Cómo hacer bien el patrocinio

Las iniciativas de tutoría, patrocinio y promoción van y vienen, con un principio bien conocido que subyace a todas ellas: si reúne a ejecutivos exitosos y experimentados con profesionales prometedores, especialmente de grupos subrepresentados en la alta dirección, obtendrá muchos beneficios. Los jóvenes, como yo llamo a los que reciben ayuda profesional, crecen y reciben apoyo para avanzar en sus carreras, mientras que los adultos mayores revitalizan su impacto en la empresa, aprenden nuevas habilidades y comprenden a una generación con ambiciones, prioridades y desafíos diferentes a los suyos. Como resultado de esta magia interpersonal, las organizaciones no solo atraen a personas con alto desempeño y aprovechan al máximo su talento, sino que también impulsan a un grupo más diverso de futuros líderes a ascender en las filas.

Desafortunadamente, la tutoría a menudo produce muy poca magia: las relaciones no funcionan; los adultos mayores y los jóvenes se malinterpretan; las oportunidades de ascenso siguen siendo difíciles de encontrar. Problemas como estos no han hecho más que empeorar en nuestra nueva era de trabajo remoto e híbrido, lo que ha dificultado que los compañeros tengan interacciones personales significativas. Los jóvenes tienen problemas para identificarse con sus organizaciones y no pueden imaginarse quedarse en ellas mucho tiempo. Las empresas siguen esforzándose por retener a sus empleados y se quedan preguntándose qué pueden hacer para cambiar el rumbo.

Durante la última década he dedicado mucho tiempo a estudiar y enseñar sobre el desarrollo de las relaciones y he trabajado con una serie de organizaciones para ayudarlas a aprovechar el poder de la tutoría y el patrocinio. He dirigido programas de liderazgo públicos y privados diseñados para ayudar a las mujeres de alto potencial a cultivar relaciones productivas con los principales patrocinadores de sus firmas. He realizado entrevistas y debates en grupos pequeños con parejas jóvenes y sénior sobre lo que funcionó en sus relaciones y lo que no. También he entrevistado a ejecutivos de recursos humanos y a oficiales de diversidad, equidad e inclusión para obtener su opinión sobre los programas de tutoría y patrocinio. Una lección que he aprendido de todo este trabajo es la importancia de dos cualidades que definen las relaciones de desarrollo: defensa pública y autenticidad relacional.

La promoción pública es un proceso unidireccional mediante el cual las personas mayores defienden y utilizan su poder para ayudar a los jóvenes a obtener oportunidades profesionales. Produce resultados visibles y mensurables, como ascensos y estiramientos. La autenticidad relacional es un proceso bidireccional en el que ambas partes, jóvenes y sénior, comparten sus puntos de vista y se abren a escuchar y aprender unas de otras. Los jóvenes reciben el apoyo y la validación que necesitan para enfrentarse a nuevos desafíos, y los séniors entienden dónde están las capacidades y los talentos de sus jóvenes y se preocupan lo suficiente por ellos como para poner en juego su propia reputación.

Al tratar de democratizar el acceso a las relaciones de desarrollo, las empresas las han despojado de estas cualidades definitorias. En este artículo abordaré las barreras para construir relaciones de desarrollo exitosas y lo que los jóvenes y los adultos mayores pueden hacer para superarlas.

Cómo las relaciones de desarrollo perdieron el rumbo

El psicólogo del siglo XX Daniel Levinson fue uno de los primeros en utilizar el término «mentor» para referirse a una persona con una profunda experiencia y antigüedad en un mundo en el que una persona más joven quiere entrar.

Levinson y otra psicóloga pionera, Kathy Kram, demostraron que los mentores pueden servir como modelos a seguir, asesores, profesores, guías, patrocinadores, protectores y más. Pero el mayor beneficio que los mentores pueden ofrecer a los jóvenes profesionales, sugirieron Levinson y Kram, es ayudarlos a forjar sus identidades y hacer realidad sus sueños. Lo hacen creyendo en sus protegidos, bendiciendo o respaldando sus ambiciones y creando un espacio de apoyo en el que puedan trabajar para lograr sus objetivos. Los mentores también se benefician: a menudo descubren que esta obra cumple con un deseo profundamente arraigado de guiar a las personas de las generaciones más jóvenes.

