Cómo cerrar la brecha de género

Las oportunidades profesionales de las mujeres pueden parecer ilimitadas hoy en día. Las mujeres representan aproximadamente la mitad de todos los trabajadores con educación universitaria en los Estados Unidos y tienen empleos en prácticamente todos los sectores, trabajando en más de 300 ocupaciones rastreadas por el gobierno federal. Sin embargo, las mujeres siguen infrarrepresentadas en los puestos de poder, a menudo de manera dramática: solo el 8% de Fortuna 500 empresas están dirigidas por mujeres y menos del 1% por mujeres de color.

Fundamentalmente, este desequilibrio de género refleja un problema sistémico de gestión del talento. En palabras de un ejecutivo (hombre) de nivel C de un importante banco de inversiones: «Cuanto más alto sea el grupo, menos mujeres habrá. Sin embargo, si nos fijamos en algunos de los grupos más jóvenes (personas que acaban de salir de la universidad o que están un poco más avanzadas en sus carreras), hay una representación más equilibrada. Estamos perdiendo talentos de muy alta calidad y no hay razón para que tengamos tanta asimetría a medida que avanzamos».

Las mujeres que han superado las barreras las ven con demasiada claridad. Hace poco encuestamos a más de 150 mujeres ejecutivas en una amplia gama de empresas de todo el mundo y descubrimos que estamos totalmente de acuerdo en que los prejuicios de género y las desventajas estructurales siguen impidiendo el éxito de las mujeres y distorsionando la gestión del personal en todas las etapas, desde la contratación hasta la retención de los empleados. Estos ejecutivos vieron un campo de juego especialmente desigual en lo que respecta a la compensación y los ascensos, y nueve de cada 10 estuvieron de acuerdo en que las mujeres están al menos un poco desfavorecidas en esos asuntos. Aproximadamente el mismo número estuvo de acuerdo en que las empresas necesitan auditar los procesos de gestión para identificar las diferencias de género en los resultados profesionales, y más de dos tercios dijeron que las empresas de su sector no están haciendo lo suficiente para atraer y retener a las mujeres.

La adquisición, la participación y la retención del talento son fundamentales para cualquier organización, y las empresas de todo el mundo afirman que se comprometen a promover a las mujeres en puestos de liderazgo. Pero muchas firmas simplemente no se centran lo suficiente en su talento femenino. En una encuesta reciente de Mercer realizada a más de 1000 empresas en 54 países, por ejemplo, el 81% dijo que era importante tener un plan para promover la igualdad de género, pero solo el 42% lo hizo.

Para superar este punto muerto, las empresas tienen que identificar los patrones que les impiden aprovechar al máximo el talento y las contribuciones de las mujeres y, luego, utilizar esos conocimientos para realizar cambios sistemáticos. Tienen que prestar especial atención a abordar las inequidades en siete áreas principales de la gestión del talento: atraer candidatos, contratar empleados, integrarlos en la organización, desarrollarlos, evaluar el desempeño, gestionar la compensación y los ascensos y retener a los buenos jugadores.

Este artículo describe las barreras comunes que frenan a las mujeres y un plan de acción para destruirlas. Las recomendaciones que ofrecemos se basan no solo en nuestras propias investigaciones y puntos de vista, sino en un amplio conjunto de trabajos de otros académicos de diversas disciplinas. Para ver una bibliografía completa de las fuentes en las que nos basamos, visite hbs.me/brecha de género.

Atraer candidatos

Incluso antes de que tenga un grupo de candidatos, es posible que su organización haya eliminado inadvertidamente a mujeres cualificadas. Tenga en cuenta la forma en que los directivos identifican a los candidatos con frecuencia, basándose en las redes personales para obtener recomendaciones. Este enfoque recurre a fuentes confiables, pero no suele generar mucha variedad en la piscina, ya que las personas tienden a sentirse atraídas por quienes son como ellos (un principio que los científicos sociales llaman homofilia). Francis Collins, director de los Institutos Nacionales de Salud, descubrió que necesitaba un tipo diferente de divulgación para diversificar las filas de liderazgo de los 27 centros e institutos de los NIH. Al reflexionar más tarde sobre sus esfuerzos, comentó: «De los últimos seis [directores de centros] que contraté, cinco eran mujeres. No creo que hubiera resultado así si hubiéramos hecho la búsqueda de la forma habitual de girar la manivela preguntando: «¿A quién conocemos que es bueno?» Tomó algunas medidas adicionales para asegurarnos de que no echábamos de menos a personas que no figuraban en esas listas preseleccionadas, que estaban en su mayoría compuestas por hombres».

