Cómo hacer lo híbrido, ¿verdad?

A finales de febrero de 2020, cuando las implicaciones de la COVID-19 se hicieron evidentes, Hiroki Hiramatsu, el director global de recursos humanos de Fujitsu, se dio cuenta de que la empresa estaba en shock.

Durante años, la flexibilidad laboral estuvo en la agenda de Fujitsu, pero en realidad poco había cambiado. La mayoría de los gerentes de las oficinas de Japón siguen valorando la interacción cara a cara y los largos horarios de oficina y, según una encuesta interna realizada poco antes, más del 74% de los empleados consideraban que la oficina era el mejor lugar para trabajar. Pero la pandemia, prevista por Hiramatsu, estaba a punto de ponerlo todo patas arriba.

A mediados de marzo, la mayoría de los empleados de Fujitsu en Japón (unos 80 000) trabajaban desde casa. Y no tardaron mucho en apreciar las ventajas de su nueva flexibilidad. En mayo, según una encuesta de seguimiento, solo el 15% de los empleados de Fujitsu consideraban que la oficina era el mejor lugar para trabajar. Alrededor del 30% dijo que el mejor lugar era su casa y el 55% restante estaba a favor de una combinación de hogar y oficina, un modelo híbrido.

A medida que los empleados adoptaron sus nuevas rutinas, Hiramatsu se dio cuenta de que estaba sucediendo algo profundo. «No vamos a volver», me dijo el pasado mes de septiembre. «Las dos horas que muchas personas dedican a ir al trabajo son una pérdida de tiempo. Podemos utilizar ese tiempo para la educación, la formación y el tiempo con nuestra familia. Necesitamos muchas ideas sobre cómo hacer que el trabajo remoto sea eficaz. Nos embarcamos en un turno de trabajo y vida personal».

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Durante 10 años, he dirigido el Future of Work Consortium, que ha reunido a más de 100 empresas de todo el mundo para investigar las tendencias futuras, identificar las buenas prácticas actuales y aprender de los experimentos emergentes. Desde la pandemia, he centrado nuestra investigación en el extraordinario impacto que la COVID-19 está teniendo en las condiciones laborales. Como parte de ese esfuerzo, he hablado extensamente con ejecutivos, muchos de los cuales, como Hiramatsu, informan que han detectado un resquicio de esperanza en nuestra lucha colectiva por adaptarnos a la pandemia. Estos ejecutivos me dijeron que, dada la asombrosa velocidad con la que las empresas han adoptado la tecnología del trabajo virtual y el grado en que la mayoría de los empleados no quieren volver a las formas de trabajo del pasado, están viendo una oportunidad única en la vida de restablecer el trabajo mediante un modelo híbrido, uno que, si lo hacemos bien, nos permitirá hacer que nuestra vida laboral sea más útil, productiva, ágil y flexible.

Sin embargo, si los líderes y los directivos quieren hacer esta transición con éxito, tendrán que hacer algo a lo que no están acostumbrados: diseñar acuerdos laborales híbridos teniendo en cuenta las preocupaciones humanas individuales, no solo las institucionales.

Los elementos del híbrido

Descubrir cómo hacerlo está lejos de ser sencillo. Esto se debe a que para diseñar un trabajo híbrido correctamente, tiene que pensarlo en dos ejes: el lugar y la hora.

El lugar es el eje que más atención recibe en este momento. Al igual que los empleados de Fujitsu, millones de trabajadores en todo el mundo este año han pasado repentinamente de tener restricciones de lugar (trabajar en la oficina) a tener plazas sin restricciones (trabajar en cualquier parte). Quizás se haya notado menos el cambio que muchos también han hecho a lo largo del eje temporal, pasando de tener restricciones de tiempo (trabajar de forma sincrónica con otros) a no tener restricciones de tiempo (trabajar de forma asincrónica cuando así lo desean).

