en las que podemos mejorar nuestra eficiencia actualizando sistemas de comunicación anticuados e incluso presentan soluciones que podrían ayudar a las grandes empresas a comercializar sus productos a los consumidores más jóvenes. Pero, sobre todo, están entusiasmados por poner en práctica sus propuestas, es decir, hasta que consigan sus primeros trabajos y se den cuenta de que tienen mucha menos potencia de la que habían imaginado.

Lo siento por ellos y por cualquiera que entre en el mundo empresarial por primera vez. No es fácil convertir una idea en realidad, especialmente cuando se desempeña un puesto de nivel inicial con recursos y conexiones limitados. Las personas que sí tienen el poder de tomar grandes decisiones suelen tener sus propias creencias y suposiciones sobre la forma de hacer negocios basándose en lo que ha funcionado y lo que no en el pasado. Si esas personas no están de su lado, pueden ponerle serios obstáculos.

Entonces, ¿cómo trabaja en torno a ellas y hace que sus grandes ideas se hagan notar, especialmente de joven en la fuerza laboral?

Le diré lo que les digo a mis alumnos: Usted no. Trabaja con ellos. Para lograr un impacto real, necesita que las personas adecuadas, personas con poder de decisión, lo escuchen y crean en usted.

He aquí cómo.

Primero, averigüe quién tiene el poder de implementar su idea.

Antes de presentar su idea, pregúntese: ¿Quién tiene el poder de decidir si se aplica o no y en qué basará su decisión?

A veces, esta pregunta es más fácil de responder que otras, según el tipo de empresa en la que trabaje. Las organizaciones con una estructura jerárquica clara tienen más probabilidades de tener un proceso bien definido en torno a quién tiene que aprobar una idea antes de ejecutarla. Pero las organizaciones con una estructura plana, en las que no hay una verdadera «persona a cargo» en cada nivel, pueden ser más difíciles de gestionar.

Tómese su tiempo para estudiar estas dinámicas en su propia empresa. Hay algunas herramientas que puede utilizar para ayudarlo a diagnosticar quién tiene el máximo poder de toma de decisiones. Una de las más comunes se llama Matriz RACI. Las siglas «RACI» son las cuatro funciones que las personas suelen desempeñar en un equipo o proyecto. He aquí un desglose sencillo:

• Responsable: las personas que se encargan de completar las tareas o alcanzar un objetivo.
• Responsable: la persona que debe aprobar el trabajo del grupo mencionado anteriormente y dar su aprobación final.
• Consultado: las personas que tienen que dar su opinión para que el grupo encargado de completar las tareas haga su trabajo.
• Informado: las personas que necesitan recibir información actualizada sobre el estado del proyecto y las decisiones que se están tomando.

La creación de esta matriz le ayudará a aclarar las funciones y responsabilidades en cada nivel de su organización. Lo más probable es que la persona a la que identifique como «responsable» sea la que, en última instancia, diga «sí» o «no» a su idea.

Tenga en cuenta que es raro que una persona tenga todo el poder de decisión. Lo más probable es que se distribuya entre los diferentes líderes que son responsables de diferentes equipos, proyectos o personas.

Por ejemplo, supongamos que tiene una idea nueva sobre cómo atraer a un nuevo público a una campaña de marketing en particular. Puede que sea más fácil (y rápido) buscar a la persona que impulse su estrategia general de participación. Podría ser el líder de la división de marketing o alguien que trabaje en estrecha colaboración con ellos. Al utilizar la matriz RACI, puede que descubra que esta persona toma las decisiones finales sobre las iniciativas de participación, pero también depende en gran medida de miembros específicos de su equipo directivo para obtener información y tiene en cuenta los datos del mercado antes de tomar las grandes decisiones.

Sea cual sea el equipo, el proyecto o la división a la que pertenezca su idea, averigüe qué líderes participan en esas áreas de su empresa y pregunte a su alrededor para saber qué factores tienen en cuenta a la hora de tomar decisiones.

Elija su campeón.

Incluso después de identificar a la persona que toma las decisiones, es poco probable que tenga acceso directo a ella. Pocos jóvenes profesionales tienen el capital social para que las personas adecuadas hagan notar sus ideas de inmediato. Por eso necesita un campeón, alguien que defienda su idea en las reuniones y debates de alto nivel a los que probablemente no lo inviten.

Elegir al campeón adecuado dependerá de la magnitud de su idea. Si se trata de una idea más pequeña o que no cause ningún trastorno significativo (como experimentar con una publicación en las redes sociales o llegar a un nuevo tipo de cliente), es posible que pueda encontrar un campeón que tenga el poder directo de poner en marcha su idea. Pero si su idea es más disruptiva (actualizar un modelo de negocio antiguo o reestructurar todo el flujo de trabajo de un equipo), puede que necesite encontrar otro tipo de campeón: alguien que haya adquirido un nivel de poder informal que le permita ejercer influencia sobre quienes están formalmente al mando.

Tomemos el ejemplo anterior de atraer a un nuevo público a una campaña de marketing. Su campeón podría ser el jefe de gabinete del jefe de la división de marketing. Si bien esta persona no tendrá el poder de toma de decisiones directo, seguirá influyendo sobre la persona que lo tiene.

