Cómo averiguar cuánta influencia tiene en el trabajo

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Un banquero del sudeste asiático quería permitir que los empleados de una agencia de alquiler de coches compraran coches usados a la empresa. Pero ni una sola unidad de negocio fue capaz de crear ese producto. Las distintas unidades se veían frenadas por la cartera de productos existente, el riesgo subyacente o las directrices reglamentarias. Sin embargo, uno de los colegas del banquero pudo facilitar valiosas presentaciones en toda la empresa. Eso llevó a que la solución fuera codiseñada y ofrecida conjuntamente por dos unidades de negocio.

Atribuya el éxito de este nuevo producto financiero al poder informal del banquero. El poder informal -que no está relacionado con su título formal- puede permitirle movilizar recursos, impulsar el cambio y crear valor tanto para la organización como para usted mismo. Y en el lugar de trabajo moderno, el poder informal es cada vez más fundamental y puede asegurarle un lugar dentro de su organización.

¿Por qué? Hoy en día, el flujo de trabajo está migrando de las verticales especializadas a los espacios en blanco entre las verticales a medida que las empresas responden con mayor precisión a las necesidades de los clientes. Esta tendencia es importante en organizaciones con equipos interfuncionales, gestores de cuentas o una estructura matricial. Incluso las organizaciones más pequeñas se rigen cada vez más por proyectos.

Y cada vez más, el trabajo se realiza fuera de la organización en colaboración con proveedores, distribuidores y clientes. Las empresas recurren al crowdsourcing para obtener ideas y trabajo. Colaboramos con autónomos y terceros. A veces incluso colaboramos con competidores.

El hecho es que su título formal, sus informes directos y la autoridad formalmente concedida no siempre le llevan lejos cuando trabaja en su propia organización y con stakeholders externos.

¿Tiene usted el poder informal para generar valor y conseguir que se hagan las cosas? He aquí cómo hacer una auditoría de poder:

• Paso 1: Haga una lista de sus 10 contactos principales que le permiten conseguir que se haga el trabajo. Estos contactos pueden ser internos o externos a su organización.
• Paso 2: Para cada contacto, asigne una puntuación del 1 al 10 indicando cuánto depende de ellos. Si un contacto le aporta mucho valor y además es difícil de sustituir, asígnele una puntuación alta. Piense en términos generales en el valor que le ofrecen sus contactos. Esto incluye asesoramiento profesional, respaldo emocional, apoyo en las actividades diarias, información y acceso a recursos o stakeholders.
• Paso 3: Haga lo mismo a la inversa. Asígnese una puntuación desde la perspectiva de los demás. Calcule aproximadamente el valor que ofrece a sus contactos y lo difícil que sería sustituirle. Sea sincero.

A continuación, busque banderas rojas en su auditoría de poder. Éstas podrían indicar que usted carece de poder informal y que es reemplazable.

¿Todos sus contactos trabajan en un mismo equipo, función, unidad de producto o edificio de oficinas? Esto podría indicar una capacidad limitada para generar valor más allá de los requisitos básicos de la descripción de su trabajo.

¿Le aportan sus contactos más valor del que usted les devuelve? Este tipo de relaciones son difíciles de mantener a largo plazo. Las asimetrías en la dependencia indican que otros detentan el poder en una relación.

¿Sus puntuaciones de dependencia son bajas en general? Esto podría indicar la prevalencia de relaciones transaccionales, unas relaciones a menudo impulsadas por el quid pro quo. Por el contrario, las relaciones de alta dependencia pueden estar impregnadas de valores y dinámicas relacionales que no son simplemente calculadas.

¿Todo el valor que da o recibe se concentra en un par de contactos? Podría ser vulnerable si pierde estos contactos o si su relación cambia. Un alto ejecutivo me contó que dos contactos clave impulsaban el valor de su red. Por desgracia, uno falleció y el otro se trasladó a otra región. El poder informal de este ejecutivo se apagó de la noche a la mañana.

Así que, ahora que ha realizado su auditoría del poder informal, ¿cómo puede mejorar su posición?

En primer lugar, una forma primordial de rectificar las puntuaciones desfavorables de la auditoría de poder es ganarse las relaciones aportando valor a sus contactos. Pregúntese: ¿qué valor puede aportarles? Una forma es desarrollar y mejorar continuamente un conjunto de habilidades que lleve a los demás a valorar sus contribuciones. A continuación, utilice de forma proactiva sus habilidades para ayudar a los demás, mucho más allá de las exigencias de su función formal. No querrá ser el experto al que nadie conoce.

En segundo lugar, deje que su trabajo le ayude. Gestione la descripción de su trabajo de modo que pueda contribuir a los flujos de trabajo de múltiples funciones dentro de la organización, así como de clientes, socios externos o reguladores. Ofrézcase voluntario para iniciativas interfuncionales. Considere los traslados laterales como un ascenso. Al situarse en la intersección de los flujos de trabajo, se posiciona para conocer, aprender y aportar valor a una variedad de grupos diversos de la organización.

En tercer lugar, conozca mejor a sus stakeholders y colaboradores como individuos. Puede que le sorprenda cómo algo que para usted es bastante fácil de hacer conlleva un valor significativo para ellos. A veces nos congelamos porque creemos que tenemos que ofrecer contribuciones realmente significativas o hacer favores masivos a los demás. Conocer bien a los demás puede presentarnos alternativas útiles. Y no se limite al ámbito profesional.

Fuera del trabajo, únase a asociaciones sociales además de profesionales. Las actividades compartidas tienen un impacto subestimado en la ampliación de nuestras redes más allá de un grupo insular de compañeros de trabajo inmediatos. Un amigo mío, empresario, se enteró por primera vez a través de su socio del club de natación de los criterios de las empresas de capital riesgo para seleccionar y financiar empresas de ciencias de la vida. Ese socio acabó siendo su primer inversor.

Su valor no debe definirse únicamente por su capacidad para desempeñar un papel organizativo formal. Si es así, es probable que tenga problemas: tarde o temprano, un competidor más barato, más joven y más inteligente se unirá a la empresa. Al crear valor para diversos stakeholder y hacerse insustituible, usted se abre posibilidades dentro de la organización y más allá. Y, al hacerlo, añade valor a su empresa.