Cómo digitalizar su organización de ventas

Los clientes de hoy en día no quieren simplemente respuestas informadas a sus preguntas sobre productos y servicios; quieren soluciones rápidas para sus requisitos técnicos particulares y sus problemas empresariales. En Microsoft, donde los ejecutivos de cuentas de ventas interactúan con millones de compradores de software cada año, las expectativas de los clientes respecto al equipo de ventas se han disparado. Sin embargo, hasta hace poco, a los ejecutivos de cuentas les resultaba engorroso y a veces imposible hacerse una idea real de las necesidades de cada cliente. Tenían que reunir y sintetizar manualmente datos que estaban dispersos por las unidades de negocio de Microsoft. Se perdía tiempo y esfuerzo, y las interacciones con los clientes se resentían.

Los líderes de Microsoft sabían que tenía que haber una forma mejor. La encontraron en la digitalización: el uso de tecnología, datos y análisis para diseñar procesos empresariales y fundamentar la toma de decisiones. (El concepto no debe confundirse con la digitalización, que es la conversión de información analógica a formatos digitales). En 2021, Satya Nadella, CEO de Microsoft, habló del impacto de la digitalización en las empresas de todo el mundo: “Para 2025, se prevé que los procesos de ventas y marketing impliquen más compromisos proactivos que reactivos, desde el marketing al cliente hasta la cadena de suministro”, dijo. “En el futuro, todos los procesos empresariales serán colaborativos, impulsados por los datos y la IA, y tenderán un puente entre los mundos digital y físico”.

En Microsoft (cliente de nuestra consultora, ZS), la transformación ya estaba muy avanzada. En 2016, los líderes de la empresa habían adoptado la idea de utilizar los datos y la inteligencia artificial para facilitar la colaboración entre las funciones de ventas y los canales digitales. En marzo de 2018, Microsoft lanzó nuevas herramientas para dotar a su fuerza de ventas y a los vendedores asociados de información sobre los clientes y sugerencias sobre acciones que les beneficiarían. Los equipos de ventas podrían dedicar menos tiempo a recopilar datos y más a entablar conversaciones personalizadas con los compradores. La productividad, medida por el tiempo frente a los clientes y los clientes potenciales convertidos en oportunidades, aumentó hasta un 40%.

La digitalización puede crear beneficios similares para una amplia gama de vendedores. Si se hace bien, la digitalización de la función de ventas aumenta el compromiso con el cliente, permite organizaciones de venta más flexibles y Centrado en los clientes, ayuda a los vendedores a rendir mejor y mucho más. Pero la transición suele ser difícil, tanto para el equipo de ventas como para la empresa en su conjunto. Una encuesta realizada en 2021 por ZS reveló que, aunque el 90% de los ejecutivos de ventas biofarmacéuticas cree que la transformación digital es fundamental para su éxito, la mayoría (55%) considera que sus iniciativas no han tenido éxito. Menos del 10% afirmó haber alcanzado todo el potencial de sus inversiones. Los resultados de las encuestas en otras industrias son en gran medida paralelos. Los investigadores académicos que estudian el progreso digital durante la pandemia examinaron 11 estudios independientes entre industrias que medían empíricamente el fracaso de la transformación digital. La tasa de fracaso agregada en todas las disciplinas, incluidas las ventas, fue del 87,5%.

La digitalización afecta prácticamente a todos los procesos en los que participa una organización de ventas, incluida la interacción con los clientes, el despliegue de recursos y la gestión del talento.

En nuestro trabajo con organizaciones de ventas, descubrimos que las iniciativas de digitalización suelen estar plagadas de avances lentos, escasa adopción o bajo impacto sostenido. En este artículo, examinamos por qué la digitalización es tan importante para los vendedores y por qué sus esfuerzos suelen fracasar. A continuación, ofrecemos cinco recomendaciones para ayudar a conseguir mejores resultados.

Los obstáculos a la digitalización de las ventas

La digitalización afecta prácticamente a todos los procesos en los que participa una organización de ventas, incluida la interacción con los clientes, el despliegue de recursos y la gestión del talento (por ejemplo, la contratación, la formación, la motivación y la supervisión de los vendedores). En el fondo, sin embargo, la digitalización consiste en construir y apoyar un modelo de venta más centrado en el cliente.