Las relaciones que estudiaron Levinson y Kram fueron multifacéticas, transformadoras y profundamente gratificantes. Pero en las décadas siguientes, a medida que las exigencias de los altos ejecutivos crecían y las filas de los jóvenes se hacían cada vez más diversas, las relaciones de desarrollo se hicieron cada vez más superficiales, transaccionales e ineficaces, si es que existían.

Cuando las empresas instituyen iniciativas de tutoría para todos, las relaciones de desarrollo suelen reducirse a su mínimo común denominador.

Para abordar ese problema, las organizaciones respondieron de manera pragmática. Implementaron programas obligatorios que ponían en contacto a personas mayores con jóvenes y prescribieron formas para que las personas mayores apoyaran a sus parejas. Los séniors pueden ser responsables de incorporar a los nuevos reclutas y ayudarlos a entender la cultura empresarial, por ejemplo, o se les puede pedir que enseñen a los jóvenes habilidades específicas dentro de su especialidad funcional. Sin embargo, estas funciones limitadas en su mayoría no lograron fomentar relaciones auténticas.

Poco a poco, la gran idea que estaba en la base de la tutoría —las relaciones auténticas— se fue perdiendo y, como resultado, la defensa pública se vio afectada. Los ejércitos de personas mayores encargadas de compartir sus conocimientos, perspectivas y experiencias a menudo carecían del poder institucional necesario para llevar a los jóvenes a puestos clave, o no conocían o no se preocupaban por los jóvenes lo suficiente como para gastar capital personal en ellos. La disminución de la promoción pública fue particularmente perjudicial para los jóvenes de grupos subrepresentados, que no fueron ascendidos al mismo ritmo que sus homólogos blancos.

Cómo pueden ayudar las personas mayores

La eficacia de las relaciones evolutivas varía según sus niveles de defensa pública y autenticidad relacional. Es útil tener en cuenta las diversas formas en que las personas mayores brindan asistencia y apoyo imaginándose una matriz de 2 × 2.

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Cuando las empresas instituyen iniciativas de tutoría para todos, las relaciones de desarrollo suelen reducirse a su mínimo común denominador e implican principalmente a personas mayores que dan clases a jóvenes (cuadrante inferior izquierdo). Las personas mayores pueden compartir información privilegiada o de expertos, unirse y asesorar a los jóvenes, o trabajar con ellos para ser más eficaces o satisfechos en sus funciones actuales. Aunque esta ayuda es valiosa, rara vez produce un vínculo profundo entre los dos partidos, y los séniors tienden a no tener ningún interés personal en el éxito o el ascenso de los jóvenes.

Algunas personas mayores ofrecen principalmente apoyo emocional (cuadrante inferior derecho). Sirven de modelos a seguir y proporcionan validación, aceptación, aliento y amistad al júnior. Los dos forman una relación mutuamente satisfactoria en la que cada parte se siente escuchada, entendida y respaldada por la otra, y cada una experimenta un creciente sentido de competencia, confianza y autoestima. De nuevo, este tipo de autenticidad relacional es inmensamente valioso, pero la asociación no tendrá éxito si no hay apoyo público.

En otros casos, los séniors se centran en el ascenso profesional (cuadrante superior izquierdo), en conectar a sus jóvenes con colegas influyentes, en ofrecer oportunidades de alta visibilidad o en abogar por los ascensos, todo lo cual es beneficioso para el joven. Sin embargo, sin el apoyo más profundo al desarrollo necesario para forjar una identidad profesional, el joven puede no estar preparado para dar el salto a un puesto más importante.

