Cómo garantizar el éxito de un puesto que su empresa no había ocupado antes

Francesco Carta fotografo/Getty Images

Según el informe «El futuro de los empleos» de 2018 del Foro Económico Mundial, es probable que muchas de las funciones organizativas actuales desaparezcan ya en 2022 y sean sustituidas por nuevas funciones organizativas. Puede que ya esté viendo estos cambios en su organización. ¿Algunas funciones (quizás en la administración) se están volviendo redundantes? ¿Están surgiendo nuevas funciones? ¿Su organización tiene ya un administrador de análisis de datos? ¿Qué tal un especialista en redes sociales? ¿Un director de sostenibilidad?

Las organizaciones contratan cada vez más personas para puestos novedosos, pero a menudo tienen dificultades para apoyar estas nuevas funciones. Estas nuevas funciones no vienen acompañadas de un plan ni se pueden copiar de otras organizaciones. Tienen que construirse desde cero. Demasiada estructura sofocará la creatividad y la innovación. Demasiada libertad provocará ambigüedad y caos.

Para entender mejor la tensión entre el control y la libertad en las nuevas funciones, analizamos más de 4000 páginas de datos de entrevistas, documentos empresariales e informes de los medios de comunicación de 21 organizaciones que recientemente crearon un puesto de «director de sostenibilidad» y nombraron a alguien para el puesto. Nuestra investigación descubrió que las organizaciones varían en cuanto a la forma en que estructuran los nuevos puestos, pero se dividen en una de tres configuraciones: demasiado apretadas, demasiado holgadas o simplemente adecuadas. Este último grupo de organizaciones son las que encontraron el «ajuste perfecto» entre los controles estructurales y la libertad de los empleados.

Demasiado flojo

Las organizaciones con esta configuración son las que tienen el compromiso menos formalizado con la sostenibilidad. Estas organizaciones acaban de empezar a tener en cuenta las cuestiones sociales y ambientales. A falta de estructuras formales, los directores de las nuevas funciones buscan iniciativas sociales y ambientales que mejoren la reputación de la organización, pero solo pueden presentar una gama muy limitada de iniciativas de sostenibilidad. Los directivos tienen dificultades para acceder a los recursos de la organización y tienen una discreción limitada. Tienen problemas para explicar sus funciones a sus colegas y se sienten perdidos y a la deriva. Se ven a sí mismos de niños pequeños, tirando de la pernera del pantalón de alguien, pidiendo más dirección y recursos, pero recibiendo poca atención.

Muy apretado

Las organizaciones con esta configuración tienen programas de sostenibilidad centralizados y altamente formalizados, impulsados desde el nivel corporativo. En estas organizaciones, los directores de sostenibilidad tienen que justificar sus actividades ante sus homólogos de otras áreas funcionales (que se resisten a los programas de sostenibilidad como otra imposición corporativa). Las funciones de los directores de sostenibilidad en estas organizaciones están estrechamente orquestadas con poca discreción. Cuando sugieren iniciativas, los proyectos solo reciben luz verde si se ajustan a la agenda organizacional formal. Para evitar que los perciban como un elefante en una cristalería, estos gerentes aprenden a frenar su pasión por los problemas sociales y ambientales y acaban sintiéndose desempoderados. Limpan sus «ecologistas» interiores, a pesar de que su función organizativa implica luchar por las cuestiones ambientales.

Exactamente

Las organizaciones con esta configuración tienen un amplio compromiso general con la sostenibilidad, pero las iniciativas de sostenibilidad específicas no están formalizadas de manera rígida. Los directores de sostenibilidad de esta configuración tienen una discreción considerable para lanzar y promover iniciativas sociales y ambientales innovadoras. Aprovechan su discreción para colaborar con éxito con las partes interesadas internas (es decir, colegas de otras áreas funcionales) y externas (es decir, las comunidades y los reguladores). Los programas de sostenibilidad están descentralizados, por lo que las iniciativas sociales y ambientales no se consideran directivas de arriba hacia abajo, sino que están integradas en las actividades rutinarias de otras funciones. Los gerentes de esta configuración se sienten empoderados. Se ven a sí mismos como directores de música que trabajan con sus colegas para cocrear un futuro sostenible. El director de sostenibilidad de una empresa minera con esta configuración describió con orgullo cómo había trabajado con sus colegas para integrar con éxito la sostenibilidad en las actividades principales de su organización (por ejemplo, las finanzas, el procesamiento de minerales, la geología). Esta integración cambió el enfoque de sostenibilidad de su organización (de» impactando el medio ambiente» a una estrategia a largo plazo» confianza sobre el medio ambiente»). Una directora de una empresa vinícola describió cómo colaboró satisfactoriamente con las partes interesadas de su organización y ajenas a ella para implementar un programa de garantía medioambiental en toda la cadena de suministro.

Si las nuevas funciones se estructuran de manera demasiado flexible o estrecha, no pueden ofrecer los mejores resultados para sus funciones. Las organizaciones con estas configuraciones pueden, con el tiempo, evolucionar hasta el «escenario perfecto», pero no se trata simplemente de una progresión natural. Esta evolución exige madurez organizativa y gerencial y puede llevar décadas. Si las organizaciones necesitan avanzar con urgencia, pueden acelerar esta transición introduciendo deliberadamente «superposiciones estructurales». Las organizaciones con una configuración demasiado flexible (que tienen dificultades para crear una estructura en torno a las nuevas funciones gerenciales) pueden incorporar conscientemente superposiciones mecanicistas. Esto dará a las nuevas funciones, recursos, autoridad y un enfoque claro para impulsar proyectos específicos. Las organizaciones demasiado estrechas pueden aflojar la mano de hierro de la formalización introduciendo deliberadamente superposiciones orgánicas (como «cajas de arena» para proyectos específicos que exigen respuestas innovadoras y colaborativas). Esto eximirá temporalmente a los directivos de la burocracia organizacional y les dará la libertad de experimentar e innovar. Prestar atención deliberada a las superposiciones estructurales puede ayudar a las organizaciones a acelerar su camino hacia el logro del equilibrio «perfecto» entre control y libertad en las nuevas funciones.