Para ayudar a los directivos a conceptualizar la naturaleza bidimensional de este problema, llevo mucho tiempo utilizando una matriz simple de 2 × 2 que se organiza en torno a esos ejes. Antes de la COVID-19, la mayoría de las empresas ofrecían una flexibilidad mínima en ambos aspectos. Esto los situó en el cuadrante inferior izquierdo, con los empleados trabajando en la oficina durante las horas prescritas. Algunas empresas habían empezado a entrar en el cuadrante inferior derecho, al permitir horarios más flexibles; otras estaban experimentando en el cuadrante superior izquierdo, ofreciendo a los empleados más flexibilidad en el lugar de trabajo, la mayoría de las veces desde casa. Sin embargo, muy pocas empresas pasaban directamente al cuadrante superior derecho, lo que representa un modelo de trabajo en cualquier lugar y en cualquier momento, el modelo híbrido.

Pero eso está cambiando. A medida que salimos de la pandemia, muchas empresas se han fijado firmemente en acuerdos de trabajo flexibles que puedan aumentar significativamente la productividad y la satisfacción de los empleados. Para que eso suceda, he aprendido en mis investigaciones, será necesario que los gerentes consideren el desafío desde cuatro perspectivas distintas: (1) los puestos y las tareas, (2) las preferencias de los empleados, (3) los proyectos y los flujos de trabajo, y (4) la inclusión y la equidad. Analicemos cada uno por uno.

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Jobs and Tasks

Al pensar en los trabajos y las tareas, empiece por entender los factores fundamentales de la productividad (energía, concentración, coordinación y cooperación) de cada uno. A continuación, considere cómo afectarán a esos conductores los cambios en las condiciones de trabajo según los ejes del tiempo y el lugar.

Para ilustrarlo, consideremos algunos tipos de trabajos y tareas, sus principales impulsores y las necesidades de tiempo y lugar que implica cada uno de ellos:

Planificador estratégico.

Un factor fundamental de la productividad para este puesto es la concentración. Los planificadores suelen tener que trabajar sin ser molestados durante al menos tres horas para, por ejemplo, recopilar información de mercado y elaborar planes de negocios. El eje que mejor permite centrarse es el tiempo, específicamente, el tiempo asincrónico. Si los planificadores se liberan de las exigencias programadas de otras personas, el lugar pasa a ser menos crítico: pueden realizar su trabajo en casa o en la oficina.

Director del equipo.

En este caso, el impulsor fundamental de la productividad es la coordinación. Los gerentes tienen que comunicar sus comentarios de forma regular y puntual a los miembros del equipo. Tienen que entablar una conversación y un debate, compartir las mejores prácticas y ser mentores y entrenadores de los miembros de su equipo. El eje con más probabilidades de fomentar este aspecto de la productividad es, una vez más, el tiempo, pero en este caso, el tiempo tiene que ser sincrónico. Si eso se puede arreglar, volver a colocar pasa a ser menos importante: los gerentes y los empleados pueden realizar sus tareas de coordinación juntos en la oficina o desde casa, en plataformas como Zoom y Microsoft Teams.

Innovador de productos.

Para este puesto, el motor fundamental es la cooperación. Pero ahora el eje importante es el lugar. La innovación se estimula mediante el contacto cara a cara con colegas, socios y clientes, que generan ideas de muchas maneras: intercambiando ideas en grupos pequeños, encontrándose en los pasillos, entablando conversaciones entre reuniones, asistiendo a las sesiones grupales. Este tipo de cooperación se fomenta de la manera más eficaz en un lugar compartido, una oficina o un centro creativo donde los empleados tengan la oportunidad de conocerse y socializar. Para ello, las tareas cooperativas deben ser sincrónicas y llevarse a cabo en un espacio compartido. De cara al futuro, podemos esperar que el desarrollo de tecnologías cooperativas más sofisticadas haga que el espacio físico compartido sea un problema menor.

Director de marketing.

La productividad en este puesto —de hecho, en la mayoría de los puestos— requiere energía sostenida. Tanto el momento como el lugar pueden influir en ello. Como aprendimos durante la pandemia, a muchas personas les da energía estar en casa, porque se liberan de la carga de los largos viajes al trabajo, pueden tomarse un tiempo durante el día para hacer ejercicio y caminar, pueden comer de forma más sana y pueden pasar más tiempo con sus familias.

