Cómo competir en industrias estancadas

A medida que más y más industrias disminuyan o aumenten solo modestamente, aumentará la necesidad de directivos competentes en las industrias estancadas. En lugar de seguir los consejos que se escuchan a menudo para conseguir este tipo de negocios, los directivos deberían entender las características de sus mercados y crear una estrategia en consecuencia. Basándose en su estudio de varios sectores en declive, estos autores identifican algunas características consistentes en las empresas que han competido con éxito.

De 1950 a 1973, la economía estadounidense disfrutó de una prosperidad sin precedentes. El producto nacional bruto y la renta disponible per cápita, medidos en términos reales, crecieron a tasas anuales del 3,7% y 2.4%, respectivamente. Entre las muchas consecuencias de este crecimiento está la actitud de los directivos de que el crecimiento es beneficioso y continuará y la suposición de que los directivos más talentosos y agresivos deberían dirigir divisiones en rápido crecimiento. Las divisiones que crecen o disminuyen lentamente han quedado en manos de los directivos menos agresivos o exagerados.

Esas actitudes y suposiciones pueden haber tenido sentido cuando el crecimiento parecía ilimitado. Sin embargo, desde 1973, el crecimiento económico se ha ralentizado y el PNB real solo ha subido un 2,3% por año y la renta disponible real per cápita aumentó solo un 1,7% por año. Y la oferta limitada de recursos naturales ha llevado a la mayoría de los observadores económicos a pronosticar un período prolongado de crecimiento más lento. Por lo tanto, en el futuro, más industrias experimentarán descensos o solo aumentos modestos en la demanda de sus productos. Esta situación creará una enorme necesidad de directivos que puedan dirigir eficazmente las empresas que compitan en industrias estancadas.

A pesar de la creciente necesidad de una gestión competente en las industrias estancadas, se ha realizado poca investigación sobre qué estrategias tienen más sentido en esas industrias. La teoría actual ofrece pocos consejos sólidos. En cambio, ofrece recomendaciones simplistas de que las empresas se deshagan de estos negocios o los «cosechen» como «fuentes de ingresos». Lamentablemente, cosechar a menudo puede convertirse en sinónimo de abandono. Además, la dificultad de encontrar un comprador a menudo hace imposible la desinversión y la liquidación no suele ser práctica. Un gerente de división experimentado comentó el problema de la siguiente manera:

«Hace poco, nuestro personal de planificación corporativa estudió nuestra división y decidió que debíamos abandonar ciertas líneas de productos porque estaban en mercados difíciles y de lento crecimiento. Pero eso no es tan fácil. Sin esas ventas, ya no cubriríamos los gastos generales de nuestra planta y la mayoría de nuestros demás productos dejarían de ser rentables».

En nuestro estudio de los posibles enfoques para competir en industrias estancadas, definimos primero las industrias estancadas como aquellas cuya demanda unitaria total durante un período de diez años había disminuido o aumentado a menos de la mitad del ritmo del PNB real. Tras identificar los 12 sectores que cumplían nuestros criterios, analizamos detenidamente las empresas que tuvieron un éxito notable o no para determinar qué estrategias competitivas tenían más probabilidades de triunfar o fracasar en esos sectores. Por último, mediante entrevistas con los directivos de muchas de estas empresas, pudimos entender mejor los problemas administrativos de gestionar un sector estancado.

Nuestras investigaciones muestran que es posible competir con éxito y obtener altas rentabilidades en estos sectores. Más específicamente, revela algunas características importantes de las estrategias de las empresas de éxito. Igual de importante es que nuestro trabajo también indica que la forma en que la alta dirección interactúa y administra sus empresas estancadas suele tener un impacto sustancial en su rendimiento.

Duras realidades

Antes de pasar a las estrategias más prometedoras, es necesario examinar la difícil realidad de la vida en un mercado estancado. Es fundamental apreciar estas realidades porque, como veremos, las estrategias que van en contra de ellas casi siempre fracasan, mientras que las estrategias que tienen éxito son coherentes con las condiciones del mercado.

