Cómo encontrar un mentor en su empresa

A casi todos los jóvenes profesionales les encantaría ser asesorados por un líder de su organización que pudiera guiarlos, asesorarlos y ayudarlos a navegar en la vida profesional. Tener un mentor en los primeros años de su carrera puede ser increíblemente valioso, ya que le ayuda a aprender de la experiencia de otras personas y a obtener nuevas perspectivas que pueden ayudar a dar forma a su carrera. Por supuesto, nunca ha sido fácil captar la atención de los posibles mentores más codiciados, pero el trabajo híbrido y remoto ha hecho que construir relaciones y hacerse notar sea mucho más difícil.

En nuestro trabajo, Alexis como investigador académico sobre el desarrollo de los adultos jóvenes en la universidad y el lugar de trabajo y Dorie como asesora corporativa y orador principal — hemos identificado tres errores más comunes que los empleados más jóvenes suelen cometer al intentar cultivar relaciones con los mentores de sus organizaciones. Al evitar estos errores, podrá sentar las bases para relaciones positivas con los mentores, incluso cuando usted (o ellos) no estén en el mismo espacio físico.

No se limite a atacar a la persona con el estatus más alto.

He aquí un dato simple sobre la tutoría: cuanto más conocida (y mejor clasificación) sea la persona, más feroz será la competencia por su tiempo y su tutoría. Es fácil soñar con convertirse en el favorito del CEO, pero todos —en todos los niveles de la organización— tienen la misma fantasía. En cambio, puede que sea mucho más práctico buscar un mentor que esté uno o dos niveles por encima en su empresa, no seis u ocho.

Esta estrategia tiene una ventaja adicional. Es probable que los líderes más importantes hayan llegado a su campo décadas antes que usted, cuando las condiciones del mercado y las normas del sector eran muy diferentes. Su camino hacia el éxito, aunque estén dispuestos a compartirlo, puede que no sea tan relevante hoy en día. Alguien solo unos años antes que usted tiene muchas más probabilidades de tener experiencias y consejos que sean directamente transferibles. Además, aunque no cabe duda de que están ocupados, es probable que tengan más tiempo para centrarse en la tutoría, en comparación con los altos directivos, cuyas responsabilidades de viaje, gestión y presupuesto pueden resultar agotadoras. (Y es posible que los líderes más jóvenes también reciban menos solicitudes de atención).

No haga la pregunta demasiado pronto.

Una vez que los líderes alcanzan cierto nivel de estatus en su empresa o sector, es probable que se enfrenten a lo que llamamos una «solicitud de tutoría de atropello y fuga», en la que un aspirante a aprendiz, lleno de coraje, reúne el coraje para preguntar: «¿Será usted mi mentor?» El único problema es que, en un número sorprendentemente grande de casos que hemos observado, esta pregunta suele llegar después de la primera o la segunda vez que los dos se encuentran. Si bien es cierto que ser audaz a veces da resultados, la salvedad fundamental es que necesita desarrollar una relación y un contexto para su solicitud. De lo contrario, su solicitud se considera egoísta (le gustaría que le asociaran con su estatus o función, a pesar de no saber nada sobre ellos).

En lugar de intentar «concretarlo» prematuramente, concéntrese en lo básico: encontrar o crear más oportunidades de interactuar con los colegas y líderes que admira para que puedan conocerlo y viceversa. Busque puntos en común que puedan ayudar a crear una relación genuina, como un alma máter compartida o un interés por los deportes o las aficiones. Si se ajusta a sus intereses, participe en las causas caritativas que apoyen (podría ser el presidente de United Way de su departamento o dirigir una delegación empresarial en la maratón).

También necesita tiempo para conectarse y construir esa relación. Si sabe que trabajan en la oficina un día determinado de la semana, haga un esfuerzo (siempre que sea posible) por hacer lo mismo. Si ambos participan en las mismas reuniones remotas, intente iniciar sesión pronto, ya que puede haber una conversación previa al juego en la que pueda participar. Hable en las reuniones virtuales con comentarios escritos o, mejor aún, hablando ante la cámara. Será más probable que lo noten y lo recuerden.

