Cómo lograr que la gente aproveche las oportunidades en el trabajo

La frase más citada de la película Campo de sueños, «si lo construye, [ellos] vendrán», sugiere un camino sencillo entre las personas y las cosas que son buenas para ellas. Ofrezca a las personas oportunidades favorables, según la teoría, y las aprovecharán.

Rara vez es tan sencillo. Cuando una de las autoras entrevistó a una mujer para explicarle por qué no solicita la ayuda social de un programa de asistencia dirigido por una ONG en su país, a pesar de que tenía derecho a recibir pagos, su respuesta dio una explicación vívida de por qué «simplemente construirlo» está lejos de ser suficiente:

Primero, necesito una carta del jefe de nuestro vecindario. Luego, tengo que rellenar más de 12 páginas de formularios, incluida una declaración bancaria. Entonces tengo que esperar de tres a cuatro horas en la cola. En este momento, he perdido la paga de un día, he gastado mucho dinero conduciendo y no tengo garantía de que vaya a hacer cola para enviar los formularios.

Los beneficios económicos a largo plazo que recibiría del programa habrían superado con creces los costes a corto plazo en los que incurriría al tratar el proceso administrativo. Pero aun así no se postuló.

Vemos que este escenario se desarrolla una y otra vez en muchos ámbitos, incluidos los programas de salud y bienestar, las oportunidades educativas, los incentivos laborales, los ahorros subvencionados para la jubilación y las prestaciones corporativas de varios tipos. Aunque los contextos pueden ser muy diferentes, todas estas situaciones plantean las mismas preguntas apremiantes: ¿Por qué la gente no hace cosas que son inequívocamente buenas para ella? ¿Y cómo pueden los líderes y los responsables de la toma de decisiones ayudar a las personas a superar las barreras visibles e invisibles para aprovechar estas oportunidades?

El poder de los costes, las barreras y los sesgos

Investigación publicada por uno de los autores (Cass R. Sunstein) con Dafna Bearson en octubre de 2023 ofrece información relevante para responder a las preguntas anteriores. Su investigación se centró en la «aceptación», es decir, la decisión de las personas de solicitar y recibir un bien o prestación a la que tienen derecho, o de usar algo que se les ha ofrecido. Identificaron tres barreras clave que abordar:

• Costes de aprendizaje: el tiempo y el esfuerzo necesarios para recopilar información sobre la oportunidad, los requisitos de aptitud, los procesos pertinentes, etc., que incluyen los «impuestos temporales»
• Costes de cumplimiento: obstáculos administrativos y procesales
• Costes psicológicos: estigma social, pérdida de autonomía, frustración e incertidumbre

Las personas que diseñan esas oportunidades suelen imponer altas barreras de aceptación sin darse cuenta o sin la reflexión adecuada. Si bien una persona totalmente racional podría reconocer que los beneficios de aprovechar la oportunidad superan los costes, décadas de investigación han demostrado que los seres humanos son «limitadamente racionales»; nuestros límites cognitivos, motivacionales o emocionales para una toma de decisiones óptima pueden impedirnos comparar objetivamente los beneficios a largo plazo con los costes a largo plazo. Los científicos del comportamiento, incluidos los ganadores del Premio Nobel Daniel Kahneman, Robert Shiller y Richard Thaler, han demostrado el uso de la heurística y los sesgos por parte de las personas en investigación.

Ayudar a la gente a elegir

No tenemos que vivir con los defectos relevantes en la toma de decisiones humanas. Los investigadores también han identificado y probado muchas medidas respaldadas por la ciencia para aumentar su adopción. Reducir los costes económicos podría ser la forma intuitiva de lograr tasas de participación más altas, por ejemplo, proporcionando información a las personas que reúnen los requisitos y agilizando los procesos de solicitud. No cabe duda de que este tipo de medidas pueden ayudar. Pero es igual de importante entender y abordar de manera eficaz los sesgos conductuales que hacen que estos costes parezcan excesivamente altos.

Un objetivo general debería ser aumentar la «navegabilidad». Puede resultar extremadamente difícil evaluar las opciones y tomar decisiones. Si bien la intervención correcta depende en gran medida del contexto, las ciencias del comportamiento ofrecen una amplia gama de enfoques potentes y bien investigados que se centran en la modificación de la «arquitectura de elección». Un ejemplo es empujar a las personas a participar en planes de jubilación subvencionados mediante la inscripción automática; otro implica el uso de recordatorios para aumentar el número de personas que pagan sus impuestos a tiempo.