Quizás la realidad más difícil de aceptar es que el crecimiento rápido probablemente no vuelva a ser una industria estancada. Pensemos en la industria del café. Entre 1960 y 1975, el consumo total de café cayó un 3,2%% . Admito que en algunos años la demanda ha aumentado y en otros las subidas de precios han provocado caídas pronunciadas. Sin embargo, durante un largo período de tiempo, la tendencia general ha sido una caída lenta. El hecho de que el consumo por persona haya caído aún más rápido sugiere que esta tendencia se mantendrá.

El punto es importante. En una industria en declive o que crece lentamente, puede que haya algunos años en los que la demanda aumente. Pero es esencial que los directivos no dejen que las ilusiones influyan en sus puntos de vista. En cambio, deben evaluar con precisión las perspectivas a largo plazo y enfrentarse a los problemas de competir en un mercado estancado. La aceptación por parte de la dirección de la realidad de una demanda continua y lenta es un requisito previo para desarrollar estrategias exitosas.

Por ejemplo, en una empresa que visitamos, nos hablaron de la inestable relación entre la oficina corporativa y una división que competía en un mercado en declive. La dirección corporativa no estaba satisfecha con el desempeño de la división, mientras que la división estaba molesta porque ninguna de sus solicitudes de capital había sido aprobada en los últimos cuatro años. Un examen más detenido reveló que, aunque la alta dirección no quería comprometer recursos adicionales a la división, seguía presionándola para que creciera. La respuesta de la división consistió en desarrollar planes de crecimiento que requirieran una inversión de capital adicional.

Cuando tanto la dirección de la división como la corporativa se enfrentaron a la realidad de la disminución de la demanda en una serie de reuniones para fijar la estrategia, el problema finalmente se resolvió. Luego, la división adoptó un conjunto de objetivos coherentes con sus oportunidades de mercado y la dirección corporativa comenzó a medir el desempeño de la división en función del flujo de caja y el rendimiento de la inversión.

La siguiente realidad desagradable es que la competencia suele ser más intensa en los mercados estancados que en los que crecen rápidamente.1 Una empresa puede aumentar sustancialmente sus ventas en un sector en rápido crecimiento sin quitarle cuota de mercado a la competencia. De hecho, a menudo se necesitan todos los recursos administrativos y financieros de una empresa solo para satisfacer la creciente demanda. El principal problema es la expansión, no la competencia. Sin embargo, cuando el crecimiento del sector se ralentiza, el crecimiento de la empresa solo se puede lograr a expensas de otras y la competencia aumenta.

A medida que la competencia se intensifica, el número de empresas que compiten en el sector suele disminuir y las cuotas de mercado de las empresas más grandes aumentan. Por ejemplo, en la industria de los puros, donde la demanda unitaria ha estado disminuyendo un 5%% un año durante 15 años, el número de fabricantes disminuyó de 283 en 1958 a 132 en 1972. En la industria del café, no solo ha disminuido el número de empresas, sino que las cuotas de mercado combinadas de las tres empresas más grandes han aumentado de 47% en 1960 a 67% en 1976.

Una última realidad, y que a menudo se pasa por alto, es que los cambios en los productos, la tecnología, los procesos de producción y la distribución se siguen produciendo en las industrias estancadas. De hecho, una investigación de William J. Abernathy y James M. Utterback ha demostrado que algunas innovaciones, especialmente en el proceso de fabricación, tienden a producirse con más frecuencia a medida que el mercado madura.2 Por ejemplo, las mejoras en los equipos para formar cigarros han hecho que la industria pase de ser una empresa «artesanal» a una automatizada. Como veremos más adelante, las mejoras de los japoneses en el proceso de fabricación de motocicletas hicieron posible el desarrollo del mercado de motocicletas recreativas. El estancamiento de la demanda, entonces, no impide cambios significativos.