Lo que es óptimo para ambas partes es una relación caracterizada por lo que yo llamo patrocinio auténtico (cuadrante superior derecho), en el que la defensa pública y la autenticidad relacional coexisten de formas vitales y que se mejoran mutuamente. Un estudiante de último año ayuda a la instrucción y a la promoción profesional al joven, y ambas personas se benefician de construir una relación que ofrezca oportunidades de crecimiento personal.

Considere la relación entre Harold, un alto ejecutivo de fusiones y adquisiciones, y Naomi, abogada corporativa. Al principio de su relación, Harold estableció expectativas claras sobre la puntualidad y la preparación para sus reuniones, y Naomi se encargó de cumplirlas. Ambos invirtieron tiempo y esfuerzo en conocerse y, al hacerlo, desarrollaron la confianza mutua. Ese vínculo permitió a Harold expresar con franqueza ideas que sabía que podían resultar difíciles de escuchar para Naomi, y permitió a Naomi apreciar el valor de esas ideas y rechazarlas según fuera necesario. A medida que su relación se desarrolló, Harold tuvo cada vez más confianza en las habilidades y habilidades de Naomi y comenzó a poner su red a trabajar para ella. Ese apoyo, en última instancia, la ayudó a conseguir un puesto importante como consejera general de la empresa.

Pero Harold hizo algo más que ayudar a Naomi a conseguir el trabajo. Trabajó con ella para aclarar sus objetivos y generar la confianza que necesitaba para pasar al nivel de consejera general. Cuando ella le confió que, como madre de niños pequeños, se sentía intimidada ante la perspectiva de adoptar una posición tan elástica, él la ayudó a darse cuenta de que estaba preparada. «Él dijo: ‘Tiene lo que se necesita’», me dijo Naomi. «‘Conoce a los clientes, tiene la experiencia, será perfecto para el puesto. ’ Ese voto de confianza y esa patada es lo que necesitaba».

Harold y Naomi fueron capaces de desarrollar la autenticidad relacional por tres razones principales: compartieron sus puntos de vista y sentimientos de una manera sincera y abierta; aumentaron los sentimientos de competencia, confianza y autoestima del otro; y no solo aprendieron el uno del otro, sino que también actuaron en función de lo que aprendieron.

La fotógrafa Grace Chon capturó la relación entre su perro rescatado de siete años y su hijo de 10 meses para su serie Zoey and Jasper.

El tipo de patrocinio del que se benefició Naomi puede ser difícil de encontrar para las mujeres. Un McKinsey/Leanin de 2016 estudiar descubrió que las mujeres tenían menos probabilidades que los hombres de denunciar que un alto directivo ajeno a su cadena de dirección directa les había ayudado a conseguir un ascenso o a impugnar un nuevo puesto, a pesar de que a las mujeres tenían más probabilidades de que se les hubiera asignado un mentor formal. Las mujeres de color tenían aún más dificultades para obtener este apoyo, según el estudio, y muchas dijeron que habían tenido pocos jefes que promovieran sus contribuciones laborales a otras personas, las ayudaran a navegar por la política organizacional o las conectaran a las redes informales que impulsan a las personas con alto potencial hacia adelante. Esta escasez de patrocinio no solo afecta a las mujeres: una investigación reciente descubrió que solo el 5% de los empleados negros con alto potencial tenían patrocinadores, en comparación con el 20% de sus pares blancos. Del mismo modo, solo el 5% de los altos ingresos Profesionales latinos en las grandes empresas dijeron que tenían patrocinadores.

Muchas empresas utilizan iniciativas de patrocinio formales para abordar esas cuestiones, pero, como se ha dicho, normalmente han generado resultados decepcionantes. Un patrocinio efectivo no se puede crear por decreto, sino que tiende a evolucionar de forma natural según un espectro, y las personas mayores aumentan su defensa pública de los jóvenes a medida que la relación se profundiza. Si ambas partes entablan una relación teniendo en cuenta este espectro de patrocinio, pueden trabajar para alinear sus objetivos y, si su relación se estanca, pueden entender más fácilmente lo que ha ido mal.

