Cómo decidir qué proyectos de innovación dar luz verde

Este es un escenario común en las empresas de todo el mundo: se acerca la revisión anual de los nuevos proyectos propuestos y usted forma parte del comité de toma de decisiones. Usted y sus colegas se enfrentan a una abrumadora lista de opciones. Puede comentar algunos de ellos con conocimiento de causa; otros no. A veces, la tecnología detrás de ellos es completamente nueva o el mercado aún no se ha puesto a prueba. Trabajando juntos, se espera que usted y el equipo distingan qué funciona mejor y qué es mejor dejar de lado. Pero, ¿cómo, exactamente, debe combinar y sopesar sus respectivas evaluaciones?

Este tipo de dilema se refleja en nuestro nuevo investigación sobre la selección de proyectos de innovación. Simulando un entorno de selección realista, hacemos carreras de caballos con métodos de decisión comunes, como la votación, la puntuación y la clasificación. Muchas grandes firmas, ya sean fabricantes de dispositivos, proveedores de software, fabricantes de medicamentos o incluso capitalistas de riesgo, utilizan este tipo de tácticas cuando necesitan combinar ideas innovadoras con los recursos de los que disponen. A menudo, las normas en torno a estos procesos no se aplican de forma coherente, lo que lleva a resultados confusos, o a que un ejecutivo se arroje para tener la última palabra.

Estudiar la eficacia de la toma de decisiones sobre carteras es difícil. Cuando están en juego el tiempo, los recursos y los ingresos de la empresa, pocos equipos pueden darse el lujo de volver atrás y revisar las decisiones con nuevos métodos de selección. Por ejemplo, por lo general no tienen tiempo para preguntar: ¿Qué tan bien le habría ido a nuestra cartera de proyectos si hubiéramos votado en lugar de puntuar nuestras opciones? ¿Habríamos seleccionado diferentes proyectos?

Esperamos que nuestros hallazgos puedan ofrecer información valiosa que le ayude a orientarlo en la dirección correcta. Hemos diseñado un modelo de toma de decisiones basado en lo que hemos aprendido estudiando procesos de decisión de selección de carteras en firmas de alta tecnología, tanto como consultores como investigadores, en las últimas dos décadas. Esta calibración del modelo es clave para generar información plausible, ya que nuestros resultados no se pueden verificar empíricamente. El modelo analiza miles de escenarios futuros y comprueba qué tan bien le habría ido a una cartera de proyectos seleccionados para cada regla de decisión que se describe a continuación.

En general, llegamos a la conclusión de que el mejor método suele ser una forma sencilla de clasificación: todos los miembros del comité de toma de decisiones colocan los proyectos de los candidatos en el orden que prefieren. A continuación, hace el recuento de los proyectos y financia tantos de los proyectos mejor posicionados como lo permite su presupuesto. La regla de clasificación selecciona las carteras que, de media, superan entre un 10 y un 20% a las seleccionadas por simple votación, según el presupuesto, la experiencia y los perfiles de los proyectos disponibles. Adoptar un procedimiento de clasificación puede ayudarlo a aprovechar al máximo las perspectivas colectivas que el comité aporta a la hora de seleccionar la innovación.

Cómo se hace a menudo la selección de proyectos

A la hora de seleccionar nuevos proyectos de innovación, algunos comités valoran el consenso y, por lo tanto, acaban financiando únicamente ideas cuyo éxito es evidente, lo que suele consistir en una innovación gradual. Los capitalistas de riesgo que buscan la próxima gran novedad podrían hacer lo contrario, elegir proyectos en los que no estén de acuerdo.

En nuestra investigación, nos centramos en las reglas de decisión que son neutrales, dando igual importancia a evitar los costosos fracasos y la pérdida de oportunidades.

Un primer aspecto a tener en cuenta para la elección de la regla de decisión es, por lo general, el presupuesto y el número de proyectos que puede permitirse financiar en paralelo. Cuanto más estricta sea la restricción presupuestaria (piense, por ejemplo, en la extrema selectividad de las compañías farmacéuticas a la hora de completar su cartera de ensayos clínicos), mayor será la importancia de elegir una regla que pueda identificar los mejores proyectos entre muchos candidatos

Con ese fin, hemos considerado algunas de las formas más comunes en las que las organizaciones toman estas decisiones sobre proyectos de innovación:

Un ejecutivo decide

Invertir los escasos recursos en el desarrollo de nuevos productos, en empresas en fase inicial o en la investigación científica puede resultar abrumador. El margen para ideas rompedoras es enorme y los medios financieros suelen ser limitados. A veces estas decisiones recaen en un líder sénior.

