Cómo gestionar con compasión a un empleado con una enfermedad terminal

Con los notables cambios en la investigación y los avances en la medicina, la esperanza de vida más del doble entre 1900 y 2021. Sin embargo, hay muchas enfermedades que aún no tienen cura. Esto significa que, en algún momento de su carrera como entrenador, puede que tenga a alguien con una enfermedad terminal en su equipo.

Cuando un empleado recibe un diagnóstico terminal, seguir trabajando puede darle una sensación de normalidad y propósito. El trabajo puede dar un respiro al ayudarlos a mantener las conexiones sociales y a sentirse productivos.

Al mismo tiempo, inevitablemente habrá momentos difíciles para todos los involucrados. A diferencia de muchos desafíos laborales, no se trata de un resultado empresarial. Se trata de equilibrar las responsabilidades de su papel como líder con el período cargado de emociones que lleva a la pérdida de alguien que usted y su equipo conocen y quieren.

Nuestra reciente investigación centrado en cómo darse cuenta de la enfermedad terminal de un empleado puede provocar conductas de liderazgo negativas y positivas entre los directivos. Hemos aprendido que, si bien esta situación exige que los directivos de cualquier nivel combinen hábilmente la compasión con la estrategia, los directivos primerizos encuentran esta situación muy difícil, ya que su inexperiencia puede dificultar el equilibrio entre la empatía y las exigencias de su puesto. Nosotros también aprendido que algunos directivos pueden tener problemas con el costo emocional de apoyar a un colega durante una enfermedad terminal y, al mismo tiempo, mantener la moral y la productividad del equipo. La presión para gestionar sus propios sentimientos, ofrecer el apoyo adecuado y mantener la estabilidad laboral puede resultar abrumadora.

Hace poco ampliamos nuestra investigación (de próxima publicación en Líder de BMJ), ya que queríamos entender cómo los gerentes afrontan el difícil desafío de gestionar a un empleado con una enfermedad terminal. Realizamos entrevistas semiestructuradas de 60 minutos con 21 supervisores (18 de los cuales eran nuevos en este puesto), cada uno de los cuales dirigía a un empleado con una enfermedad terminal. Las preguntas se centraron en sus experiencias, los desafíos a los que se enfrentaban y las estrategias que les parecieron más eficaces para apoyar a las personas con enfermedades terminales. Entre otras preguntas, hicimos:

• ¿Puede describir los desafíos específicos a los que se enfrentó cuando dirigía a un empleado con una enfermedad terminal?
• ¿Cómo abordó las conversaciones con el empleado con una enfermedad terminal sobre sus necesidades laborales y de salud?
• ¿Qué medidas tomó para garantizar la transferencia de conocimientos del empleado con una enfermedad terminal a otros miembros del equipo?
• ¿Qué estrategias le parecieron más eficaces para apoyar al empleado con una enfermedad terminal y, al mismo tiempo, mantener la moral del equipo?

Además de nuestras entrevistas, pasamos hasta tres días en la organización de cada gerente observando la dinámica del equipo y las interacciones en el lugar de trabajo. También hablamos con 10 empleados con enfermedades terminales y 20 de sus compañeros de trabajo en esas organizaciones para conocer sus puntos de vista sobre lo que les funcionó bien. Luego, estas ideas se triangularon con nuestras entrevistas con los supervisores, lo que nos proporcionó una visión inestimable sobre los desafíos y las prácticas del mundo real que eran eficaces a la hora de apoyar a los empleados con enfermedades terminales.

Investigar en los lugares de trabajo en los que se estaban desarrollando estas situaciones nos permitió observar de primera mano las interacciones, las prácticas y el entorno general. Nuestras consultas nos ayudaron a entender mejor las dificultades únicas y las prácticas eficaces en estas situaciones delicadas.

Según las ideas que hemos recopilado, hemos identificado tres recomendaciones interrelacionadas para ayudar a los nuevos y experimentados a abordar el aspecto emocional y práctico de la pérdida inminente de un colega. Esperamos que, al integrarlos, los directivos puedan crear un entorno de apoyo que valore y respete las necesidades de los empleados con enfermedades terminales, mantenga la moral del equipo y garantice la continuidad empresarial.

Apoye a su empleado con una enfermedad terminal

Su primer paso es asegurarse de que su empleado tiene una sensación de seguridad y pertenencia. Para ello, hay dos cosas en las que debe centrarse.

Involucrarlos. Hablar con su empleado sobre sus necesidades no solo es práctico, sino que le permite brindarle apoyo emocional. Permitir que expresen sus necesidades puede dar claridad, dirección y propósito, además de ayudarlos a sentirse valorados y respetados.