La mayoría de los esfuerzos de digitalización de las ventas fracasan de una de estas tres maneras. En primer lugar, algunas organizaciones de ventas gastan una gran cantidad de energía en la digitalización pero nunca llegan a ponerse en marcha, o progresan tan lentamente que los líderes pierden la confianza en el esfuerzo. En segundo lugar, algunas iniciativas conducen a una solución viable, pero la adopción generalizada en toda la organización de ventas es escasa o sólo se consigue mediante coacción. Los líderes de ventas y los vendedores pueden tener dificultades para dominar las nuevas habilidades o no adoptar la mentalidad necesaria para que la iniciativa tenga éxito. Los programas de apoyo pueden no satisfacer las necesidades de los diversos miembros de la fuerza de ventas, desde los que evitan la tecnología hasta los reacios a adoptarla o los usuarios entusiastas y ávidos de funciones. A veces, la reticencia de la gente no tiene nada que ver con la tecnología, sino con las nuevas formas de trabajar. Por ejemplo, los vendedores que destacan en las interacciones personales con los clientes pueden tener problemas para asimilarse a una cultura que gira en torno a los canales digitales y las decisiones basadas en datos.

Un tercer tipo de fracaso se produce cuando las soluciones que tienen éxito al principio no logran evolucionar hasta convertirse en sistemas sostenibles que permanezcan en uso y sigan ofreciendo valor. Esto sucede porque la digitalización de la función de ventas es compleja y propensa a cambios constantes en la forma de hacer el trabajo, tanto desde el punto de vista organizativo como tecnológico.

Historias de éxito de la digitalización

La digitalización permitió la transformación del modelo de negocio subyacente de Microsoft, que pasó de vender software como una compra única a ofrecer software como un servicio. Como resultado, el papel de su fuerza de ventas y de sus socios ha cambiado: hoy los vendedores hacen algo más que captar nuevos clientes. También se centran en ayudar a los ya existentes a obtener un valor continuo y aumentar su uso de los productos de Microsoft, impulsando así la retención de clientes y alimentando el crecimiento de las ventas. Cada ejecutivo de cuentas de ventas debe comprender las necesidades de 100 o más clientes y encontrar las soluciones adecuadas entre un rico conjunto de ofertas técnicamente complejas. Antes del último esfuerzo de digitalización, esto significaba que los ejecutivos de cuentas pasaban horas rastreando la información de los clientes recopilada con herramientas dispares por diversas personas de las organizaciones de ventas, éxito del cliente, servicio y soporte de Microsoft. Luego había que trabajar más para extraer información de los datos y decidir qué medidas tomar con cada cliente.

La digitalización ha agilizado ese proceso. Los datos de los clientes y del mercado están ahora en un solo lugar. Un núcleo de capacidades de inteligencia de ventas, que incluye varios modelos de IA, produce percepciones de los clientes y sugerencias para los vendedores. Una herramienta desarrollada internamente, denominada Recomendador diario, entrega las percepciones y sugerencias a los vendedores. Por ejemplo, los algoritmos detectaron que una empresa cliente había gastado una suma importante en licencias de software y que 27 de sus empleados habían interactuado recientemente 34 veces distintas con materiales de marketing de Microsoft. Daily Recommender aconsejó al ejecutivo de cuentas responsable que se pusiera en contacto con el cliente para adquirir más suscripciones a Microsoft 365, y que lo hiciera rápidamente, ya que los datos de terceros indicaban que el cliente había interactuado con un competidor. Al hacer un seguimiento de la sugerencia, el vendedor pudo ofrecer una solución bien adaptada a las necesidades del cliente, al tiempo que aportaba ingresos adicionales a Microsoft.

Los clientes están reportando más valor y una mejor experiencia porque los conocimientos de Daily Recommender ayudan a los ejecutivos de cuentas a centrarse en los temas que más preocupan a quienes utilizan y dan soporte a los productos de Microsoft. Una de cada tres recomendaciones se califica como oportunidad de venta. Eso es casi cuatro veces más que la media del sector, que se sitúa entre el 6% y el 10%. Por diseño, la lista de recomendaciones no es estática y, por tanto, nunca se queda obsoleta. La productividad del equipo de ventas aumenta, las tasas de conversión de clientes son más altas y las compras potenciales se finalizan con mayor rapidez.