Dicho esto, antes de llevar su gran idea a un campeón, primero tiene que crear una base de confianza con él. Esto llevará tiempo y tendrá que desarrollarse a lo largo de una serie de proyectos en los que demuestre su capacidad para presentar buenas ideas, aporte pruebas que den mérito a esas ideas y haga un seguimiento coherente de sus tareas o tareas. Necesita que su campeón lo respete como profesional y crea que es creíble si quiere que sea su defensor.

Para acelerar su relación, estudie y analice el estilo de gestión de su campeón. Entonces, adapte su forma de trabajar a su estilo. Al hacerlo, aumentará las probabilidades de producir obras con las que estén de acuerdo y de las que se sientan orgullosos. Cuando hablen, escuche con intención y no tenga miedo de hacer preguntas. Organice sesiones de comentarios de forma proactiva con su campeón y aproveche estos comentarios para crear objetivos claros de mejora.

Haga sus deberes.

Una vez que construya esa base de confianza con su campeón, estará preparado para compartir su gran idea. Pero espere. Es fundamental poner primero a prueba la idea. Este proceso le permitirá crear un campo más sólido y completo, con menos huecos y huecos lógicos.

Empiece por recopilar comentarios de varias partes interesadas. Un stakeholder puede ser alguien que participe directamente en el proceso de toma de decisiones (a quien haya identificado anteriormente mediante la matriz RACI) o alguien de su organización cuyo trabajo podría verse afectado directamente por su idea.

Siguiendo con nuestro ejemplo anterior, un key stakeholder podría ser el jefe de ventas. Aunque el jefe de ventas no influye en la toma de decisiones de la división de marketing, es posible que pueda proporcionarle una perspectiva que no había considerado antes, especialmente si sus equipos de marketing y ventas trabajan en estrecha colaboración. Another stakeholder podría ser un colega o gerente de confianza del equipo de marketing cuyas responsabilidades podrían cambiar en caso de que su idea se implemente. Esta persona puede plantear un problema o inquietud, ya puede abordar.

Las partes interesadas suelen tener acceso a información crítica que puede reforzar su presentación. Conectarse con ellos también puede ayudarlo a desarrollar defensores en toda la organización.

Forme su presentación de la manera más convincente posible.

A la hora de presentar su idea a su campeón, tiene que tener un objetivo, un propósito y unas métricas de éxito claros. Su objetivo es quedarse con su aceptación. Por eso es fundamental enmarcar su idea de manera que no solo mejore la organización, sino que también facilite la vida de su campeón. Antes de presentar, pregúntese: ¿Qué es lo que le importa a mi campeón? ¿Cuáles son sus objetivos y desafíos? ¿Cómo aborda mi idea un punto débil al que se enfrentan o les ayuda a superar un obstáculo y allanar un camino más claro hacia su éxito? La gente tiende a entusiasmarse más con las ideas cuando esas ideas mejoran sus vidas directamente.

En el ejemplo que hemos visto anteriormente, le recomendamos que utilice su presentación para explicar cómo y por qué su idea es fundamental para ampliar el alcance de su empresa, por ejemplo: quién es el público al que intenta llegar, las métricas en torno a lo que les importa y por qué su participación es buena para su empresa (respaldadas por cifras y pruebas). Describa las métricas de éxito que piensa utilizar para evaluar el rendimiento de su idea. Estos pueden incluir el número de clientes únicos que espera atraer en los primeros seis meses después de la implementación.

Siga adelante y haga un seguimiento.

Cuando presente su idea, la que tanto se ha esforzado por convertir en realidad, obtendrá la aceptación de su campeón o no.

Si consigue su participación, estos son los siguientes pasos:

Pregúntele a su campeón cómo puede presentar su idea al equipo en general. Por ejemplo, ¿hay alguna oportunidad de hacer una presentación en una próxima reunión? Trabaje con su campeón y, posiblemente, con alguien que tenga acceso a las agendas de sus principales partes interesadas. Los asistentes administrativos suelen desempeñar un papel fundamental en este proceso, ya que son los autores intelectuales de la unión de todas las reuniones importantes. A veces incluso gestionan qué temas figuran en la agenda. Construir una relación con ellos le será beneficioso en el futuro.

Si no obtuvo la aceptación de su campeón, trabaje con él para entender por qué. ¿Hay lagunas en la lógica en particular que haya pasado por alto? ¿Presenta su idea de la manera que mejor resuene en su público? O quizás su idea no tiene nada intrínsecamente malo, pero hay prioridades contrapuestas que están fuera de su control.  Tal vez la alta dirección se haya redirigido de repente  la estrategia corporativa para alejar la base de clientes del público al que quería llegar. O tal vez todas las iniciativas de marketing no esenciales hayan quedado en suspenso por el momento para centrarse en las ventas.

Al final del día, no hay magia ni suerte en hacer que alguien crea en sus grandes ideas, y hay limitaciones y obstáculos en casi todas las organizaciones. Superar estos obstáculos no es fácil. De hecho, lleva mucho tiempo y es frustrante. La paciencia es la clave. Pero con una observación cuidadosa, una toma de decisiones estratégicas, una comunicación inteligente y una determinación persistente, es muy posible conseguir que las personas adecuadas lo escuchen y hagan realidad sus grandes ideas.