Deje cualquier intento de formalizar una relación de mentoría hasta que haya tenido tiempo de desarrollar una conexión genuina y ambos se conozcan lo suficientemente bien como para determinar si sería una buena pareja. A menudo, las relaciones de mentoría más exitosas son aquellas en las que los mentores comienzan a sentir un parentesco orgánico con los aprendices y buscan oportunidades que los ayuden, en lugar de responder a la solicitud oficial del aprendiz (que puede que aún no estén preparados para aceptar). Incluso si resulta que su posible mentor no es una buena opción o simplemente no tiene el ancho de banda para ofrecerle su apoyo, el tiempo que dediquen a conocerse aumentará las posibilidades de que lo pongan en contacto con alguien que sí pueda.

No espere una relación de mentoría que sea talle único.

Muchos jóvenes profesionales buscan un mentor que pueda ayudarlos a ascender en su empresa o sector. Si bien es inestimable contar con ese tipo de apoyo, es solo una faceta de la tutoría. Al principio de su carrera, puede resultar útil tener un variedad de mentores (es decir, una junta directiva de mentores) para guiarlo, primero, porque pueden tener diferentes puntos de vista que pueden ayudarlo en su trayectoria profesional y, segundo, porque está pidiendo menos tiempo y compromiso por parte de cada mentor individual. La de Alexis investigación con su colega Nancy Hill demuestra que hay tres tipos importantes de mentores que pueden ayudarlo a avanzar tanto en su autoconocimiento como en su carrera.

• Luces guía: Este es el mentor arquetípico que muchos empleados jóvenes imaginan: un líder sénior (quizás un jefe de departamento o el jefe de su jefe) que esté «al tanto» y que esté inmerso en su campo. Las luces guía, aunque puede que no lo conozcan especialmente bien a nivel personal, tienen una amplia experiencia en el sector que puede iluminar su camino y ayudarlo a planificar su carrera a gran escala.
• Mentores de ventana: Los mentores de ventanilla son colegas que ya han navegado por el terreno de su empresa o sector. Suelen ser profesionales de nivel medio (quizás su jefe o un amable colega mayor) que pueden ayudarlo a mostrarle la gama de opciones en las que sus puntos fuertes brillarán y en las que puede tener el mayor impacto. Como tienen una experiencia profesional más amplia que la suya en esta etapa de su carrera, es posible que tengan ideas sobre dónde puede aplicar sus habilidades que puede que ni siquiera estén en su radar. Por ejemplo, si descubre que le apasiona hablar en público, un mentor de ventanillas puede sugerirle oportunidades o tareas de voluntariado que pueda seguir o sugerirle una trayectoria profesional a largo plazo que pueda considerar que le permita aprovechar más de esa habilidad.
• Mentores espejo: Por último, los mentores espejo son compañeros (o incluso colegas subalternos que lo apoyan) que desempeñan un papel diferente en la junta directiva de su mentor. Si bien es fantástico contar con la ayuda de mentores que guíen la empresa y el sector, los empleados más jóvenes también necesitan encontrar respuestas a una pregunta más básica: ¿Qué es lo que busca en una carrera? Aquí es donde los mentores espejo (compañeros que lo conocen bien y pueden ayudarlo a identificar sus puntos fuertes y débiles) pueden sobresalir.

Espejos, los mentores le reflejan lo que ven sobre su compromiso en el lugar de trabajo. Por ejemplo, los tipos de tareas que le parecen más satisfactorias y significativas (y que aborda con entusiasmo), en comparación con las que le causan estrés o que hacen que evite activamente. Un mentor espejo a menudo puede percibirlo con más claridad que usted mismo, y sus ideas pueden ayudarlo a dar forma y refinar la narrativa sobre lo que busca en una carrera.

Construir un red de mentores, cada uno con una función pequeña pero distinta que desempeñar, puede prepararlo mejor para navegar por su trayectoria profesional, especialmente cuando los acuerdos de trabajo híbridos y remotos pueden dificultar pasar un tiempo sostenido con un mentor individual o limitar su capacidad de establecer contactos con ellos de forma orgánica.

La mayoría de los empleados jóvenes reconocen que tener un mentor sería una gran ventaja. Pero a menudo cometen errores sistemáticos al dirigirse a las personas equivocadas, o a las personas adecuadas de la manera equivocada. Al evitar estos tres errores comunes, puede aumentar drásticamente su probabilidad de crear un mentor de la junta directiva quién lo ayudará a triunfar.