No reconocer estas realidades puede llevar a estrategias competitivas que parecen lógicas, pero que rara vez tienen éxito. Lo más probable es que esto ocurra cuando el estancamiento de las ventas se considera «un problema de marketing» y no una realidad. En lugar de aumentar la demanda total, las soluciones de marketing típicas, como la proliferación de marcas y la publicidad intensiva, normalmente se traducen en una mayor inversión en inventario, mayores costes de fabricación y una menor rentabilidad. Otras investigaciones han demostrado que, si bien el aumento de la publicidad tiende a beneficiar a las empresas en sus fases de introducción o crecimiento, rara vez es útil para las empresas en declive.3

Estrategias para el éxito

Dadas estas realidades, ¿existe algún enfoque que no solo evite la posibilidad de extinción, sino que también ofrezca la esperanza de obtener una rentabilidad razonable de la inversión en industrias estancadas? Nuestra investigación descubrió tres características comunes de las estrategias de las empresas que han tenido éxito en industrias estancadas: identifican, crean y explotan los segmentos en crecimiento dentro de sus industrias; hacen hincapié en la calidad de los productos y en la mejora innovadora de los productos; y mejoran de forma sistemática y coherente la eficiencia de sus sistemas de producción y distribución.

Segmentos de crecimiento

Quizás la mejor manera de evitar algunas de las desagradables realidades de un sector estancado sea concentrarse en los segmentos en crecimiento. Un ejemplo clásico es la estrategia seguida por General Cinema Corporation.

Durante los últimos 30 años, el número de salas de cine en los Estados Unidos se ha reducido casi un 20%. Ya en 1946, las entradas al cine contabilizadas $ 1 de cada$ 5 dólares gastados en artículos recreativos en lugar de$ 1 de cada$ 40 en la actualidad. Durante este prolongado período de declive y estancamiento, un segmento del mercado, el teatro de los centros comerciales, ha estado creciendo a un ritmo impresionante. Y General Cinema Corporation ha sido líder en el reconocimiento de esta oportunidad y en la concentración de sus recursos en este segmento en crecimiento. Hoy en día, General Cinema tiene unos 700 teatros en centros comerciales, normalmente con varios auditorios (salas de cine I y II). En una industria total en declive, General Cinema ha podido mantener aumentos de ingresos medios de más del 20%% durante los últimos 10 años y una rentabilidad del capital del 20%%.

Por supuesto, se puede argumentar que, al competir en los segmentos de crecimiento, una empresa se ha limitado a averiguar cómo evitar competir en un sector estancado. Y este es precisamente el punto. Elegir en qué empresa competir está en el centro del problema de la formulación de estrategias, y los mejores estrategas dedican un tiempo considerable a analizar sus sectores en un esfuerzo por identificar los segmentos emergentes o en crecimiento. Admito que hay algunos sectores para los que es prácticamente imposible identificar los segmentos de crecimiento, pero en la mayoría de los sectores existen oportunidades. Como presidente de un$ Una empresa química y papelera especial de 300 millones de dólares nos dijo recientemente: «Hay un segmento de alto crecimiento en todos los sectores que se le ocurran».

Otro ejemplo ilustra cómo el pensamiento imaginativo puede descubrir oportunidades de crecimiento, incluso en un sector de bienes de capital lento. Desde el embargo petrolero árabe de 1973, la demanda de energía eléctrica en los Estados Unidos apenas ha aumentado, lo que se ha llevado a una reducción importante de los pedidos de nuevos equipos de generación de energía. La empresa de sistemas de energía de Westinghouse Electric no ha podido evitar esta escasez de nuevos pedidos, pero ha compensado la pérdida de ventas con la expansión de su negocio de servicios.4 A medida que los clientes han pospuesto o cancelado nuevas compras, la demanda de trabajos de reparación y mantenimiento ha aumentado. Westinghouse no solo satisface esta demanda, sino que también desarrolla activamente nuevos productos y conceptos que deberían permitir a la empresa aprovechar este segmento en crecimiento.

Por ejemplo, se están desarrollando piezas de repuesto que mejoran la eficiencia de los sistemas existentes, y un taller portátil de máquinas de precisión permite a los técnicos mecanizar rotores pesados in situ. Como resultado de estos esfuerzos, durante los últimos seis años el volumen de servicios se ha triplicado, lo que ha permitido a la empresa de sistemas eléctricos mostrar un aumento constante en las ventas y los beneficios.

