Cómo hablar de lo indiscutible en su equipo

Preocupación por la calidad de un nuevo producto prometedor que se mantiene en secreto. Tensión y discordia evidentes entre dos miembros del equipo pasadas por alto. La desconexión entre los valores declarados del equipo y su comportamiento real dejada de lado.

A pesar de toda la atención prestada al fomento de lugares de trabajo psicológicamente seguros, los equipos siguen estando plagados de temas indiscutibles: temas que están demasiado oscurecidos o que se sienten demasiado desafiantes como para sacarlos a la superficie y discutirlos. Lo que une a los diversos temas que consciente o inconscientemente se consideran fuera de los límites es que existen porque nos ayudan a evitar el malestar y el conflicto a corto plazo. Pero los temas indiscutibles también existen porque hay una brecha de percepción: los líderes sobrestiman la libertad de expresión de los miembros de su equipo. Los líderes se sienten psicológicamente más seguros que los miembros de su equipo, y el efecto de falso consenso les hace propensos a asumir que los demás comparten sus percepciones y experiencias relacionadas con el equipo.

El reto de los temas indiscutibles ha aumentado a medida que hemos pasado a equipos más distribuidos y a la comunicación virtual, que hacen más difícil plantear temas incómodos y detectar la incomodidad. Sin embargo, no sacar a la luz los temas indiscutibles puede dar lugar a relaciones de trabajo tensas y a reuniones improductivas caracterizadas por la ausencia de un debate productivo. Con el tiempo, ignorarlos puede obstaculizar la capacidad de su equipo para resolver problemas, aprender y mejorar su rendimiento, lo que le costará millones de dólares al año.

Tiene que destapar cualquier tema tabú en su equipo antes de que se agrave y dañe la moral y el rendimiento. He aquí cómo.

Acepte que los elefantes existen

Hay muchas señales clásicas de temas indiscutibles; por ejemplo, reuniones marcadas por un consenso rápido, falta de debate productivo o participación desigual. Otros síntomas son los conflictos intransigentes de equipo, la comunicación indirecta y la triangulación, y los empleados poco comprometidos.

Pero incluso si no detecta estos signos, es seguro suponer que existen pensamientos y sentimientos no expresados en su equipo que, si se abordan de frente, podrían ayudarle a trabajar de forma más productiva. En un estudio, más del 85% de los empleados declararon que optaban por no expresar cuestiones importantes a su jefe.

Los empleados lo hacen por numerosas razones: miedo a las repercusiones o a las represalias, sensación de inutilidad si los problemas se sienten demasiado arraigados, pensamiento de grupo y el deseo humano natural de caer bien y ser aceptado. Los miembros del equipo también pueden dudar de la validez de sus preocupaciones o no estar seguros de cómo o cuándo plantear la cuestión.

Le corresponde a usted desterrar a los elefantes o se convertirá en cómplice de su existencia.

Controle su miedo

Es natural que sienta aprensión por sacar a la superficie temas no tratados o por ahondar en aquellos que percibe como delicados o controvertidos. Puede que le preocupe abrir una lata de gusanos, revelar un asunto irresoluble, que le culpen del problema o agotar la energía de su equipo.

Sin embargo, la aversión a las pérdidas hace probable que esté sobrestimando los riesgos de plantear temas no discutibles y subestimando las consecuencias de no hacer nada. Estos temas sin tratar pueden ser las barreras más importantes para la cohesión, la moral y el rendimiento de su equipo.

Abordar los temas indiscutibles puede exigir enfrentarse a verdades desagradables y tener el valor de abordar conversaciones delicadas. Sin embargo, lo más difícil suele ser iniciar sólo estas conversaciones. En la práctica, he observado que reconocer los asuntos no hablados produce una sensación colectiva de alivio. Con el obstáculo por fin al descubierto, los equipos a menudo se unen mientras buscan formas de abordarlo.

Controle y gestione cómo responde a los retos

Debido a su poder, los miembros de su equipo vigilan continuamente sus acciones, verbalizaciones y lenguaje corporal para determinar cómo deben comportarse. Si les preocupa que usted reaccione de forma negativa o intensa ante una información desafiante, bloqueará sus esfuerzos por discutir lo que no se puede discutir.

Por lo tanto, es crucial que vigile y module sus reacciones ante los retos o la información difícil. Los acontecimientos negativos tienen más poder que los positivos a la hora de impulsar el comportamiento humano. Así que, al igual que para crear seguridad psicológica, debe tanto disminuir (e idealmente eliminar) las consecuencias negativas de hablar como magnificar las recompensas.

Cuando alguien ponga en tela de juicio sus ideas o le ofrezca un comentario duro, frene cualquier instinto de defender o justificar su postura y exprese en su lugar apertura y curiosidad: “Cuénteme más” o “Ayúdeme a entender”. Agradezca sinceramente a los miembros del equipo que hablan, en público y en privado. Incluso cuando no pueda adoptar su sugerencia, demuestre explícitamente su aprecio por su contribución.

Si no está seguro de cómo le percibe su equipo o le resulta difícil regular su forma de responder a la información difícil o al estrés, considere la posibilidad de trabajar con un coach.