Las descripciones de los puestos también suelen desalentar a las mujeres cualificadas a postularse. Las investigaciones han demostrado, por ejemplo, que las mujeres tienen menos probabilidades de solicitar un puesto si se describe al candidato ideal con características tradicionalmente masculinas. Un estudio de los dos principales sitios web de empleo de Canadá reveló que, para las ocupaciones en las que predominan los hombres, los anuncios de trabajo incluían términos estereotipados masculinos (como competitivo y contundente), y para aquellos en los que predominan las mujeres, los anuncios utilizaban términos estereotípicamente femeninos (como solidario y comprensión). El lenguaje de género disuadió a las mujeres de postularse a trabajos «masculinos», incluso cuando creían que tenían las habilidades necesarias.

Otros estudios han demostrado que las descripciones de puesto poco claras también desalientan a las mujeres cualificadas a postularse, mientras que las claras las alientan, sin desalentar a los hombres. Además, cuando las publicaciones son exageradas a la hora de describir al candidato perfecto, es menos probable que las mujeres se presenten. Una solución fácil es eliminar los superlativos de las publicaciones, en lugar de excelentes habilidades de programación, por ejemplo, elija habilidades de programación. Y si las calificaciones son solo «es bueno tenerlas» y no son fundamentales para el puesto, elimínelas también.

Contratación de empleados

Una vez que empiece a considerar a los candidatos, los prejuicios de género pueden entrar en el proceso de selección de muchas maneras, empezando por la revisión de los currículums. Los estudios han demostrado, por ejemplo, que los solicitantes cuyos currículums sugieren que pertenecen a grupos históricamente desfavorecidos tienen menos probabilidades de que se les convoque a entrevistas. Reconocer estos patrones es un primer paso fundamental para ayudar a los entrevistadores a evaluar a los candidatos de manera imparcial.

Exactamente, ¿por qué se podrían dejar de lado los currículums de mujeres igual o mejor cualificadas en favor de los de los hombres? Este tipo de discriminación, que no suele ser deliberada, puede tener diferentes conductores. Por un lado, es posible que los directivos no utilicen los mismos estándares para evaluar a los candidatos masculinos y femeninos. Por ejemplo, cuando se les pidió que compararan a dos candidatos para el puesto de jefe de policía, un puesto que tradicionalmente dominaban los hombres, los participantes del estudio se inclinaron por el candidato masculino y, entonces, redefinido los criterios laborales que lo benefician. Los directivos también pueden hacer que las mujeres cumplan con estándares más altos: en un estudio, las mujeres economistas recibieron menos crédito por la coautoría de los artículos que sus pares masculinos, lo que se tradujo en tasas de ascenso más bajas.

Además, cuando los directivos creen que las mujeres en general están menos capacitadas que los hombres en ciertas áreas, tienden a evitar a las candidatas, por muy cualificadas que estén sus currículums. Los gerentes también pueden tener prejuicios en contra de las mujeres que se identifican como padres o en edad fértil; es menos probable que las madres reciban llamadas de posibles empleadores, incluso cuando sus currículums son idénticos a los de los solicitantes de sexo masculino o de mujeres sin hijos.

Bianca Bagnarelli

Una forma de ayudar con estos problemas es garantizar la diversidad de género entre las personas que revisan los currículums y realizan entrevistas. Una mujer de color con la que hablamos nos explicó que su identidad la impulsa a crear mayor conciencia sobre la evaluación de los candidatos. «Cuando veo una selección en la que tenemos una lista de nombres para los trabajos», nos dice, «lo veo de manera muy diferente a como lo hace otra persona». La diversidad de los entrevistadores también envía un mensaje a los posibles empleados, como señaló un ejecutivo de la salud al describir los esfuerzos de su empresa global para impulsar la igualdad de género. «Las mujeres se sentían atraídas», dijo, «porque vieron a más mujeres entrevistándolas; usted se gana la reputación de ser un empleador bueno y justo».