Dado que la identificación de los segmentos en crecimiento normalmente requiere una visión y una creatividad considerables, es difícil prescribir un conjunto de procedimientos que conduzcan a su identificación. Sin embargo, probablemente haya una forma de pensar en un sector que ayude a identificar los segmentos en crecimiento. La clave es reconocer que, si se examina detenidamente, la mayoría de las industrias se componen de numerosos segmentos y subsegmentos. Y se pueden definir en función de una variedad de dimensiones: grupo de clientes, precio, características del producto, uso del producto, ubicación geográfica, servicio y tecnología.

Sin embargo, no basta con enumerar los segmentos y pensar en ellos, ya que también es necesario desglosar detalladamente las estadísticas del sector en las dimensiones correspondientes. Esta información rara vez está disponible públicamente y requiere una inversión en investigación para recopilarla y analizarla. Por ejemplo, teniendo en cuenta la agrupación de clientes, el simple hecho de obtener un desglose por edad, sexo, ubicación geográfica, situación económica y motivación de compra puede implicar un esfuerzo considerable. En algunas de las empresas que visitamos, no era inusual que uno o dos empleados trabajaran a tiempo completo recopilando y analizando esos datos. Por lo tanto, una dirección creativa que esté dispuesta a ver sus industrias estancadas como si estuvieran compuestas por segmentos más pequeños y a recopilar y analizar datos industriales detallados tiene muchas más probabilidades de identificar los segmentos con potencial de crecimiento.

Innovación y calidad

Otra característica de las estrategias de éxito en las industrias estancadas es la búsqueda de productos innovadores y de alta calidad. Estos productos permiten a la empresa evitar parte de la competencia de precios que suele caracterizar a los mercados estancados. Las innovaciones de productos tienen la ventaja adicional de que son difíciles y caras de imitar para la competencia.

Un ejemplo de producto innovador de alta calidad es el café instantáneo liofilizado de General Foods, que ofrece café instantáneo con mejor sabor. Durante casi diez años, ha crecido rápidamente y ha alcanzado el margen más alto de todos los productos de café. La tecnología de liofilización también es más cara que las tecnologías tradicionales. La mayoría de los productores de café —con la notable excepción de Nestlé— no han querido o no han podido invertir ni en la investigación ni en los equipos de capital necesarios para competir en este segmento. Por lo tanto, esta innovación ha ofrecido márgenes altos en un segmento con pocos competidores.

El análisis de las 1000 empresas de la base de datos PIMS (impacto de las estrategias de mercado) sobre el impacto en los beneficios de las estrategias de mercado (impacto de las estrategias de mercado) demuestra más de que la alta calidad y la innovación son particularmente importantes en las industrias estancadas.5 Para todas estas empresas, una mayor calidad de los productos se asocia con una mayor rentabilidad de la inversión, pero la relación parece ser más significativa en los mercados estancados (consulte el gráfico I). También son llamativas las relaciones entre el ROI, el crecimiento del mercado y los gastos en investigación y desarrollo (consulte el gráfico II). Para los mercados de crecimiento moderado y rápido, los datos del PIMS indican que el aumento del gasto en I+D no beneficia al ROI. Sin embargo, en los mercados estancados, las tasas altas de gasto en I+D se correlacionan con un ROI más alto.

Anexo I El retorno de la inversión en función del crecimiento del mercado y la calidad del producto (en porcentajes) Fuente: Basado en datos de las empresas del PIMS publicados en The Limited Information Report, distribuido por el Strategic Institute (Cambridge, Massachusetts, 1977), pág. 16.

Anexo II El retorno de la inversión en función del crecimiento del mercado y los gastos de investigación y desarrollo (en porcentajes) Fuente: Basado en datos de las empresas del PIMS publicados en The Limited Information Report, distribuido por el Instituto de Planificación Estratégica (Cambridge, Massachusetts, 1977), pág. 16.

