Cómo convencer a su equipo de ventas para que adopte un modelo de suscripción

Oleksandr Shchus/Getty Images

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Si hay una lección en el impredecible entorno económico actual, es la importancia de los flujos de ingresos recurrentes para las empresas de todo tipo. Contar con un producto o servicio de suscripción que los clientes recarguen, renueven o vuelvan a pedir repetidamente puede suavizar el flujo de caja intermitente y mantener vivo un negocio. El Informe sobre el impacto de las suscripciones: Edición Covid-19 indica que casi el 90% de los negocios de suscripción se mantienen estables o aumentan el número de miembros durante este tiempo.

Sin embargo, evolucionar un negocio de ingresos basados en pedidos o proyectos a un modelo de ingresos basado en suscripciones requiere algo más que un cambio de precios o productos. Robbie Kellman Baxter, autor del reciente libro The Forever Transaction, lo explica: “Una suscripción es una táctica de fijación de precios. Por sí misma, no es una estrategia. Para construir un negocio de ingresos recurrentes, una organización necesita cambiar la forma en que se diseña el producto, pasar de la asistencia al cliente al éxito del cliente y tener presente el bienestar a largo plazo del cliente en todas las áreas funcionales. Sobre todo, el equipo de ventas necesita invertir no sólo en la transacción inicial, sino en la relación continua con cada cliente.”

Cuando veo a las organizaciones enfrentarse a este reto, tengo claro que la creación de un modelo XaaS (cualquier cosa como servicio) de éxito no se conseguirá simplemente vendiendo cosas diferentes. Requerirá que su organización venda de forma diferente. Pasar a este tipo de modelo integrado y orientado a largo plazo es complejo. Uno de los retos que más se pasan por alto es el cultural. Y a menudo una de las mayores fuentes de resistencia proviene de las personas más responsables de los ingresos: las ventas. He aquí lo que ocurre con frecuencia y lo que usted, como líder, puede hacer al respecto.

1. La organización de ventas carece de confianza en las nuevas soluciones.

Si su equipo de ventas no cree que las nuevas soluciones sean superiores a sus productos y servicios existentes, o si piensan que las nuevas ofertas no están del todo listas para el prime time, tardarán en adoptarlas. Esto puede suponer un desastre para las nuevas ofertas. Durante mi primer año en ventas, mi empresa invirtió millones de dólares en un nuevo conjunto de ofertas. Pero el rumor entre el equipo de ventas era que las nuevas soluciones eran complejas, difíciles de implantar y algunos clientes nuevos se habían quejado de que no eran fantásticas. El mensaje que saqué de esto fue claro: consiga su cuota vendiendo soluciones probadas y verdaderas que funcionen bien para los clientes y no se arriesgue al agujero negro que consume el tiempo de intentar hacer funcionar las nuevas ofertas.

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Para conseguir que su equipo de ventas se sume a los nuevos modelos de ingresos recurrentes, los líderes deben ser curiosos y escuchar sin ponerse a la defensiva. Invite a las opiniones discrepantes. Si sus vendedores no están vendiendo los nuevos productos XaaS, intente comprender por qué. Los vendedores se encuentran entre los grupos más orientados al cliente de la empresa. Si creen que pueden vender algo que los clientes valoran, lo harán. Si tienen dudas, intentarán vender otra cosa. Si no venden sus novedades, suele haber una razón legítima basada en la realidad sobre el terreno. Averigüe la causa del escepticismo y esté dispuesto a abordarla abiertamente.