La digitalización también puede transformar la contratación y la formación de los vendedores. A la hora de contratar, las empresas están mejorando la calidad del conjunto de solicitantes extrayendo datos de fuentes como LinkedIn para identificar a los candidatos que tienen probabilidades de incorporarse si se les hace una oferta y probabilidades de tener éxito si se incorporan. Y en el ámbito de la formación, las empresas están complementando la formación humana con una formación basada en la IA que analiza las conversaciones de los vendedores con los clientes y les proporciona retroalimentación. Los enfoques de microaprendizaje ofrecen a los miembros del equipo de ventas y a los socios comerciales pequeños fragmentos de contenido de formación digital en un momento de su flujo de trabajo en el que la información es más relevante y puede aplicarse de inmediato.

La digitalización no sólo está afectando a las empresas nativas digitales como Microsoft. Tomemos el caso de John Deere, una empresa de 185 años de antigüedad en el centro de una transformación digital de la industria agrícola. La digitalización de Deere comienza con sus productos: Los sensores integrados en su maquinaria capturan datos que los agricultores pueden utilizar para optimizar la producción de sus explotaciones. Esta innovación tecnológica tiene implicaciones de gran alcance para la organización de ventas y marketing de Deere y su red de concesionarios. Además de vender maquinaria agrícola, la empresa tiene ahora la oportunidad de vender servicios que conviertan los datos recogidos por los sensores en conocimientos que ayuden a los agricultores a aumentar la rentabilidad y la sostenibilidad medioambiental.

Para fomentar la adopción de los equipos de alta tecnología y familiarizar a los clientes con su manejo para obtener el máximo beneficio, Deere ha dotado a sus concesionarios independientes de herramientas adicionales para formarles y ayudarles. Además de interactuar con un agricultor en persona, los concesionarios pueden proporcionarle asistencia utilizando una herramienta de conexión remota para acceder a la pantalla digital del equipo del cliente.

Por supuesto, estas innovaciones crean la necesidad de nuevas habilidades y funciones de venta. Históricamente, los concesionarios de Deere han sido expertos en la venta, reparación y mantenimiento de maquinaria. Ahora también necesitan capacidades digitales para aportar tecnología sofisticada y conocimientos basados en datos a los agricultores y para demostrar el valor de las soluciones y servicios especializados de la empresa. La organización de ventas y marketing de John Deere en EE.UU. está apoyando a los concesionarios en el desarrollo de esas capacidades.

Israel G. Vargas

A medida que evolucionan los procesos y las estructuras de ventas, también deben evolucionar las habilidades y la mentalidad de los vendedores, los directores de ventas y los líderes. En el pasado, el éxito en las ventas consistía en comprender a los clientes, utilizar la intuición y establecer relaciones. Hoy en día, los vendedores deben estar dispuestos a incorporar la tecnología, los datos y los conocimientos basados en la inteligencia artificial a su actividad de ventas. También deben adaptarse a otro cambio profundo: En lugar de trabajar solos con los clientes, ahora forman parte de un sistema de canales digitales y funciones de ventas, orquestando recursos mientras colaboran con los clientes para dar forma a las soluciones.

Recomendaciones para el éxito de la digitalización de las ventas

La transición a nuevas formas de trabajar puede resultar difícil. Las capacidades de los miembros actuales del equipo de ventas pueden no ajustarse a las nuevas exigencias del trabajo. A corto plazo, el cambio puede distraer y desmotivar a los vendedores, lo que puede provocar la pérdida de los mejores, la interrupción de las relaciones con los clientes y un declive del negocio. A largo plazo, si las personas equivocadas acaban en los puestos equivocados, el impacto puede sentirse durante años.

Las decisiones de digitalización deben aplicarse con la vista puesta en la innovación y la adaptación a medida que evolucionan las necesidades del negocio. Los vendedores son ágiles por naturaleza, pero la fluidez de la función de ventas durante una transformación digital les obliga a adoptar una mentalidad aún más ágil y a mejorar continuamente sus habilidades y conocimientos. Los que tienen más probabilidades de éxito adoptan el aprendizaje constante como parte de la cultura.