El camino hacia un patrocinio auténtico

Consideremos ahora cómo las relaciones de desarrollo pueden evolucionar de forma natural a través de cinco etapas hacia un patrocinio auténtico.

Mentor.

En el extremo menos comprometido públicamente está lo que muchos llaman un mentor: una persona mayor que brinda asesoramiento y apoyo en privado, sin más en juego que el tiempo invertido. Aquí es donde comienzan la mayoría de las relaciones asignadas formalmente y, lamentablemente, es donde la mayoría permanece. Por supuesto, muchas relaciones asignadas ni siquiera llegan tan lejos: las parejas pueden tener una charla virtual de café de 10 minutos y marcar la casilla como «hecho».

Diseñador de estrategias.

A medida que las partes se vayan conociendo, un sénior puede empezar a desempeñar un papel de estratega, compartiendo información privilegiada sobre cómo el joven podría avanzar. En este punto, la pareja suele empezar a hablar de las brechas de desarrollo que podrían impedir el progreso del júnior. Que la relación siga progresando depende cada vez más de lo bien que cada persona dé y reciba comentarios y del grado en que ambas partes estén de acuerdo en la preparación del joven para el ascenso.

En mi trabajo, tengo encontrado que los jóvenes llegan a la fase de estrategas con más frecuencia que las mujeres jóvenes. Los mentores de los hombres tienden a centrarse en planificar las medidas e identificar a los guardianes en el camino hacia un puesto predeterminado, mientras que las mentoras femeninas se inclinan más por ayudar a las mujeres a entenderse a sí mismas, sus estilos de operación preferidos y las formas en las que podrían necesitar cambiar para avanzar. Encontrar un estratega sénior es vital para las mujeres y los miembros de otros grupos subrepresentados, todos los cuales tienden a quedarse atrapados en funciones de apoyo. Por ejemplo, muchos de los ejecutivos negros estudiados por David A. Thomas, ahora presidente del Morehouse College, contaron con el respaldo de estrategas que los mantuvieron en el camino hacia la alta dirección y alejados de ascensos atractivos que, de hecho, habrían impedido un ascenso a largo plazo.

Las personas mayores deben distinguir los dilemas de autenticidad (cuando se enfrenta a la posibilidad de elegir entre ser uno mismo y hacer lo que sea necesario para tener éxito) de los problemas de confianza.

Conector.

La siguiente etapa del espectro es The Connector, que aboga públicamente por los jóvenes, hace presentaciones a las principales partes interesadas e incluye a los jóvenes en eventos o reuniones que permiten contactar con personas que podrían resultar fundamentales para el avance profesional. Esta ayuda se interpreta públicamente como un respaldo, lo que da a los jóvenes una nueva visibilidad a nivel sénior y abre la puerta a la creación de redes en ascenso. Las personas mayores también conectan a los jóvenes con personas influyentes en sus propias redes, lo que les permite validar sus impresiones, recopilar comentarios sobre los jóvenes y corregir las críticas injustas.

Dador de oportunidades.

En la siguiente etapa, el que da la oportunidad busca proyectos o funciones de alta visibilidad para que los asuma el júnior. Un sénior puede pedirle a un junior que haga una presentación clave, dirija una reunión importante, aborde un proyecto o forme parte de un grupo de trabajo o una junta externa. Organizar esas oportunidades es una buena manera para que los jóvenes pongan a prueba y estiren a los jóvenes, amplíen su visibilidad y permitan a los jóvenes crecer y ganar confianza antes de que asuman funciones más importantes. También envía el mensaje de que el joven tiene un alto desempeño, lo que refuerza la credibilidad del joven en toda la organización.

Patrocinador.

En el extremo del espectro más comprometido públicamente está el patrocinador. Cuando el sénior y el júnior han desarrollado una relación significativa y gratificante, y el sénior se compromete con el éxito a largo plazo del júnior, han llegado a la zona del auténtico patrocinio.