2. La organización de ventas no comprende del todo la estrategia de salida al mercado de las nuevas ofertas.

Incluso si su equipo de ventas cree que es una buena dirección para la empresa, una nueva estrategia puede requerir que los vendedores desarrollen nuevos enfoques y habilidades. Esto puede ser increíblemente duro, y los líderes suelen subestimar la dificultad. El año pasado trabajé con una organización que estaba pasando de vender una gama de productos tecnológicos a vender un conjunto completo de servicios de gestión de IT. Esto requería un cambio fundamental en la estrategia de salida al mercado del equipo de ventas. Eso incluía cambiar el nivel de contacto con el cliente de un director de compras al director de tecnología, entablar conversaciones de ventas sobre problemas del centro de datos en lugar de perfilar los detalles de un hardware específico, y tener un profundo conocimiento de los resultados empresariales a largo plazo, no sólo una necesidad tecnológica declarada. Cuando los vendedores no entienden cómo hacer esta transición o no pueden ejecutar la nueva estrategia, sólo se obtendrá una fracción de los ingresos esperados.

Comunique a su organización de ventas el cambio de su papel en la ejecución de su estrategia. Ofrezca experiencias de desarrollo continuo apoyadas por la dirección sobre el terreno. Revise sus métricas actuales para medir el éxito y cree nuevas medidas de progreso para su oferta de suscripción. En lo que respecta a los incentivos, tendrá que replantearse las comisiones tanto para la contratación como para la retención del negocio. Podría utilizar a algunos vendedores clave que ya hayan gravitado hacia el nuevo modelo y captado la visión para ayudar a guiar a sus compañeros a través de esta transformación.

3. A la organización de ventas le preocupa que su cambio de estrategia sea la dirección equivocada para la empresa.

Es comprensible que los vendedores acostumbrados a vender un producto concreto tengan dudas cuando la empresa decide pivotar y resolver una serie de problemas diferentes o pasar de vender hardware a prestar servicios. Los vendedores pueden tener miedo sobre el futuro de la empresa.

Para contextualizar su cambio de estrategia, ayude a su organización de ventas a comprender que está sacrificando los ingresos a corto plazo por el crecimiento a largo plazo, del mismo modo que hizo Satya Nadella durante los esfuerzos de transformación digital de Microsoft. Cuando Microsoft pasó de proporcionar principalmente hardware a un modelo basado en la nube por suscripción, hubo un periodo inicial de bajos ingresos y altos costes de inversión. El autor Geoffery Moore hace referencia al concepto financiero de la curva J para ilustrar cómo invertir mucho en una nueva estrategia puede tardar en dar resultados. A medida que una empresa invierte dinero en el desarrollo de un nuevo modelo de negocio, se produce una caída brusca de los beneficios, que acaba convirtiéndose en una trayectoria ascendente pronunciada a medida que la nueva oferta entra en funcionamiento con éxito. Uno de los principales obstáculos en los esfuerzos de transformación es no ser capaz de, como escribe Moore, “aguantar la curva J”. Un gran riesgo es abandonar demasiado pronto una estrategia que lleva tiempo aplicar y perder tanto la inversión como cualquier rendimiento futuro sustancial.

Como líder, necesita transmitir tanto su compromiso con esta nueva dirección como su voluntad de aguantar la Curva J. Demuestre a los comerciales que no están solos y que las empresas de casi todos los sectores avanzan en la misma dirección. El equipo de Office de Microsoft instituyó un programa de desarrollo “Suscripción 101” para ayudar a los miembros de su equipo a entender cómo funcionan los modelos de suscripción, por qué son tan populares y qué significa para cada área funcional de la organización. Cuando los vendedores comprendan que los cambios que está realizando son inevitables y muy rentables a largo plazo, se subirán a bordo para recorrer la curva J con usted.

Construir una relación con un cliente empresarial requiere el compromiso de casi todas las áreas funcionales. No puede lograrlo un solo representante de ventas “llanero solitario”, por muy bueno que sea. Toda la organización tiene que estar optimizada en torno a la construcción de una relación a largo plazo con el cliente. Los equipos de ventas con más éxito hoy en día incluyen a PYME y especialistas técnicos, gestores de proyectos y otros, para diseñar y ofrecer una experiencia de ventas convincente. Conseguir que su equipo de ventas se incorpore al principio del proceso es fundamental para el éxito de cualquier transformación de los ingresos recurrentes.

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