«Cuando Laura expresó su deseo de ser mentora de alguien para que se hiciera cargo de sus proyectos, le dio un sentido de propósito y le permitió dejar un legado duradero», comentó un gerente. Del mismo modo, un empleado con una enfermedad terminal dijo: «Hablar de cómo quería transferir mis responsabilidades y hacer cambios en mi puesto me dio tranquilidad y una sensación de control sobre mi trabajo». 

Atender sus necesidades. Es crucial adaptar su entorno de trabajo para satisfacer las necesidades físicas y emocionales de un empleado con una enfermedad terminal. Esto podría implicar reestructurar las responsabilidades del equipo o darles opciones como el trabajo remoto, el horario flexible o las vacaciones prolongadas. Esta flexibilidad puede ayudar significativamente a mejorar la calidad de vida del empleado con una enfermedad terminal y su capacidad para contribuir de manera eficaz.

«Poder trabajar desde casa me dio una sensación de dignidad y control. Podría gestionar mi energía y aun así contribuir de manera significativa, lo que me hacía sentir valorada más que compadecida», comentó un empleado con una enfermedad terminal. Del mismo modo, un supervisor mencionó cómo ayudar a ajustar el horario de un empleado con una enfermedad terminal: «Cambiamos el horario de Tim para que fuera más flexible y pudiera trabajar cuando tuviera ganas y descansar cuando lo necesitara. Le dio tranquilidad saber que todavía podía hacer lo que le gustaba sin esforzarse demasiado». Un miembro del equipo reflexionó: «Saber que nuestra empresa estaba dispuesta a saltarse las reglas para alguien que estaba pasando por un momento tan difícil me hizo sentir orgulloso de formar parte de este equipo. No se trataba solo de trabajar, se trataba de demostrar que nos importa». Otro miembro del equipo también dijo: «Saber que nuestra empresa valora la flexibilidad nos facilitó unirnos en torno a nuestro colega con una enfermedad terminal y proporcionarle el apoyo necesario sin dudarlo».

Una opción a tener en cuenta es implementar una futura iniciativa de planificación de funciones en la que el empleado con una enfermedad terminal pueda ayudar a diseñar la estructura futura de su puesto o departamento. Esto no solo demuestra respeto por su experiencia, sino que también les da la oportunidad de lograr un impacto duradero en el futuro de la organización.

En nuestra investigación, observamos a dos organizaciones que adoptaron este enfoque. En una, los gerentes descubrieron que involucrar al empleado con una enfermedad terminal en la planificación de la transición de su puesto les daba una sensación de control y propósito en un momento difícil. Sin embargo, es importante tener en cuenta que las respuestas a este enfoque pueden variar: si bien algunos empleados pueden apreciar la oportunidad de contribuir, otros pueden considerarla un poco estimulante y prefieren un puesto menos formal en la planificación del futuro, como era el caso en la segunda organización.

Mantenga la moral del equipo

Tras establecer un entorno de apoyo para gestionar al empleado con una enfermedad terminal, es igual de importante centrarse en las emociones y la moral de su equipo. Para lograrlo, estas son algunas cosas que puede hacer. 

Equilibre la honestidad con la sensibilidad. Cuando hable con los miembros de su equipo sobre la situación, utilice un lenguaje compasivo y proporcione información clara y objetiva que pueda ayudar a los demás empleados a sentirse capaces de apoyar a su colega.

Podría decir: «Si bien [su colega] se enfrenta a graves problemas de salud, nos comprometemos a apoyarlo en todo lo posible. Es importante que nos mantengamos fuertes y unidos durante este tiempo». Esto fomenta la sensación de seguridad y demuestra que la organización valora el bienestar de todos sus miembros. 

Escuche activamente. Para apoyar a los miembros de su equipo, nuestras investigaciones indican que es esencial ofrecer momentos y espacios específicos para que el equipo exprese sus sentimientos y procese la situación. Los debates grupales facilitados, las sesiones de asesoramiento o las reuniones informales pueden marcar una diferencia significativa. Puede acudir a Recursos Humanos o a su programa de asistencia al empleado para obtener recursos y orientación sobre cómo hacerlo.

Un director recordó que mantenía discusiones grupales semanales en las que todos podían compartir sus sentimientos. Estas sesiones proporcionaron un entorno estructurado y empático para que los empleados expresaran sus preocupaciones y se apoyaran mutuamente. Nuestros hallazgos también mostraron que la necesidad de apoyo emocional evoluciona a medida que la enfermedad progresa y los directivos deben mantenerse flexibles y adaptar el formato y la frecuencia de estas conversaciones en función de las necesidades y los comentarios del equipo.