Las iniciativas de digitalización de las ventas se benefician si se centran en cinco acciones clave. Cuando se ejecutan bien, estas prácticas mejoran drásticamente las probabilidades de éxito.

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Ponga en marcha el liderazgo adecuado.

El equipo de digitalización de ventas debe contar con un “boundary spanner” al timón: alguien que se sienta cómodo y respetado tanto por el personal de ventas y marketing como por los expertos en tecnología. La colaboración entre ambas comunidades garantiza que las soluciones no sólo sean utilizables y útiles, sino también capaces de mantenerse y mejorarse con el tiempo.

Los “boundary spanners” equilibran los sueños de la organización de ventas con las preocupaciones pragmáticas de IT. Las prioridades del equipo de ventas incluyen identificar nuevas oportunidades de venta, impulsar innovaciones beneficiosas en los productos y ganarse a los clientes. El grupo de tecnología de la información tiene prioridades igualmente importantes pero potencialmente conflictivas. Entre ellas están controlar los costes y los riesgos, desarrollar las capacidades de la empresa y garantizar la sostenibilidad a largo plazo. Los “boundary spanners” están en sintonía con ambos lados de la ecuación. Detectan con facilidad los planes demasiado ambiciosos, evitan los cambios constantes de prioridades y mantienen la atención en el valor y la adecuación a los usuarios. Un boundary spanner

• Apoyar a IT ayudando al equipo de ventas a ver los riesgos de calendario, calidad y presupuesto de añadir nuevas funciones demasiado tarde en el proceso.
• Apoyará a los departamentos de ventas y marketing ayudando al de IT a ver las ventajas de utilizar una tecnología innovadora que satisface mejor las necesidades de la empresa que una solución ya probada.
• Alinee tanto al departamento de IT como al grupo de ventas y marketing en torno a ideas que pueden no resultar naturales para ninguno de los dos.
• Presione siempre que el “diseño por comité” esté haciendo que el sistema sea poco manejable y amenace el desarrollo y lanzamiento oportunos de nuevos productos.
• Asegúrese de que la iniciativa no tenga un alcance tan grande que se derrumbe por su propio peso.

Los mejores “boundary spanners” sienten empatía por los diferentes puntos de vista. Por lo general, sus trayectorias profesionales incluyen funciones de liderazgo en tecnología y ventas o marketing. Para que un boundary spanner dirija un esfuerzo de digitalización hacia un resultado exitoso, el apoyo de los líderes de alto rango es clave. Los patrocinadores ejecutivos pueden ayudar a garantizar que las iniciativas de ventas encajen en la estrategia corporativa general y no dupliquen o creen incompatibilidades con los esfuerzos en otros dominios.

Los patrocinadores ejecutivos también crean un espacio seguro para que los “boundary spanners” actúen aunque se ericen algunas plumas. Por ejemplo, los patrocinadores pueden garantizar la reestructuración de la organización de ventas si es necesario; pueden intervenir para resolver conflictos y facilitar la colaboración entre silos organizativos; y pueden ayudar a garantizar el compromiso a largo plazo de los recursos.

Incorpore medidas de responsabilidad.

Los esfuerzos de digitalización de las ventas tienen muchas más probabilidades de éxito cuando están guiados por la visión, la estrategia y las métricas adecuadas. Para ello es necesario desarrollar un argumento comercial, un plan estratégico con indicadores clave de rendimiento (KPI) y un marco de gobernanza general para la iniciativa. Un caso empresarial cuantifica el valor para la empresa y sus clientes, al tiempo que expone el contexto y el enfoque. Los KPI supervisan el progreso hacia los objetivos. Y una estructura de gobernanza dirige la iniciativa hacia su resultado deseado identificando solapamientos entre iniciativas y encontrando oportunidades para compartir recursos y aprendizaje.

Hoy en día, los vendedores deben estar dispuestos a incorporar la tecnología, los datos y los conocimientos impulsados por la IA a su actividad de ventas.