Atrapado en el medio

Las relaciones de desarrollo no siempre se mueven en el espectro del patrocinio de la misma manera, y el tiempo que se tarda en hacer la transición de un puesto a otro variará. Pero no importa cómo se desarrollen esas relaciones, si han recibido un mandato desde arriba, tienden a quedarse atrapadas en la mitad del espectro. Tal vez el partido no esté bien o la pareja no recibió suficiente orientación sobre las expectativas. A veces los jóvenes no están preparados para oportunidades más desafiantes o los adultos mayores no saben cómo ofrecérselas. Sin embargo, la mayoría de las veces, una o ambas personas de la pareja no prestan atención explícita al desarrollo auténtico de la relación.

Piense en la relación entre Jim, un alto ejecutivo, y Susana, una empleada de herencia hispana con alto potencial. (Jim y Susana son una combinación de parejas asignadas como parte de un programa formal que tenía como objetivo ayudar a más mujeres a entrar en los altos cargos). Comenzaron su relación con una serie de conversaciones en las que discutieron temas como las ambiciones de Susana y los puntos de inflexión en la carrera de Jim. Jim fue generoso con su tiempo, elaboró estrategias con Susana sobre los posibles pasos profesionales y hizo presentaciones por correo electrónico a personas influyentes de su nivel. Pero la relación se agotó después de algunas conversaciones. Jim no estaba seguro de cómo ayudar aún más a Susana, sobre todo porque pensaba que era demasiado pronto desde su último ascenso como para que buscara un nuevo puesto.

Grace Chon

Susana agradeció el apoyo de Jim, pero no sentía que Jim y ella estuvieran conectando realmente. La mayoría de sus consejos implicaban hacer más autopromoción, lo que la hacía sentir incómoda. Intentó plantear la cuestión, pero en vez de oírla, Jim pareció desestimar sus preocupaciones y le dio una charla de ánimo, momento en el que cerró. Jim, por su parte, interpretó la retirada de Susana como una resistencia a sus comentarios, por lo que dejó de compartir sus ideas con franqueza. Pronto su relación se estancó.

Hay muchas razones por las que parejas como Jim y Susana luchan por forjar un vínculo productivo, mientras que otras, como Naomi y Harold, progresan sin problemas en el espectro. Mi investigación sugiere que varios cables trampa comunes sobre la diversidad pueden frustrar las mejores intenciones.

Diversity Trip Wires

Las relaciones de desarrollo están plagadas de posibles malentendidos y reveses a medida que las personas se van conociendo. Los sesgos generalizados en las organizaciones y en la sociedad pueden empeorar aún más las cosas y crear obstáculos adicionales para forjar relaciones auténticas entre personas de diferentes géneros, razas, etnias, clases y orientaciones sexuales. Los pares deben conocer los cinco cables trampa, que pueden llegar a terrenos peligrosos.

Prejuicio de «como yo».

Como humanos, tendemos a inclinarnos por personas como nosotros, por lo que puede resultar difícil formar relaciones de desarrollo que crucen las dimensiones de la diferencia. Superar el sesgo del «como yo» es especialmente difícil en el lugar de trabajo, donde los hombres blancos siguen ostentando la mayor parte del poder y tienen la influencia necesaria para abogar con éxito por los jóvenes. La mayoría de las parejas asignadas, como Jim y Susana, tienen que enfrentarse desde el principio a las diferencias de generación y rango, a menudo junto con diferencias culturales y de otro tipo. Los jóvenes y los adultos mayores tienen que entender que puede que tengan que invertir mucho tiempo y energía en conocer a sus parejas antes de que descubran lo que tienen en común.

Para desarrollar relaciones más sólidas y encontrar puntos de profunda similitud, los jóvenes y los adultos mayores tienen que hablar sobre sus vidas fuera del trabajo.

Pero la inversión vale la pena. Las personas mayores que comparten valores y creencias con los jóvenes tienden a brindar más apoyo emocional y ayuda para avanzar en su carrera, y es más probable que ambas partes califiquen su vínculo como de alta calidad. El truco consiste en ir más allá de las suposiciones basadas en las diferencias demográficas y, en cambio, buscar fuentes de profundas similitudes, que a menudo se basan en valores, creencias y experiencias comunes.