La asociación entre el ROI y el gasto en I+D en las industrias estancadas puede indicar que, además de los beneficios de una importante innovación de nuevos productos, en muchos casos también hay una recompensa al aumentar constantemente los niveles de gasto en investigación, lo que produce un flujo constante de productos de mayor calidad. El vicepresidente del grupo a cargo de las divisiones de sujetadores de una gran empresa explicó:

«Nuestro negocio está maduro y, de hecho, en algunas divisiones la demanda unitaria está disminuyendo. Pero por la naturaleza de nuestro negocio y nuestros propios esfuerzos, cada año 20% de nuestros productos son nuevos diseñados para los nuevos modelos de la industria de los electrodomésticos, la ropa, la automoción, etc. Por lo tanto, se correría el peligro de reducir nuestros gastos en I+D. Al diseñar nuevos productos innovadores, no solo mantenemos nuestro volumen, sino que también evitamos competir en artículos básicos».

Uno de los resultados de esta estrategia fue que la rentabilidad de los activos del grupo Fastener estuvo entre las más altas de la empresa.

Eficiencias operativas

Otra característica de las exitosas empresas industriales estancadas que estudiamos fue su atención constante a la reducción de costes. La forma más común de reducir los costes parece ser mejorando el proceso de fabricación. A menudo, estas mejoras se deben a una atención constante y sistemática a la eficiencia. Por ejemplo, Samuel Hollander ha demostrado que más de la mitad de la reducción de los costes del rayón en Du Pont se debe a mejoras graduales y no a inversiones y programas importantes.6

Un ejemplo dramático del poder de las innovaciones en los procesos es el enfoque japonés de la industria de las motocicletas. Durante la década de 1950, la demanda de motocicletas disminuyó, ya que menos personas las utilizaron como medio de transporte principal. En lugar de salir de esta enfermiza industria, los principales fabricantes japoneses se embarcaron en un ambicioso programa para reducir sus costes y concentrarse en las motocicletas más pequeñas (de menos de 750 cc). Los altos grados de especialización y automatización han sido las características del enfoque. Una planta de Honda, por ejemplo, solo fabrica motores. Tanto Suzuki como Yamaha tienen plantas dedicadas casi en su totalidad a la fabricación de máquinas-herramienta especializadas. A medida que los japoneses redujeron sus costes y superaron las barreras de precios, pudieron crear un nuevo segmento en crecimiento en la industria: la bicicleta recreativa.

Aunque las mejoras en el proceso de fabricación son la forma más común de reducir los costes, se pueden lograr otras eficiencias. Por ejemplo, la consolidación ordenada y planificada de las instalaciones de producción puede tener un impacto drástico en el ROI. En el grupo de sujetadores mencionado anteriormente, el ROI de una división era inferior al 10%%. La consolidación de sus instalaciones de fabricación con las de otras divisiones ha ayudado a elevar su ROI al 35%%.

Sin embargo, lo importante no es solo que las consolidaciones de las instalaciones conduzcan a tasas de rentabilidad más altas, sino que, al aceptar la realidad del estancamiento de la demanda, la dirección puede planificar la consolidación ordenada de las instalaciones de fabricación. Por ejemplo, el director de la división de una empresa que suministra materiales a los fabricantes de calzado estadounidenses determinó que, en un período de tres años, su necesidad de dos plantas de fabricación desaparecería. Utilizó este tiempo para identificar otra división de la empresa que necesitaba capacidad de fabricación. El cambio de dos fábricas a una sola fábrica ha permitido a la división operar con altos niveles de eficiencia y el cambio se implementó con un mínimo de interrupciones.

Una forma final de eficiencia operativa es posible mediante una distribución amplia y eficiente, lo que es especialmente importante en las industrias estancadas que requieren grandes volúmenes para operaciones de fabricación eficientes. Por ejemplo, el negocio de electrodomésticos de Whirlpool se concentra en los segmentos estancados de lavadoras, secadoras y refrigeradores. Para garantizar el volumen necesario para fabricar a una escala eficiente, Whirlpool ha utilizado Sears como punto de distribución para 60% de su producción. De hecho, el etiquetado privado es una forma común de lograr una distribución amplia y eficiente en las industrias estancadas.

Cabe señalar que las tres características que hemos identificado de las estrategias de las empresas de éxito a menudo se refuerzan mutuamente. Tanto en el sector de las motocicletas como en el de los electrodomésticos, la atención a la eficiencia operativa llevó a concentrarse en los segmentos en crecimiento. Y en la industria de las motocicletas, las bicicletas recreativas más pequeñas y baratas supusieron mejoras en los productos de alta calidad. Está claro que las empresas de éxito difieren en el grado en que hacen hincapié en las tres estrategias, pero la mayoría de ellas explotan los elementos de cada una de ellas.