Consideremos otro cliente de ZS, la empresa biofarmacéutica mundial UCB. Tradicionalmente había confiado en los vendedores para compartir información sobre los medicamentos con receta con los médicos y otros profesionales de la medicina, normalmente durante las visitas presenciales. Cuando los médicos empezaron a obtener información de fuentes digitales, como el correo electrónico, los sitios web, las aplicaciones móviles y los podcasts, UCB emprendió un viaje de varios años para replantearse su estrategia de comercialización con una mentalidad digital. Al principio de su esfuerzo de digitalización, se centró en apoyar el lanzamiento de productos con información obtenida mediante la integración de datos y la aplicación de análisis avanzados. Por ejemplo, la empresa había creído que la escasa adopción de un nuevo producto por parte de los pacientes se debía a una comunicación ineficaz entre el personal de ventas y los proveedores de atención sanitaria. Sin embargo, la analítica demostró que esta suposición era errónea. De hecho, los proveedores de atención sanitaria estaban prescribiendo el producto, pero muchos pacientes no cumplimentaban las recetas ni iniciaban el tratamiento por cuestiones de asequibilidad. UCB trasladó su energía a la mejora del programa de asistencia al paciente en lugar de debatir qué había fallado en la fuerza de ventas. El rendimiento de las ventas mejoró significativamente.

A medida que aumentaba la confianza de UCB en el poder de la analítica, también lo hacían sus esfuerzos por aprovechar los datos y los algoritmos para fundamentar las decisiones. En 2018, la empresa estaba preparada para llevar la analítica al punto de encuentro: la interacción entre los representantes de ventas y los médicos. Los representantes de ventas empezaron a utilizar la analítica para dirigirse a los médicos adecuados con el mensaje correcto en el momento adecuado. Armados con información basada en datos sobre la progresión de la enfermedad del paciente, la dinámica del entorno sanitario local, la probabilidad de que un proveedor cambie de terapia y otros factores, los representantes pudieron conectar con proveedores receptivos y adaptar las comunicaciones a las necesidades del proveedor y del paciente.

Las organizaciones de ventas pueden mejorar el éxito de las iniciativas de digitalización mediante el seguimiento de los KPI relacionados con la adopción del producto y el valor para los clientes y usuarios. Los KPI pueden incluir tanto indicadores adelantados como rezagados. (Los indicadores adelantados son los que ayudan a predecir el éxito futuro, como el número de nuevos clientes contactados. Los indicadores rezagados son los que miden el rendimiento hasta la fecha, como el número de nuevas cuentas conseguidas). Prestando atención a los KPI, los equipos de ventas pueden diagnosticar problemas y corregir el rumbo durante el despliegue de una iniciativa y después. Además, los líderes pueden utilizar los datos de los KPI para dar a los empleados una retroalimentación positiva, dinamizando la organización.

Mientras tanto, un marco para la gobernanza central ayuda a garantizar la inversión continua en la iniciativa y el progreso constante hacia los objetivos empresariales.

Despliegue equipos interfuncionales.

Las iniciativas de éxito cuentan con un equipo de gestión de programas interfuncional dirigido por un boundary spanner. Este grupo central es responsable de supervisar y coordinar el trabajo a lo largo del viaje de digitalización. Entre sus miembros suelen figurar representantes de los usuarios (del personal de ventas y marketing), ingenieros (científicos de datos, maestros de scrum, expertos en experiencia del usuario, arquitectos de software y similares) y orquestadores (como gestores de proyectos, expertos en gestión del cambio, personal de apoyo a las ventas y especialistas en finanzas).

Los equipos multifuncionales adicionales participan durante periodos de tiempo concretos a medida que se necesitan sus habilidades. El número y la composición de estos equipos suplementarios dependen del alcance y la escala del esfuerzo.

Los equipos diversos, cuando se aprovechan bien, garantizan la viabilidad técnica, la usabilidad y el valor. Por el contrario, los equipos que carecen de diversidad funcional resultan invariablemente fuertes en una dimensión pero con fallos fatales en otras, lo que conduce a problemas de adopción o sostenibilidad.