Pero el máximo jefe no lo sabe todo y, aunque tuviera varios expertos en los que confiar, a menudo es difícil saber de antemano qué experiencia se aplicaría mejor. Delegar la evaluación de un proyecto a un experto conocido se adapta mejor a los proyectos que le resultan familiares, no a los que son más ambiciosos.

Una comisión interna vota

Muchos proyectos muestran méritos en al menos alguna dimensión, por lo que discernir su valor comparativo general es clave para una priorización eficaz. Aquí es donde la votación, que se cree que es el método más utilizado, no es suficiente. El recuento de votos sí/no a menudo no proporciona una gradación suficiente, lo que requiere desempates arbitrarios. Así que si su presupuesto solo permite unos pocos proyectos, vaya más allá adoptando un método como la clasificación que, según nuestras investigaciones, identifique a los mejores candidatos de forma más fiable. Con un presupuesto mayor, la puntuación es una alternativa.

Solo se recomienda votar con grandes multitudes. La plataforma de ciencia abierta EterNA, por ejemplo, reúne las evaluaciones de cientos de científicos para seleccionar las moléculas proteicas más prometedoras para su posterior estudio. Los gobiernos locales que gestionan plataformas de presupuestación participativa podrían adoptar el enfoque de manera similar. Con un grupo muy grande de responsables de la toma de decisiones, la capacidad del voto para discriminar mejora.

Puntuaciones de un comité interno

Si trabaja para una empresa más pequeña con un enfoque fuerte, probablemente esté buscando un montón de proyectos comparables. Fabricante de teléfonos Sony Ericsson, por ejemplo, evaluaba cada año entre 20 y 30 propuestas de teléfonos nuevos de diversas formas y funciones, y financiaba muchas de ellas. Su equipo principal de gestión de carteras estaba formado por cinco responsables de la toma de decisiones con experiencia. En esas situaciones, puede optar por un enfoque de puntuación. Por ejemplo, pida a todo el mundo que asigne puntos por el atractivo comercial de los proyectos. Luego, cuente los puntos y continúe con los proyectos que más han cosechado.

Sin embargo, la puntuación sería mala en una empresa más diversificada que opere en un entorno acelerado. La junta de productos del TechnoCentre de France Telecom, por ejemplo, consideró cientos de propuestas al año en la década de 2010 y solo financió un subconjunto. Las propuestas provendrían de una docena de divisiones, centradas en soluciones multimedia, de salud electrónica o de mercados emergentes, entre otras. Con representantes de las divisiones en la junta de productos, tendría grandes discrepancias en la aplicabilidad de la experiencia en el campo, según las propuestas en cuestión. En este caso, la clasificación sería el método más eficaz para adivinar el futuro, ya que ofrecería una clasificación más sólida de las oportunidades comerciales que la puntuación y más discriminación que la votación.

Un comité interno clasifica

Si es un comité pequeño de cualquier composición, también le iría mejor con la clasificación, especialmente cuando el conjunto de opciones contiene muchos candidatos, su presupuesto solo puede apoyar a unos pocos y su experiencia es limitada. Fabricante de medicamentos Novartis, por ejemplo, en 2020, ocho ejecutivos farmacéuticos hicieron la última llamada para seleccionar cuatro de las 155 propuestas de proyectos de alto riesgo para su programa de desarrollo Genesis.

La cartera seleccionada a través de la clasificación nunca será óptima en retrospectiva, pero lo será más de lo que la votación o la puntuación podrían darle ante la misma incertidumbre.

El enfoque de «Kickstarter»

Otro caso interesante son las plataformas internas, como iFundit de IBM iniciativa. Sobre esta base, los responsables de la toma de decisiones pueden crear sus propias carteras virtuales y ponderarlas, como lo harían los inversores de Kickstarter. Organizar esto es caro, pero sumar las carteras individuales le daría una discriminación aún mayor que la simple clasificación.

Hay otros aspectos a tener en cuenta, independientemente del tipo de reglas que utilice. Por ejemplo, si cree que la variedad de candidatos a proyectos no coincide con la experiencia en el campo de los responsables de la toma de decisiones, ya sea porque trabaja para una empresa diversificada o porque la frontera de la innovación avanza con rapidez, entonces necesita una regla de decisión que pueda gestionar juicios inexactos. Votar aquí funciona mejor que puntuar, lo que da una falsa sensación de precisión cuando lo que necesita es una categorización aproximada. La clasificación es más sólida para la clasificación errónea de ideas novedosas que para la puntuación, también.