Función de la alta dirección

Cuando empezamos este estudio, nuestro objetivo era identificar las características de las estrategias exitosas para competir en industrias estancadas. Sin embargo, al hablar con los directores de estas empresas, rápidamente se hizo evidente que la naturaleza de la participación de la alta dirección y la elección de los directores generales para estas empresas también eran factores fundamentales para su éxito.

En la mayoría de las grandes empresas diversificadas, va más allá del alcance de la dirección corporativa establecer la estrategia para las unidades de negocio individuales. Sin embargo, los altos directivos influyen en la estrategia de las unidades de negocio a través del sistema de informes, el sistema de compensación, el sistema de planificación, las disposiciones organizativas y la selección del personal. Obviamente, los directores corporativos intentan establecer sistemas y un contexto organizativo que faciliten los esfuerzos de las unidades de negocio por competir con éxito. Para las unidades de negocio que compiten en industrias estancadas, los directores de nivel corporativo pueden lograrlo no etiquetando el estado de estas unidades de negocio, no imponiendo estrategias de «ordeñar» y asignando directores generales con talento para que dirijan estas empresas.

Evitar las etiquetas

A lo largo de este artículo, hemos señalado las ventajas de aceptar y hacer frente a la ralentización de las ventas como una realidad de la vida. Aunque es esencial que la alta dirección tenga en cuenta esta realidad a la hora de elaborar los planes de negocio, también es importante no asignar etiquetas peyorativas a estas empresas.

Una etiqueta que se utiliza a veces para las empresas de bajo crecimiento es «perro». Esta caracterización puede tener un efecto debilitante en la moral de la división y sugiere que no hay que prestar mucha atención a estos negocios. Pero, como hemos visto, la competencia en las industrias estancadas suele ser intensa y el éxito depende de estrategias creativas y de una implementación hábil. El vicepresidente del grupo de una gran empresa industrial explicó sus experiencias de la siguiente manera:

«Dos de las divisiones que dependen de mí pertenecen a industrias muy lentas. En un caso, hemos podido desarrollar estrategias más originales, entusiasmar a todos los empleados y estamos obteniendo una buena rentabilidad. Pero he tenido que luchar para evitar que los planificadores corporativos den su opinión sobre la situación. En la otra división, se ha permitido que la idea de que tienen un perro se propague desde arriba. Creo que hay algunas cosas originales que podríamos hacer allí, pero es imposible que alguien de la división se entusiasme por probar algo nuevo. Con el tiempo, probablemente vendamos o liquidemos la división».

El punto es simple. Los altos directivos tienen la responsabilidad de asegurarse de que la unidad de negocio acepte como un hecho el estancamiento de la demanda de la industria. Pero, como hemos demostrado, el estancamiento no significa que no existan formas exitosas de competir. Es más probable que se adopten estrategias exitosas cuando la condición de estancamiento se acepta como una realidad en lugar de etiquetarla como una afección temida.

Evitar ordeñar

Otra respuesta inapropiada de la alta dirección es exigir a estas empresas que adopten estrategias de ordeño o recolección automáticamente. El defecto abrumador de estas estrategias es que tienen una orientación interna, ignoran los acontecimientos del entorno externo y suponen una falta de cambios en el sector. Esta actitud se refleja a menudo en los intentos de sacar provecho de las empresas para obtener dinero y, por lo tanto, minimizar las inversiones en investigación e ingeniería. Lamentablemente, a menudo hay una línea muy fina entre gestionar un negocio de esta manera como fuente de ingresos y abandonarlo.

Cuando Alcoa y Reynolds Aluminum desarrollaron un proceso para producir latas de dos piezas, según se informa, su intención era poner el proceso a disposición de los fabricantes de latas con el fin de aumentar sus ventas de materias primas. Sin embargo, los dos mayores productores de latas, American Can y Continental Group, se mostraron reacios a incurrir en los costes que implicaban los cambios de línea en un momento en que se estaban diversificando hacia negocios en crecimiento y restando importancia a sus operaciones de latas, que crecían lentamente.