Antes de hablar de las diversas medidas que los líderes pueden tomar para mejorar sus estrategias de adopción, piense en dos ejemplos, uno del sector privado y otro del gobierno, que ilustran estas herramientas en acción.

Del sector privado: Mejorar las probabilidades de adopción digital

En el sector privado, la adopción es fundamental a la hora de implementar los nuevos sistemas tecnológicos y las formas de trabajo asociadas. Una gran cadena hotelera se enfrentó a ese desafío al implementar una nueva herramienta de precios de habitaciones de hotel, conocida en el sector como sistema de gestión de ingresos (RMS). Antes, las habitaciones de hotel tenían precios manuales varias veces a la semana. Es una actividad complicada y que lleva mucho tiempo, y los gestores de ingresos no siempre se centran en la mayor oportunidad de aumentar los ingresos.

Los ejecutivos de la empresa reconocieron la necesidad de un sistema mejor, con un conjunto ampliado de herramientas de recomendación y aprendizaje automático para identificar esas oportunidades. Implantar correctamente el nuevo RMS era una prioridad estratégica: mejorar los algoritmos de precios beneficiaría directamente no solo a los directores de los hoteles, ya que les permitía generar mayores beneficios, sino también a los empleados individuales, lo que ahorraría a los expertos en precios entre dos y tres horas de trabajo todos los días. Pero el modelo de franquicias que domina la industria hotelera representa un desafío especial para la adopción de los principales programas de cambio. En este caso, el cambio dependió totalmente de la participación voluntaria de los propietarios, directores y sus respectivos expertos en precios. Como la mayoría de las organizaciones, la empresa tuvo un éxito variable con los programas de cambio digital anteriores y quería evitar una suerte similar.

Tras realizar una elaboración detallada de perfiles de personalidad, observaciones laborales y análisis de los datos conductuales, la empresa descubrió que los factores más probables de la posible infrautilización de la herramienta eran tres. En primer lugar, los expertos en precios tenían un alto grado de confianza en sus propias habilidades, lo que les hizo cuestionar el valor añadido de la herramienta. En segundo lugar, eran muy concienzudos y temían perder el control. En tercer lugar, dado su gran volumen de trabajo, temían la formación obligatoria y lenta.

Los líderes implementaron intervenciones informadas por el comportamiento para contrarrestar estos costos, actitudes y sesgos. Por ejemplo, posicionaron la herramienta como una forma de que los expertos en precios tuvieran más influencia y control en los momentos críticos —no menos— y, al mismo tiempo, permitían que la máquina tomara decisiones en los momentos menos importantes. Crearon una comunidad de primeros usuarios con acceso a formación especial y a altos directivos; estos usuarios eran principalmente empleados altamente cualificados o con experiencia, para evitar la impresión de que el programa se estaba implementando por un déficit de habilidades. Del mismo modo, los líderes comunicaron que el aumento de la eficiencia no tenía como objetivo reemplazar la mano de obra, sino permitir que los expertos en precios centraran más energía en los aspectos estratégicos de su trabajo, áreas en las que no habían podido centrarse antes por falta de tiempo.

La formación no solo figuraba en el calendario de los expertos. Se desarrollaron y probaron sesiones intensivas virtuales y presenciales a lo largo de varios ciclos en los principales mercados de la empresa, trabajando con los gerentes para garantizar que las personas tenían un tiempo protegido. Los bucles de comentarios diarios, que incluían encuestas de satisfacción, evaluaciones para comprobar la comprensión y entrevistas, se utilizaban para ofrecer apoyo en tiempo real e identificar inmediatamente los desafíos.

Hasta ahora, estos esfuerzos han llevado a una tasa de adopción mucho más rápida y coherente que la que hemos observado en casos similares, así como a un mayor nivel de confianza en la nueva herramienta y en los objetivos estratégicos del programa.

Del sector público: aumentar la participación en el programa

Otro ejemplo viene del sector público. El crédito tributario por ingreso del trabajo (EITC), el mayor programa de transferencias de efectivo con verificación de recursos de los EE. UU., tiene una tasa estimada de aceptación incompleta del 20 al 25%, lo que equivale a más de 5 millones de personas no solicitantes al año. El típico no solicitante del EITC renuncia a aproximadamente 1096 dólares al año.

Los investigadores realizaron un experimento de campo a gran escala con el IRS en el que enviaron correos recordatorios únicos a personas que probablemente reunían los requisitos para el EITC pero que aún no lo habían solicitado. A las personas se les había enviado el aviso estándar del IRS meses antes, pero el equipo observó que el simple hecho de reenviar la misma información a las personas aumentaba la ocupación de manera significativa. Esto indica que el bajo conocimiento del programa, la falta de atención, la procrastinación y la inercia estaban reduciendo las tasas de aceptación. Una lección importante: la repetición está infravalorada. Además, simplificar la información del correo e indicar de forma destacada el límite superior de la posible prestación del destinatario tuvo un fuerte efecto positivo en la participación en el programa.