El desafío de diseñar acuerdos de trabajo híbridos no es solo optimizar los beneficios, sino también minimizar las desventajas y entender las compensaciones. Trabajar desde casa puede aumentar la energía, pero también puede aislar, de una manera que dificulta la cooperación. Trabajar con un horario sincrónico puede mejorar la coordinación, pero también puede introducir comunicaciones e interrupciones constantes que perturben la concentración.

Para combatir estas posibles desventajas, Hiramatsu y su equipo de Fujitsu se han comprometido a crear un ecosistema de espacios que, en conjunto, formen lo que llaman la oficina sin fronteras. Según los factores de productividad específicos de los empleados o equipos, estos espacios pueden adoptar varias formas: centros, que maximizan la cooperación; satélites, que facilitan la coordinación; y oficinas compartidas, que permiten la concentración.

En su proyecto Archiaislamiento, El artista, arquitecto y diseñador gráfico Federico Babina explora la experiencia de la cuarentena y el aislamiento y examina nuestra relación con la tecnología, la imaginación y el juego. Federico Babina

Los centros de Fujitsu están diseñados teniendo en cuenta la cooperación interfuncional y los encuentros fortuitos. Ubicados en las principales ciudades, son espacios abiertos cómodos y acogedores, equipados con las tecnologías avanzadas necesarias para la lluvia de ideas, la formación de equipos y la creación conjunta de nuevos productos. Cuando los empleados de Fujitsu quieren trabajar de forma creativa con clientes o socios, los invitan a un centro.

Los satélites de la empresa son espacios diseñados para facilitar la coordinación dentro y entre los equipos que trabajan en proyectos compartidos. Contienen espacios de reunión donde los equipos pueden reunirse, tanto de forma presencial como virtual, con el apoyo de redes seguras e instalaciones de videoconferencia avanzadas. Estas oportunidades de coordinación, especialmente cara a cara, abordan parte del aislamiento y la soledad que los empleados pueden sufrir cuando trabajan desde casa. Las oficinas compartidas, que constituyen la mayor parte del ecosistema de espacios de Fujitsu, están ubicadas en todo Japón, a menudo cerca o en estaciones de tren urbanas o suburbanas. Se pueden utilizar como escalas cortas cuando la gente viaja para visitar a los clientes o como alternativa al trabajo desde casa. Están diseñados para funcionar como espacios tranquilos a los que los empleados puedan llegar fácilmente, minimizando así el tiempo de viaje. El objetivo de productividad aquí es centrarse. Las oficinas compartidas están equipadas con escritorios y conexiones a Internet, lo que permite a los empleados trabajar de forma independiente y sin interrupciones, asistir a reuniones en línea o participar en el aprendizaje en línea.

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Employee Preferences

Nuestra capacidad para operar al máximo nivel de productividad y rendimiento varía drásticamente según nuestras preferencias personales. Así que al diseñar un trabajo híbrido, tenga en cuenta las preferencias de sus empleados y permita que otros entiendan y se adapten a esas preferencias.

Imagínese, por ejemplo, dos planificadores estratégicos que ocupan el mismo puesto en la misma empresa, centrándose en el factor fundamental del rendimiento. Uno de ellos, Jorge, tiene 40 años. Su familia y él viven a cierta distancia de su oficina, lo que le obliga a ir y venir del trabajo una hora cada día. Tiene una oficina en casa bien equipada y sus hijos van a la escuela durante el día, por lo que no es sorprendente que Jorge sienta que es más productivo y concentrado cuando puede saltarse el viaje al trabajo y quedarse solo en casa para trabajar. Prefiere ir a la oficina solo una o dos veces por semana para reunirse con su equipo.

La situación de Lillian es muy diferente. Tiene 28 años. Vive en el centro de la ciudad y comparte un apartamento pequeño con otras tres personas. Por su situación de vida, no puede trabajar durante largos períodos de tiempo en casa sin que la molesten. Para concentrarse, prefiere estar en la oficina, que no está muy lejos de donde vive.

Jorge y Lillian se diferencian en otro sentido: su permanencia en la empresa. Esto también afecta a sus preferencias. Jorge lleva ocho años en la firma y ha establecido una red sólida, por lo que el tiempo en la oficina es menos crucial para su aprendizaje o desarrollo. Lillian, por otro lado, es nueva en su puesto y le gusta que la guíen y la entrenen, actividades que exigen tiempo con otras personas en la oficina.