Y como siempre, tiene que tener en cuenta a quién tiene en la comisión. ¿Cuántas evaluaciones de colegas puede integrar de manera factible y qué tan variada es su trayectoria profesional? Muchos responsables de la toma de decisiones con antecedentes similares podrían darle un poco de sabiduría a la hora de puntuar los proyectos de los candidatos, de modo que los errores de puntuación se compensen en conjunto. Con menos responsables de la toma de decisiones o más diversos, esa sabiduría no está garantizada y la clasificación sería una regla de decisión más eficaz.

Encontrar el proceso de toma de decisiones correcto

Hemos creado un árbol de decisiones para ayudarlo a decidir qué proceso elegir. Si no está seguro de la experiencia de los responsables de la toma de decisiones o de cómo coincidirían con los proyectos en cuestión, la mejor opción suele ser la clasificación. Esto es aún más cierto cuando tiene un presupuesto limitado y un comité pequeño. Explicaremos más sobre cada pregunta en la parte inferior del gráfico.

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¿Puede organizar un proceso de decisión colectiva?

Pedir a mucha gente que intervenga en una decisión crea ineficiencias conocidas. La coordinación requiere tiempo y esfuerzo. Hay que encontrar fechas adecuadas para todos. Todos los miembros del comité tendrán menos tiempo para su trabajo diario. Por lo tanto, quiere tener en cuenta:

• Si su empresa puede permitirse un poco menos de agilidad
• Si sus procesos de innovación pueden alinearse de manera que las propuestas se presenten de manera estandarizada al mismo tiempo a intervalos regulares
• Si espera que la toma de decisiones se complique lo suficiente por la incertidumbre, o que necesite una legitimación más amplia, como para meterse en la molestia de tomar decisiones distribuidas

¿Tiene un experto para cada nueva idea?

La mayoría de las veces la respuesta a esto es no. Si supiera con confianza quién es el experto adecuado para la evaluación de un proyecto, ya entendería el proyecto. En ese caso, hay menos necesidad de deliberación adicional. Por lo tanto, delegar en expertos es lo más adecuado para tareas de toma de decisiones frecuentes y rutinarias, que implican cambios graduales en lugar de innovaciones.

¿Recibe muchas propuestas?

Cuando solo ve un puñado de propuestas de proyectos, el impacto de evaluar mal una de ellas es relativamente menor que cuando la lista de propuestas ocupa varias páginas. Aquí es donde juzgar mal un proyecto tiene mayores consecuencias para el orden de preferencias general y para la composición final de la cartera. La puntuación tiende a provocar este tipo de clasificaciones erróneas. Cuanto mayor sea el conjunto de propuestas, más deberá buscar una regla de decisión que proporcione una clasificación más aproximada y sólida.

¿Está limitado por un presupuesto ajustado?

Cuanto menor sea el presupuesto, en relación con los recursos solicitados por las propuestas que tiene ante sí, mayor será la necesidad de una norma de decisión que discrimine de forma sólida el atractivo de los proyectos en los extremos. Cuando tenga la suerte de poder financiar casi todas las pocas propuestas, la puntuación le servirá de mucho. Pero si su objetivo es aislar las cinco mejores de una docena de propuestas, opte por la clasificación.

Las grandes empresas a menudo ya llevan a cabo un proceso de innovación sofisticado, tienen experiencia con los productos ganadores del pasado pero no del futuro y reciben muchas más propuestas de las que pueden financiar. Nuestro árbol de decisiones los llevaría así a la regla de decisión de clasificación, una regla colectiva simple que logra un equilibrio entre la solidez y la discriminación. La puntuación, que es discriminatoria pero no sólida, a veces es una segunda opción decente. La votación, aunque es sólida y adecuada para tareas de selección, como las deliberaciones del jurado o el diagnóstico médico, no discrimina suficientemente entre las opciones de proyectos como para mejorar la selección de carteras.

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Muchas empresas, que cuentan con personas inteligentes y análisis de vanguardia, se consideran afortunadas cuando una décima parte de las innovaciones que buscan tienen éxito. Ajustar la regla de decisión del comité puede marcar rápidamente una diferencia comercial, incluso si solo se acepta o rechaza correctamente un proyecto más de lo habitual, respectivamente.

Nuestra investigación recomienda clasificar en muchas situaciones. Mucha gente está familiarizada con el proceso de clasificar algo. Adoptar una regla de clasificación para la selección de carteras, por lo tanto, no es una tarea desgarradora. Naturalmente, no es el único medio de mejorar las tasas de éxito de la innovación. Pero comparado con ajustar los incentivos salariales para sus innovadores o rediseñar el proceso interno de asignación de recursos, parece una victoria rápida.