La tasa de respuesta aumentó un 30% en comparación con el recordatorio estándar inicial. Las intervenciones individuales por sí solas, como hacer hincapié en los posibles beneficios del recordatorio, aumentaron la tasa de respuesta hasta un 8% (con el envío simplificado de recordatorios por correo como base). Y los responsables políticos podrían ir aún más lejos, por ejemplo, haciendo que el EITC sea automático, de modo que todos los que cumplan los requisitos lo reciban sin solicitarlo específicamente. Cualquier esfuerzo por promover la automaticidad debe, por supuesto, evitar el riesgo de que las personas que no cumplan los requisitos reciban la prestación correspondiente.

Cinco pasos para mejorar la aceptación en su organización

La buena noticia de ambos ejemplos es que, al introducir intervenciones conductuales adecuadas, los líderes pueden aumentar significativamente la aceptación sin alterar la oportunidad en sí misma. Para ello, debemos reconocer que las personas no siempre toman las decisiones que son lo mejor para ellos (a largo plazo) y evitar la suposición (a menudo implícita) de que basta con diseñar y ofrecer una oportunidad.

Proponemos cinco pasos para que las estrategias de adopción formen parte integral de una organización:

1. Revise su cartera actual de oportunidades ofrecidas.

Realizar una «auditoría de aceptación». Evalúe las tasas de aceptación de todas las oportunidades que se ofrecen actualmente y, a continuación, compare las ofertas con tasas de aceptación altas y bajas para identificar las diferencias en la arquitectura de opciones subyacente: la forma en que se presentan, el marco correspondiente, la facilidad o dificultad de aceptación, la función de los recordatorios, etc. Recopile información sobre qué procesos funcionan mejor (y por qué) y qué sesgos cognitivos (¿es inercia? ¿o falta de atención?) es probable que sean los más frecuentes en su grupo objetivo.

2. Obtenga información sobre los comportamientos y preferencias de sus beneficiarios objetivo.

Basándose en el imperativo anterior, no vea a las personas como «empleados» o «contribuyentes», sino más bien como clientes; haga el mismo esfuerzo en entender sus comportamientos que haría con las personas que compran sus productos. Al observar las actitudes de riesgo, las preferencias sociales, el valor del tiempo, la confianza y otros atributos de las personas, puede diseñar oportunidades que sean fáciles y atractivas de utilizar.

3. Comprender y abordar los sesgos cognitivos individuales.

Al hablar con sus empleados (u otros beneficiarios), puede identificar los sesgos más comunes que pueden impedir su abordaje en su contexto específico. El exceso de confianza podría estar desempeñando un papel; también lo podría hacer la procrastinación; también lo podría hacer la escasez. Una vez que comprenda qué sesgos desempeñan un papel importante, podrá desarrollar intervenciones respaldadas por la ciencia (como la simplificación, los recordatorios y la automaticidad) que contrarresten estos sesgos. Realice pruebas con los usuarios para refinar el enfoque en función de los comentarios del mundo real.

4. Minimice el coste real de recogida.

Cuando anuncie su oportunidad, comuníquese de forma clara y sencilla, haga hincapié en el beneficio para las personas y utilice recordatorios. Además, haga que el proceso sea lo más cómodo posible y eliminar cualquier fricción y obstáculos innecesarios (el lodo) como formularios complicados, tiempos de espera o procesos administrativos largos. También puede considerar la automaticidad, es decir, eliminar la necesidad de presentar una solicitud.

5. Supervise, reciba y recoja los comentarios sobre la marcha.

Defina un objetivo, métricas y fuentes de datos para hacer un seguimiento de las tasas de aceptación. También debe recopilar comentarios cualitativos para entender la toma de decisiones de las personas y cualquier obstáculo inesperado al que se enfrenten, utilizando la información recopilada para mejorar continuamente la estrategia de aceptación y las intervenciones. Además de las auditorías de aceptación, lleve a cabo «auditorías de lodo» con regularidad en todas sus ofertas.

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Todavía no hay garantía de que «vengan», pero podemos aumentar las probabilidades de forma significativa. Con un enfoque más informado desde el punto de vista del comportamiento, los ejecutivos corporativos y los principales responsables políticos pueden ayudar a más personas y, al mismo tiempo, beneficiar a sus propias organizaciones y a la sociedad en general.