Durante estas conversaciones, señale una escucha activa asintiendo con la cabeza, manteniendo el contacto visual y haciendo afirmaciones como «Comprendo» o «Lo oigo». Al estar plenamente presentes, los directivos pueden reforzar una dinámica de equipo compasiva y cohesionada, incluso en las situaciones más difíciles.

Gestionar la continuidad empresarial

Si bien apoyar al equipo es de vital importancia, los directivos tienen la responsabilidad adicional de garantizar que se realiza todo el trabajo necesario. Para caminar por esta difícil línea:

Actúe de inmediato. Para garantizar una transición sin problemas, es crucial actuar con rapidez una vez que se dé la noticia de una enfermedad terminal. Nuestra investigación sugiere que los gerentes deben trabajar en estrecha colaboración con el empleado con una enfermedad terminal para documentar las principales responsabilidades, los procesos y los conocimientos únicos. Hay varias formas de hacerlo.

Puede asignar a un miembro del equipo para que siga inmediatamente al empleado para que observe las tareas diarias, se una a las reuniones clave y aprenda directamente los procesos esenciales. Por ejemplo, si el empleado gestiona relaciones específicas con clientes o se encarga de tareas especializadas, la sombra puede participar en estas actividades para comprender las sutilezas que implican. A medida que el estado del empleado cambia, el seguimiento puede adaptarse a las sesiones virtuales o a los breves registros, lo que permite una transferencia continua de conocimientos incluso si la salud del empleado empeora.

Otra opción es vincular al empleado con una enfermedad terminal con los miembros del equipo para que lo asesoren, proporcionando un enfoque práctico para transferir información práctica. Formalizar estas sesiones de tutoría con reuniones periódicas y objetivos claros garantiza una transferencia sistemática de conocimientos. Un líder de equipo nos dijo: «John fue el mentor de varios miembros del equipo y los conocimientos que transmitió fueron invaluables». Este enfoque no solo facilita la transferencia de las habilidades esenciales, sino que también refuerza las relaciones de equipo y genera confianza entre los miembros del equipo.

Que sea un esfuerzo de equipo. Nuestra investigación indica que involucrar a los miembros del equipo en los debates sobre la transferencia de responsabilidades es clave para mantener la productividad y la moral. Un director contó cómo creaban reuniones de transición semanales en las que se animaba a los miembros del equipo a hacer preguntas sobre el proceso de transición y a ofrecer su opinión sobre la mejor manera de supervisar los proyectos que antes gestionaba su colega con una enfermedad terminal. «Descubrimos que este nivel de transparencia y participación ayudó al equipo a sentirse más unido y empoderado en una época difícil», explicó el gerente.

En los casos en los que no haya tiempo para una transición completa debido a cambios repentinos en la salud del empleado, es fundamental desarrollar un plan de contingencia. Esto podría incluir identificar las tareas críticas que necesitan una cobertura inmediata, asignar personas de contacto temporales para proyectos urgentes y mantener un documento o una plataforma compartida en la que la información clave se actualice periódicamente. Un director contó cómo su equipo creó un plan de contingencia que incluía la formación cruzada de los miembros del equipo en las tareas críticas y la documentación de los procesos y contactos clave. Cuando su colega falleció inesperadamente, esta preparación permitió al equipo reasignar rápidamente las responsabilidades y seguir trabajando con las mínimas interrupciones. Esta planificación proactiva ayuda al equipo a mantenerse resiliente y concentrado, incluso ante cambios repentinos.

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Al integrar estas estrategias, los directivos pueden ofrecer un enfoque práctico y compasivo que aborde las necesidades emocionales y funcionales del empleado con una enfermedad terminal y del equipo, creando un entorno de trabajo resiliente y de apoyo. Este enfoque no solo lo ayudará a cumplir con sus responsabilidades empresariales como líder, sino que también fomentará una cultura de empatía y apoyo que puede tener un impacto positivo en toda la organización.

En última instancia, gestionar situaciones tan delicadas con cuidado y consideración puede reforzar la cohesión del equipo y mejorar la moral general del lugar de trabajo. En momentos de grandes desafíos, la forma en que nos apoyamos unos a otros define nuestra humanidad y la fortaleza perdurable de nuestra comunidad laboral. Al priorizar la compasión y la conexión, honramos la dignidad y las contribuciones de cada persona.