Las empresas que optan por la transición híbrida están encontrando formas de adoptar la perspectiva de sus empleados. Muchas, como una de las empresas de tecnología del Future of Work Consortium, proporcionan a los directivos herramientas sencillas de diagnóstico para entender mejor las preferencias personales, los contextos laborales y las tareas clave de sus equipos, herramientas que les permiten saber, por ejemplo, dónde los miembros de su equipo tienen más energía, si tienen una oficina en casa que funcione bien y cuáles son sus necesidades de cooperación, coordinación y concentración.

Equinor, una empresa energética noruega, ha adoptado recientemente un enfoque ingenioso para entender a sus empleados: los encuestó sobre sus preferencias y desarrolló nueve «personas» compuestas, con directrices para las formas de trabajo híbridas adaptadas a cada una de ellas. Una de las personas se describe así: «Anna» es una directora de sector en Oslo que lleva 20 años en la empresa. Tiene tres adolescentes en casa y 40 minutos en bicicleta hasta la oficina. Antes de la COVID-19, trabajaba cada dos semanas desde casa, principalmente para concentrarse. Pero ahora que su adolescencia estudia a distancia en casa, a menudo se distrae cuando trabaja desde casa. Cuando la pandemia haya pasado por fin y sus hijos hayan regresado a la escuela, espera pasar dos días a la semana en casa concentrándose en el trabajo y tres días en la oficina, colaborando con su equipo.

A medida que los directivos buscan identificar las soluciones híbridas que son mejores para sus equipos, consideran, por ejemplo, cómo responderían a una «Anna»: ¿Cómo afectarían sus circunstancias y preferencias a su capacidad de colaborar con otros? En términos más generales, los directivos consideran las implicaciones de coordinar una variedad de personas en los equipos virtuales. ¿Cuáles son los riesgos para la seguridad y la eficacia de las operaciones? ¿Cómo afectarán los cambios a la colaboración, el liderazgo y la cultura? ¿Cuáles podrían ser los efectos generales en lo que respecta a los impuestos, el cumplimiento y la reputación externa?

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Projects and Workflows

Para que el híbrido sea un éxito, tiene que tener en cuenta la forma en que se hace el trabajo. Un ejecutivo que dirija a Jorge y Lillian, los hipotéticos planificadores estratégicos mencionados anteriormente, no solo debe tener en cuenta sus necesidades y preferencias, sino también coordinar el trabajo que realiza con el de los demás miembros de su equipo y con otras funciones y consumidores de su trabajo. Ese tipo de coordinación era relativamente sencillo cuando todos los miembros del equipo trabajaban en el mismo lugar y al mismo tiempo. Pero en la era del trabajo híbrido, se ha hecho mucho más complejo. He observado a los ejecutivos abordar esto de dos maneras.

Una es impulsar significativamente el uso de la tecnología para coordinar las actividades a medida que los empleados pasen a acuerdos de trabajo más flexibles. Pensemos en el caso de Jonas, un empleado de Equinor. Jonas trabaja como ingeniero de inspección en la planta de Kollsnes, que procesa el gas de los yacimientos del Mar del Norte. Tras la pandemia, los directores de la planta hicieron posible que Jonas y su equipo llevaran a cabo algunas tareas de inspección desde casa, proporcionándoles herramientas digitales y de vídeo de última generación. Estos incluyen, por ejemplo, dispositivos robóticos que se mueven por la planta y graban datos visuales detallados del momento, que luego se transmiten a todos los miembros del equipo para su análisis. Como resultado de estos cambios, Jonas y sus colegas ahora pueden realizar inspecciones remotas de seguridad sobre el terreno muy eficaces.

Los directivos de Fujitsu, por su parte, utilizan una serie de herramientas digitales para clasificar y visualizar los tipos de trabajo que realizan sus equipos mientras experimentan con nuevas disposiciones según los ejes del tiempo y el lugar. Eso, a su vez, les ha permitido evaluar mejor las cargas de trabajo individuales y de equipo, analizar las condiciones de trabajo a distancia y confirmar las proyecciones laborales. Los jefes de equipo también pueden entender los patrones de trabajo de los empleados estudiando los datos detallados de movimiento y examinando los datos de utilización del espacio y densidad del suelo. Esto permite a los directivos de Fujitsu diseñar las disposiciones adecuadas para sus flujos de trabajo y proyectos.