¿Cómo pueden los jóvenes y los adultos mayores aumentar la probabilidad de encontrar puntos en común? Reuniéndose con más frecuencia, preparándose cuidadosamente para sus conversaciones, haciendo preguntas abiertas sobre los antecedentes, intereses, objetivos y perspectivas de la otra persona y estando siempre preparado para escuchar.

Dilemas de autenticidad.

Cuando codificamos a otras personas diciendo que «no son como nosotros», es menos probable que lo que escuchamos de ellas nos resuene como verdadero, valioso o comprensible. Estudio tras estudio demuestra que es fácil para los jóvenes sentir, como lo hizo Susana, que el asesoramiento profesional que reciben no tiene sentido para ellos. Las personas mayores pueden sentir, como Jim, que no tienen ningún papel útil que desempeñar o que los jóvenes no son receptivos a los comentarios.

Para interrumpir este ciclo negativo, las personas mayores deben aprender a distinguir los dilemas de autenticidad —las dificultades que surgen cuando uno tiene que elegir entre ser uno mismo y hacer lo que sea necesario para tener éxito— de los problemas de confianza y compromiso. Si las personas mayores no pueden hacer esta distinción, pueden hacer que sus jóvenes, especialmente las personas de grupos subrepresentados, sientan que para tener éxito en el trabajo deben suprimir aspectos importantes de lo que son. Patricia Hewlin, profesora de la Universidad McGill, llama a esto poner «fachadas de conformidad».

Los jóvenes, por su parte, tienen que cultivar una mentalidad de crecimiento y reconocer que probar comportamientos y estilos desconocidos no es lo mismo que no ser auténtico. Pasar al siguiente nivel en una relación u organización a menudo significa ir más allá de la zona de confort, lo que es más fácil de hacer en una relación de apoyo. Thomas, de Morehouse, descubrió que cuando los estudiantes blancos de último año comparten sus propias experiencias y ofrecen apoyo emocional a los jóvenes negros, los jóvenes se sienten más conectados emocionalmente que cuando los adultos mayores simplemente dan instrucciones. Esa conexión le da al joven el coraje de probar conductas que pueden resultar incómodas, pero que son un requisito previo para aprender.

Brechas de comentarios.

Puede resultar difícil para las personas dar y recibir comentarios constructivos y prácticos, y hacerlo puede resultar particularmente difícil en las relaciones de desarrollo a pesar de las diferencias. Cuando a las personas mayores les preocupa que sus comentarios puedan percibirse como racistas o sexistas (una preocupación frecuente entre los directivos blancos que trabajan con empleados de entornos subrepresentados), suelen caer en dudas protectoras y se censuran por miedo a disgustar a un empleado o hacerse quedar mal. Sin embargo, al no participar plena y abiertamente, privan a los jóvenes de valiosas oportunidades de aprender y crecer, especialmente a las mujeres, que tienen menos probabilidades de recibir comentarios concretos que sean a la vez procesables y relacionados con los resultados empresariales.

Incluso cuando los séniors no son directamente responsables de dar comentarios a sus jóvenes, siguen desempeñando un papel fundamental a la hora de interpretar e influir en las opiniones de los demás sobre el potencial de un junior. Pueden hacerlo de varias maneras: hablando con los jóvenes sobre los comentarios que reciben para que puedan actuar en consecuencia; reuniéndose con los directores directos de los jóvenes, posiblemente junto con representantes de recursos humanos para asegurarse de que todos están de acuerdo en las necesidades de desarrollo; hablando de sus jóvenes con sus compañeros para aumentar su visibilidad y dar forma a la forma en que se les tiene en cuenta en los procesos de planificación de la sucesión y gestión del talento; e interrumpiendo cualquier evaluación sesgada y estereotipada que observen.