UCB creó varios equipos interfuncionales para llevar a cabo sus esfuerzos de digitalización. Un subequipo encargado de construir la solución de cara al usuario incluía representantes de ventas, tecnología, análisis y operaciones. Otro subequipo con una composición similar se centró en la infraestructura de datos. Otro subequipo se encargó de planificar los esfuerzos de despliegue y gestión del cambio. Ese grupo incluía a líderes de ventas, marketing y operaciones de ventas. Y lo que es más importante, lo que llamamos un EET (un equipo de experiencia inicial) estaba compuesto por vendedores típicos de la fuerza de ventas más grande, no sólo por los representantes más expertos en tecnología. Los miembros del EET se convirtieron en pioneros que desempeñaron un papel decisivo a la hora de dar forma a la solución.

Implantar un enfoque ágil.

La industria del desarrollo de software ha cambiado significativamente de un enfoque de “cascada” para completar los proyectos a un enfoque “ágil”. Con la cascada -la forma tradicional y secuencial de trabajar- los equipos suelen pasar un año o más en el proceso de diseñar completamente un sistema, luego construirlo y después ponerlo en funcionamiento, siempre completando una fase antes de empezar con la siguiente. El enfoque ágil es más fluido e incremental, e implica sprints de semanas de duración de diseño, construcción, despliegue, aprendizaje y posterior iteración. Un enfoque ágil es clave para gestionar las iniciativas de digitalización en las ventas.

La experiencia de la organización de ventas de Microsoft es un gran ejemplo. El equipo de desarrollo se adhirió a una regla 10/10/10 para cada sprint: 10 horas para definir un problema empresarial, 10 días para diseñar un modelo que abordara el problema y 10 semanas para poner a prueba la solución. El equipo se centró en la experiencia del usuario y creó una interfaz sencilla y directa para Daily Recommender. Como resultado, los vendedores pudieron dominar la herramienta simplemente utilizándola. Y sigue evolucionando, porque a medida que los usuarios aceptan o rechazan las sugerencias de acción que genera, sus elecciones entrenan y mejoran los algoritmos.

El equipo de digitalización de ventas debe estar dirigido por un “boundary spanner” respetado tanto por el personal de ventas y marketing como por los expertos en tecnología.

La iniciativa de digitalización en UCB también adoptó el enfoque ágil. El proyecto comenzó con una prueba de concepto: UCB desarrolló un algoritmo predictivo y realizó simulaciones con datos históricos para demostrar que el enfoque podía funcionar. A continuación, la empresa construyó un producto mínimo viable: una herramienta sencilla con características críticas para guiar a los representantes de ventas en el uso de las recomendaciones del algoritmo con los clientes. Los representantes de ventas de un EET probaron la herramienta y compartieron sus comentarios. A medida que avanzaba la iniciativa, el equipo de desarrollo utilizó sprints de dos semanas para lanzar nuevas versiones. El alcance del trabajo para cada sprint se mantuvo fijo, pero los desarrolladores modificaron el plan del siguiente sprint para reflejar los comentarios del EET.

Permitir el cambio organizativo.

En ventas, la gestión del cambio no consiste sólo en conseguir que la organización se comporte de forma diferente. También se trata de implicar a las personas en el diseño del cambio para garantizar que aporte valor a los afectados. Los EET prueban las primeras versiones de las soluciones para ver si son útiles y aplicables. Los expertos en experiencia de usuario de los equipos interfuncionales dan forma al diseño del sistema para que las interacciones entre las personas y la tecnología sean intuitivas y contribuyan a la productividad.

Cuatro aspectos del trabajo de ventas tienen implicaciones únicas para la gestión del cambio. En primer lugar, los vendedores suelen trabajar solos desde ubicaciones dispares. Eso significa que propagar el cambio por todo el equipo de ventas puede resultar difícil. Además de los clientes, la única persona con la que los vendedores están en contacto frecuente es su jefe. Así pues, los jefes de ventas de primera línea pueden ser grandes aliados a la hora de propiciar el cambio. Mientras que los líderes de alto nivel pueden explicar los motivos del cambio y motivar la aceptación, los gerentes de primera línea (o las personas influyentes de su misma categoría) están en la mejor posición para discutir los detalles y los temas delicados (como las nuevas medidas que pueden establecerse para evaluar el rendimiento de los vendedores).