El resultado fue que Alcoa y Reynolds empezaron a construir sus propias líneas de latas y que dos productores más pequeños, National Can y Crown Cork & Seal, también invirtieron mucho en nuevas líneas de latas de dos piezas. Como las nuevas latas han demostrado ser muy populares y ofrecen importantes ventajas de fabricación, las empresas que estaban dispuestas a invertir en el nuevo proceso han ganado cuota de mercado a expensas de sus principales competidores, que asumieron una situación estática y estaban cosechando sus negocios de fabricación de latas.

Las sanciones por adoptar estrategias de ordeño que supongan una situación competitiva y tecnológica estática pueden ser severas. El director de planificación corporativa de una de las empresas más diversificadas que visitamos nos explicó:

«Si una de nuestras divisiones de alto crecimiento deja de innovar o se retrasa en ella, no es tan grave, porque dentro de unos meses tendrá otra oportunidad de ser el primero en la próxima serie de innovaciones. Pero en las divisiones que crecen lentamente, los cambios son menos frecuentes. Y si se pierde un cambio, puede que el próximo no llegue hasta dentro de cinco o diez años. Para entonces, podría estar quebrando».

Admito que muchas empresas de éxito que compiten en industrias estancadas generan más efectivo del que consumen y, en este sentido, podrían considerarse vacas lecheras. Sin embargo, hay una diferencia importante entre generar flujos de caja positivos como resultado de acciones estratégicas destinadas a mejorar la posición competitiva de una empresa y hacer que los flujos de caja positivos sean el objetivo principal de la empresa.

En el primer enfoque, una empresa desarrolla su estrategia tras evaluar las condiciones y los cambios en el entorno externo y los relaciona con la competencia interna. Una vez que la dirección formula una estrategia, aplica pruebas financieras como el ROI, el flujo de caja o la tasa de crecimiento y toma la decisión de adoptar la estrategia propuesta. Por el contrario, el enfoque de ordeñar conduce a una estrategia que es coherente con un conjunto determinado de flujos de caja. En nuestra opinión, es mucho menos probable que este enfoque produzca estrategias creativas que tengan éxito durante un período prolongado.

Elegir a los directivos

Al principio de este artículo, observamos la tendencia histórica de la mayoría de los altos directivos a asignar a sus directivos más talentosos y agresivos a sus divisiones en rápido crecimiento, dejando sus divisiones estancadas en manos de directivos menos agresivos y competentes. Teniendo en cuenta que la competencia en las industrias estancadas suele ser más intensa que en las situaciones de crecimiento, es fácil ver los problemas que surgen cuando se asignan directores menos competentes a estas empresas.

Por lo tanto, elegir los directores generales adecuados para las empresas de bajo crecimiento es un gran desafío. Por ejemplo, seleccionar «hombres de marketing» que solo se centren en aumentar las ventas probablemente conduzca a estrategias inapropiadas en estos sectores. Nuestra observación ha sido que es crucial que se le asigne a un director general con experiencia la dirección de uno de estos negocios y que sus futuros ascensos estén ligados al éxito en estas divisiones. La explicación de un vicepresidente de grupo de una empresa industrial.

«Intento asignar estos negocios [estancados] a personas que estén preparadas para su segundo o tercer puesto de dirección general. Son posiciones muy buenas para poner a prueba la flexibilidad de estas personas. Además, creo que al asignar personas con talento tenemos una ventaja sobre nuestros competidores, que pueden estar restando importancia a estos negocios».

Por supuesto, elegir buenas personas se convierte en un gesto vacío si no va acompañado de bonificaciones y promociones por una actuación sobresaliente. Y aquí es importante recordar que el éxito no se manifiesta normalmente en altas tasas de crecimiento de las ventas, sino más bien en altos niveles de ROI. Nada indica las expectativas de la alta dirección con más claridad que el ascenso de los directores generales que han competido con éxito en un mercado estancado.