Al pensar en los trabajos y las tareas, piense en cómo los cambios en las condiciones laborales afectarán a los principales factores de productividad (energía, concentración, coordinación y cooperación).

Otras empresas están aprovechando este momento como una oportunidad para reimaginar los flujos de trabajo. Los nuevos acuerdos híbridos nunca deberían replicar las malas prácticas existentes, como ocurrió cuando las empresas empezaron a automatizar los procesos de trabajo, hace décadas. En lugar de rediseñar sus flujos de trabajo para aprovechar lo que las nuevas tecnologías han hecho posible, muchas empresas simplemente los superponen en los procesos existentes, replicando sin darse cuenta sus defectos, idiosincrasias y soluciones alternativas. A menudo, solo años después, después de muchas y dolorosas rondas de reingeniería, las empresas empezaron a aprovechar al máximo esas nuevas tecnologías.

Las empresas que diseñan acuerdos híbridos tienen que esforzarse para conseguir los flujos de trabajo correctos a la primera. Los líderes de uno de los bancos minoristas de nuestro Future of Work Consortium analizaron y reinventaron los flujos de trabajo planteándose tres preguntas cruciales:

¿Hay tareas de equipo redundantes? Cuando los ejecutivos del banco se hicieron esa pregunta, se dieron cuenta de que en su nuevo modelo híbrido habían mantenido demasiadas reuniones tradicionales. Al eliminar algunas y hacer que otras (como las actualizaciones de estado) fueran asincrónicas, aumentaron la productividad.

¿Se puede automatizar alguna tarea o reasignarla a personas ajenas al equipo? En muchos nuevos acuerdos híbridos, se dieron cuenta los ejecutivos del banco, la respuesta simple era sí. Siga el proceso de abrir una cuenta con un nuevo cliente con un alto patrimonio neto. Antes de la COVID-19, todo el mundo supuso que se requerían reuniones presenciales y la firma de los clientes. Pero ahora, gracias al proceso rediseñado introducido durante la pandemia, tanto los directores de los bancos como los clientes reconocen la facilidad y el valor del registro remoto.

¿Podemos reimaginar un nuevo propósito para nuestro lugar de trabajo? También en este caso, la respuesta resultó ser sí. Para que su modelo híbrido funcionara con éxito, los ejecutivos del banco decidieron reconfigurar sus oficinas actuales de manera que fomentaran la cooperación y la creatividad, e invirtieron más en herramientas que permitieran a las personas trabajar de forma eficaz y colaborativa en casa.

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Inclusion and Fairness

A medida que desarrolle nuevas prácticas y procesos híbridos, preste especial atención a las cuestiones de inclusión y equidad. Esto es de vital importancia. Las investigaciones nos dicen que la sensación de injusticia en el lugar de trabajo puede perjudicar la productividad, aumentar el agotamiento, reducir la colaboración y reducir la retención.

En el pasado, cuando las empresas empezaban a experimentar con enfoques de trabajo flexibles, solían permitir que los gerentes individuales impulsaran el proceso de forma ad hoc. Como resultado, los diferentes departamentos y equipos recibieron diferentes grados de flexibilidad y libertad, lo que inevitablemente dio lugar a acusaciones de injusticia. Y muchos empleados, por supuesto, tenían trabajos que dependían del tiempo y el lugar, lo que hacía que los acuerdos híbridos fueran imposibles o estuvieran lejos de ser óptimos. A menudo sentían que los trataban injustamente.

Brit Insurance ha realizado un trabajo admirable en materia de inclusión y equidad. Cuando el CEO de la empresa, Matthew Wilson, y su directora de compromiso, Lorraine Denny, comenzaron el diseño y la implementación de nuevas formas de trabajo, a principios de 2020, tomaron una decisión audaz. En lugar de involucrar a «los sospechosos habituales» en el proceso de diseño, eligieron al azar a empleados de oficinas de los Estados Unidos, las Bermudas y Londres (lo que representa el 10% de la fuerza laboral, desde recepcionistas hasta aseguradores sénior) para que participaran.