Comunique sus intenciones y reconozca la realidad

No deje a su equipo adivinando: Dígales por qué quiere sacar a la superficie cuestiones no tratadas y cómo se necesita su participación. Por ejemplo, podría decir: “Me comprometo a tener una comunicación más abierta y a abordar cualquier cosa que obstaculice al equipo. Puede que sea un reto, pero creo que podemos afrontarlo juntos. Sin embargo, no puedo hacerlo solo. Son su voz y sus puntos de vista los que marcarán la diferencia”.

A veces, las cuestiones que plantea su equipo pueden estar fuera de su control, como un cambio en la dirección estratégica ordenado por la suite ejecutiva. Por tanto, aclare que discutir lo indiscutible no siempre conduce al cambio. A veces, los empleados pueden equiparar erróneamente ser escuchados con ser atendidos, y es importante eliminar proactivamente esta idea equivocada.

Busque formas adicionales de mostrar su compromiso con la transparencia y la comunicación abierta. Por ejemplo, la mayoría de las empresas realizan encuestas a los empleados y entrevistas a la salida, que pueden poner de manifiesto retos ocultos en su equipo. Con demasiada frecuencia, estos datos no se comparten ni se les da seguimiento con ninguna acción. En su lugar, convierta en una práctica el compartir y discutir estos datos tan ampliamente como sea posible.

Renueve su enfoque de las reuniones individuales

Las investigaciones demuestran que las reuniones individuales son más eficaces cuando la agenda está dominada por los temas más importantes para el empleado. Reúnase regularmente con sus subordinados directos y siga esta práctica recomendada para aumentar su productividad y la eficacia de su equipo y para generar la confianza y la seguridad psicológica necesarias para que los miembros de su equipo hablen más libremente con usted.

Pero, además, dedique a propósito una reunión individual mensual o bimensual a hacer preguntas directas sobre su experiencia y sus observaciones como miembro del equipo. Las puertas abiertas y las actitudes son insuficientes para animar a los miembros de su equipo a hablar. En su lugar, debe preguntar directamente. Por ejemplo, podría hacer las siguientes preguntas:

• ¿Qué retos podría estar pasando por alto en nuestro equipo?
• ¿Qué podría estar ignorando ahora mismo que debería saber?
• ¿Qué cree que podría mejorar la dinámica de nuestro equipo?
• ¿Cómo puedo ayudarle más?

Deje claro de antemano el propósito de esta reunión a sus subordinados directos y comparta las preguntas que les hará para que puedan considerarlas de antemano.

Haga especial hincapié en preguntar regularmente a los nuevos miembros del equipo o a terceros, como consultores, que interactúan regularmente con su equipo, sus observaciones sobre el mismo. Una vez que usted y los miembros de su equipo estén arraigados en la cultura de su equipo, es difícil que las normas tácitas impidan conversaciones esenciales. Sin embargo, los nuevos miembros del equipo y las partes externas pueden detectar a menudo patrones de equipo ineficaces y cuestiones que se están eludiendo o pasando por alto.

Mire regularmente hacia dentro con su equipo

Las reuniones de equipo y las reuniones externas suelen centrarse en el trabajo en sí más que en el funcionamiento del equipo. Sin embargo, para sacar a la luz lo que no se puede discutir y evitar que se acumule, también debe reservar tiempo para centrarse en la dinámica del equipo.

Inicie la conversación enmarcando el elefante en la habitación para su equipo. En otras palabras, nombre directamente pero sin juzgar el tema que parece estar obstaculizando al equipo. Por ejemplo: “Decimos que queremos tener un conflicto productivo en nuestro equipo, pero creo que no estoy escuchando las opiniones de todos en las reuniones”. O: “Percibo cierta tensión en la sala y parece que evitamos hablar de ello”. Exponga su intención de aprender y comprometerse con el equipo para desentrañar el asunto, lo que puede sonar como: “Me gustaría entenderlo. ¿Qué piensa todo el mundo?”.

A medida que su equipo adquiera confianza en el proceso, puede incitarles con preguntas directas como: “¿Cuáles son los mayores obstáculos para el éxito de nuestro equipo que no hemos discutido?” O: “¿Qué no estamos discutiendo que podría ayudarnos a crecer?”. Para aumentar la apertura y la participación, divida a su equipo en parejas o tríos para debatir estas cuestiones y luego pídales que informen al grupo.

Si se encuentra con el silencio con cualquiera de estos enfoques, abandonar temporalmente la sala puede ser útil, como lo fue para un cliente cuyo equipo se mostraba especialmente escéptico. Podría decir: “Intuyo que hay más. Veamos si le ayuda que salga de la habitación. Cuando vuelva, quiero que compartan sus perspectivas y preocupaciones como equipo”.

Una vez que haya sacado a la superficie uno o varios elefantes, delimite lo que está bajo el control del equipo y lo que no, colabore en los próximos pasos y mantenga la transparencia sobre cómo responderá a las preocupaciones planteadas.

Sacar a la luz los aspectos no discutibles de su equipo puede resultar incómodo, pero debe ser una campaña continua, o se acumularán sigilosamente en el trasfondo y entorpecerán a su equipo. Puede que no consiga resolver todos los problemas, pero al nombrar a los elefantes de su entorno, éstos pierden parte de su poder. Y a algunos, podrá enseñarles la puerta.