En resumen

Hemos intentado abordar uno de los problemas estratégicos más difíciles a los que se enfrentan los directivos, un problema que creemos que proliferará en el futuro. A pesar de nuestras recomendaciones sobre las estrategias exitosas y la participación de la dirección, debe quedar claro que competir en estos sectores siempre será difícil. Entonces podemos preguntarnos: ¿Para qué molestarse? ¿Por qué no se diversifica en negocios de mayor crecimiento y simplemente se deshace de negocios de bajo crecimiento?

Al responder a estas preguntas, es importante reconocer que, desde la perspectiva empresarial, la diversificación suele ser una forma eficaz de abordar estos problemas. De hecho, una de las principales funciones de la alta dirección en una empresa diversificada es garantizar que las empresas en crecimiento se mantengan dentro de la empresa. Pero es una empresa poco común que solo compite en industrias en rápido crecimiento. Por lo tanto, las empresas deberán abordar eventualmente los problemas de competir en las industrias más lentas.

Hay otras razones por las que la diversificación no es una panacea para los problemas de competir en industrias estancadas. En algunas empresas, estas empresas son simplemente demasiado grandes para enajenarlas o liquidarlas. Por ejemplo, a pesar de que la industria del café está en declive, General Foods sigue sacando un 40% de sus ventas y un tercio de sus ganancias de su negocio de café. No tiene más remedio que competir con vigor y eficacia en la industria del café.

En otras circunstancias, la desinversión es simplemente imposible. ¿Quién querría comprar uno de estos negocios? Por eso, en muchos casos, la dirección no puede evitar los problemas de competir en industrias estancadas. De hecho, como hemos señalado anteriormente, aceptar el problema y abordarlo directamente suele ser el primer paso para adoptar e implementar una estrategia exitosa.

El siguiente paso es elegir una estrategia y seguirla. En varias de las situaciones que estudiamos, la dirección de las divisiones siguió oscilando entre una amplia gama de estrategias. Un mes la dirección propuso una serie de ampliaciones de la línea de productos, mientras que al mes siguiente simplificar la distribución sería la moda pasajera. Esta falta de coherencia no solo hace perder un tiempo valioso y no produce resultados para la división, sino que también confunde a los directores corporativos que intentan entender y ayudar a las divisiones.

Competir en industrias estancadas requiere la adopción de estrategias claras que hagan hincapié en los segmentos de crecimiento, los productos innovadores y la eficiencia de la producción. Al mismo tiempo, los altos directivos deben evitar la tendencia a etiquetar estas empresas de forma peyorativa, exigirles que implementen estrategias de recolección y asignarlas a gerentes débiles.

Si se siguen estas pautas, competir en estos sectores puede ser rentable y el crecimiento lento puede convertirse en un aliado. A medida que los competidores se topan con las siempre presentes dificultades, se crea una enorme oportunidad para las empresas que estén dispuestas a competir de forma agresiva e imaginativa. Para ellos, la competencia en estos sectores no es en absoluto aburrida, sino que es emocionante y rentable.

Adam Smith hoy

No cabe duda de que Adam Smith, si estuviera vivo hoy, desconfiaría mucho de quienes están dispuestos a

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1. Véase Michael E. Porter, «How Competitive Forces Shape Strategy», HBR marzo-abril de 1979, pág. 137.

2. Véase James M. Utterback y William J. Abernathy, «Un modelo dinámico de innovación de procesos y productos», Omega, 3, núm. 6 (1975), pág. 639.

3. Véase Paul W. Farris y Robert D. Buzzell, Relaciones entre los cambios en los gastos de publicidad y promoción industrial y los cambios en la cuota de mercado, Documento de trabajo n.º 76—119 del Instituto de Ciencias del Marketing (Cambridge, Massachusetts: diciembre de 1976).

4. Consulte «Más fabricantes venden servicios para aumentar las devoluciones y facilitar los ciclos», Wall Street Journal, 26 de diciembre de 1978, pág. 24.

5. Para obtener una descripción más completa del proyecto PIMS, consulte Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale y Ralph G.M. Sultan, «Market Share: A Key to Profitability», HBR de enero a febrero de 1975, pág. 97.

6. Véase William J. Abernathy y James M. Utterback, «Patrones de innovación industrial», Revisión de tecnología, Junio-julio de 1978, pág. 3.