Durante los seis meses siguientes, equipos de seis empleados, cada uno de ellos de varias divisiones, niveles y grupos generacionales, trabajaron juntos prácticamente en Brit Insurance. Empezaron con herramientas de diagnóstico que les ayudaron a perfilar y compartir sus propias capacidades y preferencias de trabajo. Luego, se embarcaron en una serie de módulos de aprendizaje diseñados para crear una visión más profunda de cómo podían trabajar juntos para satisfacer mejor las necesidades de los demás y las de la empresa en su conjunto. Por último, participaron en un «hackatón» virtual de medio día, durante el cual se les ocurrieron ideas y se las presentaron al CEO. El resultado fue lo que llamaron Brit Playbook, que describía algunas de las nuevas formas en las que ahora trabajarían todos juntos.

Selina Millstam, vicepresidenta y directora de gestión del talento de Ericsson, una multinacional sueca, llevó a cabo recientemente un esfuerzo igualmente inclusivo. Cada nuevo acuerdo de trabajo, decidieron ella y el equipo ejecutivo, tendría que basarse en la cultura empresarial, cuyos aspectos importantes eran «un entorno de comunicación», «empatía» y «cooperación y colaboración».

Los acuerdos híbridos nunca deberían replicar las malas prácticas existentes, como cuando las empresas empezaron a automatizar los procesos de trabajo, hace décadas.

Para garantizar que este fuera el caso, Millstam y su equipo contrataron el año pasado a los empleados en «atascos» que se llevaron a cabo prácticamente durante un período de 72 horas y con el apoyo de un equipo de facilitadores, que posteriormente analizaron los hilos de la conversación. Uno de estos problemas, lanzado a finales de abril de 2020, desempeñó un papel crucial al ofrecer a los empleados de Ericsson una plataforma para hablar sobre cómo las formas híbridas de trabajar durante la pandemia podrían afectar a la cultura empresarial. Más de 17 000 personas de 132 países participaron en esta conversación virtual. Los participantes hicieron unos 28 000 comentarios sobre cómo trabajar durante la pandemia había creado tanto desafíos (como la falta de contacto social) como beneficios (como el aumento de la productividad al reducir las distracciones).

Este atasco y otros similares ayudaron a los altos directivos de Ericsson a desarrollar una comprensión más matizada de los temas y prioridades que deben tener en cuenta al diseñar acuerdos de trabajo híbridos. Se dieron cuenta de que el cambio no puede sino crear sentimientos de injusticia e inequidad, y la mejor manera de abordar ese problema es garantizar que el mayor número posible de empleados participe en el proceso de diseño. Necesitan que se escuche su voz, que escuchen a los demás y que sepan que los cambios que se están realizando no son solo el resultado de los caprichos y la sensibilidad de los directivos individuales.

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Entonces, ¿cómo puede impulsar a su empresa hacia un modelo en cualquier momento y lugar? Empiece por identificar los trabajos y las tareas clave, determine cuáles son los factores que impulsan la productividad y el rendimiento de cada uno y piense en las medidas que mejor le serían útiles. Involucre a los empleados en el proceso, mediante una combinación de encuestas, personas y entrevistas para entender lo que realmente quieren y necesitan. Esto diferirá significativamente de una empresa a otra, así que no tome atajos. Piense de forma amplia y creativa, con miras a eliminar la duplicación y los elementos improductivos en su organización laboral actual. Comuníquese ampliamente para que, en cada etapa de su viaje, todos entiendan cómo los acuerdos híbridos mejorarán, en lugar de reducir, su productividad. Forme a los líderes en la gestión de equipos híbridos e invierta en las herramientas de coordinación que ayudarán a sus equipos a alinear sus horarios.

Por último, pregúntese si sus nuevos acuerdos híbridos, sean los que sean, acentúan los valores de su empresa y apoyan su cultura. Haga un balance cuidadoso y reflexivo: con los cambios que ha realizado, ¿ha creado una base para el futuro que todos en la empresa encuentren atractiva, justa, inspiradora y significativa?