Es importante darse cuenta de que, a medida que los directivos ayuden a su personal a adoptar la digitalización, ellos también tendrán que asumir nuevas responsabilidades. Además de entrenar y dirigir a los individuos para que alcancen los objetivos de ventas, ahora deben ayudarles a aplicar los datos y la tecnología y a cambiar de táctica en consecuencia. Los directivos que a su vez se muestren reticentes ante la digitalización, o que hayan crecido en un entorno de transferencia de responsabilidades de arriba abajo, pueden encontrarse con que esto supone un gran cambio de rol.

Los vendedores prefieren seguir con lo que funciona hasta que vean pruebas de que un nuevo enfoque es mejor. Por eso son tan importantes los equipos de experiencia temprana que investigan y dan forma a los cambios.

En segundo lugar, los vendedores están acostumbrados a tener autonomía cuando trabajan con los clientes. La digitalización puede amenazar esta autonomía, dificultando especialmente la aplicación del cambio. Los comerciales y los directivos pueden estar acostumbrados a confiar en su propio criterio sobre cuándo y cómo interactuar con cada cliente. Con la digitalización, tienen que adaptarse a un enfoque más basado en los datos. Las organizaciones de ventas pueden facilitar la transición proporcionando explicaciones sobre las recomendaciones basadas en la IA; por ejemplo, acompañando una recomendación de producto con un mensaje que diga que “es probable que esta cuenta compre este artículo porque otras cuentas con patrones de compra similares acabaron comprándolo”. La adopción mejora cuando los vendedores proporcionan comentarios sobre si cada sugerencia generada por la máquina es útil y, en caso negativo, por qué. Los comentarios no sólo ayudan al algoritmo a incorporar información sobre el terreno, sino que también dan a los representantes un sentimiento de propiedad que motiva el uso continuado de la aplicación y la confianza en ella.

En tercer lugar, muchos vendedores son reacios a cambiar su forma de interactuar con los clientes por miedo a poner en peligro las relaciones existentes. Prefieren seguir con lo que funciona hasta que vean pruebas de que un nuevo enfoque es mejor. Por eso son tan importantes los EET que investigan y dan forma a los cambios. Los vendedores también varían en sus habilidades tecnológicas y conocimientos digitales, por lo que la formación y el apoyo al usuario tras el lanzamiento son fundamentales para impulsar la adopción de soluciones de ventas digitales. El éxito es más probable cuando las soluciones están integradas en el flujo de trabajo diario del vendedor. Por ello, los mejores programas de formación abordan los cambios en el proceso empresarial y el conjunto de habilidades de las personas en lugar de centrarse únicamente en la herramienta en sí.

En UCB, los miembros del EET proporcionaron apoyo continuo a sus compañeros al tiempo que actuaban como evangelizadores de la solución a medida que se iba introduciendo. Era probable que los representantes de ventas confiaran en sus compañeros en cuestiones de valor e impacto, mientras que tendían a mostrarse escépticos ante el proselitismo del personal de la sede central, que a veces pasaba por alto matices sobre cómo encajaba la solución en la forma de trabajar de la fuerza de ventas.

En cuarto lugar, los vendedores de la mayoría de los sectores tienen una cantidad sustancial de retribución variable vinculada a la consecución de objetivos de ventas o de otro tipo. El éxito de la digitalización puede requerir realinear la estructura de la retribución variable para reforzar los cambios en las responsabilidades laborales. Si los vendedores perciben que el cambio perjudica su potencial de ingresos, es más probable que abandonen la organización, y la rotación de empleados también puede costarle a la empresa clientes clave. Un plan de transición puede ayudar a evitarlo.

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La digitalización de las ventas avanza a un ritmo vertiginoso. Para maximizar las posibilidades de obtener un gran resultado, su organización de ventas debe centrarse en las cinco acciones que hemos descrito anteriormente. También le animamos a que utilice una lista de comprobación similar a la nuestra, adaptándola a medida que evolucione su modelo de negocio y aprenda de sus éxitos y contratiempos. Siguiendo estas recomendaciones, podrá aportar rapidez e impacto a sus esfuerzos, y ayudar a que sus ventas se disparen.