Los jóvenes tienen que demostrar que se preocupan profundamente por su propio crecimiento y progreso. Pueden disipar algunas dudas protectoras transmitiendo claramente a las personas mayores que realmente quieren comentarios e invitándolas a hablar con franqueza. Los jóvenes también tienen que informarse sobre cómo los prejuicios pueden filtrarse en la retroalimentación sobre el desarrollo y cómo pueden contrarrestar sus efectos. Tener esta conciencia puede permitirles desempeñar un papel más activo en la asociación.

La paradoja de «dedíquese todo a trabajar».

Para desarrollar relaciones más sólidas y encontrar puntos de profunda similitud, los jóvenes y los adultos mayores tienen que hablar sobre sus vidas fuera del trabajo. Sin embargo, las personas de grupos subrepresentados —sin importar su alto rango— suelen dudar en compartirlo, porque les preocupa que la revelación personal pueda hacer que sus diferencias sean más evidentes y, en última instancia, dañar la relación. Sin embargo, una investigación reciente de la profesora de Wharton Rachel Arnett revela que las conversaciones ricas y significativas sobre su origen racial y étnico con miembros de grupos mayoritarios en realidad aumentan el comportamiento inclusivo.

¿Qué constituye una relación laboral de alta calidad?

Una investigación reciente, recopilada por Jane Dutton y Belle Rose Ragins, se ha centrado en definir

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Las personas mayores deberían dar los primeros pasos, tal vez revelando los desafíos a los que se han enfrentado en su carrera o hablando de sus antecedentes. Al principio, los jóvenes deben evitar compartir en exceso, pero a medida que la relación se desarrolle pueden hablar intencionalmente de experiencias e intereses personales únicos para crear un vínculo más profundo con sus mayores.

El acertijo de la confianza.

Cuando pregunto a los jóvenes qué valoran en sus relaciones de desarrollo exitosas, la mayoría menciona a los adultos mayores que les ayudaron a desarrollar la confianza necesaria para optar por papeles exagerados. Durante años, este fue el enfoque principal para entrenar, formar y asesorar a mujeres. Sin embargo, investigaciones recientes han demostrado que los evaluadores utilizan erróneamente las muestras de confianza como indicador de la competencia, sobre todo cuando evalúan la preparación de las mujeres para el ascenso. Eso es exactamente lo que hizo Jim desde el principio, al confundir el dilema de autenticidad de Susana con un déficit de confianza.

Pero los mismos evaluadores que animan a los jóvenes a tener más confianza también suelen desanimarse ante las declaraciones de ambición cuando los jóvenes infringen las normas de lo que se considera un comportamiento «apropiado». Para las mujeres y las personas de grupos subrepresentados en particular, esta puede ser una línea diabólicamente fina.

Esta tensión también plantea una pregunta obvia e importante: ¿se debe ganar o conceder la confianza en las relaciones de desarrollo? ¿Cómo pueden los jóvenes ganar la confianza necesaria para buscar nuevas oportunidades si los mayores no los ayudan sin ver primero señales de confianza? Este escenario de la gallina y el huevo pone en marcha sin darse cuenta un ciclo de interacción poco auténtica que impide que ambas partes crezcan y aprendan. Eso tiene que cambiar.

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Seamos sinceros: nos convertimos en quienes somos con la ayuda y el apoyo de quienes nos rodean, y todos anhelamos la autenticidad en nuestras relaciones importantes. Las mismas necesidades y deseos subyacen a las relaciones de desarrollo en el lugar de trabajo. Pero con demasiada frecuencia las relaciones entre jóvenes y séniors son transaccionales, se imponen desde arriba y no son adecuadas para fomentar un crecimiento personal y profesional transformador.

Podemos hacerlo mejor. Si queremos aprovechar todos los beneficios de las relaciones de desarrollo y asegurarnos de que los miembros de los grupos infrarrepresentados compartan en pie de igualdad en ellas, tenemos que crear las condiciones organizativas que permitan que surja un nuevo modelo de patrocinio auténtico.