También es importante crear un proceso formal que centre la atención de los revisores específicamente en los criterios laborales. Cuanta menos claridad tengan los entrevistadores sobre cómo evaluar a los candidatos, es más probable que vean a los posibles empleados desde la perspectiva de los estereotipos de género (y otros).

Se ha demostrado que eliminar información sobre el género de los candidatos mediante audiciones a ciegas y currículums anónimos aumenta la proporción de mujeres que avanzan en el proceso de solicitud. Por supuesto, a medida que los candidatos se reúnen con los directores de contratación, en un momento determinado se hace imposible que los evaluadores eliminen el género de la ecuación. Sin embargo, pueden minimizar su impacto basándose en procedimientos formales. Después de que el director de una gran organización de TI implementara una rúbrica de entrevistas en la que se ponderaban por igual las habilidades técnicas, las habilidades de liderazgo y la alineación con los valores de la organización, la organización contrató a más mujeres.

Integrar a los recién llegados

Ha progresado en la búsqueda, la investigación y la contratación de un candidato, por lo que ahora tiene un empleado completamente nuevo. Pero, ¿va a triunfar?

Si se posiciona como un caso atípico o simbólico, probablemente no. Es posible que las mujeres que están mal integradas en el lugar de trabajo no logren construir relaciones con sus colegas ni se beneficien de ellas. Como señaló uno de los entrevistados: «Cuando los consejos de administración o los altos directivos incorporan a mujeres de color con alto rendimiento a las empresas, a menudo no les dan el nivel adecuado de sutileza y asesoramiento en términos de integración e incorporación. Creo que es un verdadero acto de cuerda floja».

El sector de la banca de inversión es un buen ejemplo. Las investigaciones han revelado que las principales analistas bursátiles se enfrentan a barreras a la hora de entablar el tipo de relaciones que son fundamentales para el éxito, porque sus colegas varones simplemente no están muy dispuestos a pasar tiempo con ellas. Es un círculo vicioso: en situaciones como esta, la condición atípica de las mujeres se toma como prueba de que no están hechas para el equipo o la empresa.

Los acuerdos y las decisiones suelen prepararse, si no se toman, fuera de la oficina, a menudo en entornos que tradicionalmente se consideran masculinos, como los estadios deportivos. Las interacciones con los colegas en estos entornos combinan el trabajo con el ocio, lo que fomenta sentimientos de conexión más profundos que pueden conducir a una mayor confianza, cooperación y apoyo mutuo en el ámbito profesional. Las mujeres miembros de juntas directivas y ejecutivas nos han contado que se les da instrucciones de dedicarse al golf para que no se queden fuera de la verdadera estructura de poder. Recientemente, también se ha informado de una reacción violenta de #MeToo, en la que los hombres se retiran de las interacciones con sus compañeras de trabajo por ansiedad o enfado por el impacto del movimiento en el lugar de trabajo.

Incluso antes de que tenga un grupo de candidatos, es posible que su organización haya eliminado inadvertidamente a mujeres cualificadas.

Sin embargo, hay buenas noticias: las investigaciones muestran que cuando las empresas implementan enfoques de trabajo colaborativo (crean programas de formación cruzada, por ejemplo, o forman equipos autodirigidos con miembros basados en diferentes funciones), el porcentaje de mujeres en la dirección aumenta. (Sin embargo, el efecto es más fuerte en las mujeres blancas que en las mujeres de color). Mientras tanto, una investigación sobre las relaciones interraciales ha descubierto que los ejecutivos blancos que asesoran a los empleados negros pueden desempeñar un papel crucial a la hora de contrarrestar los puntos de vista sesgados sobre sus protegidos, una necesidad fundamental para las mujeres negras, que se enfrentan a múltiples barreras. Crear las condiciones y las expectativas para que los empleados construyan relaciones laborales positivas puede ayudar a garantizar que las mujeres formen parte realmente del equipo.

Desarrollar a los empleados

El crecimiento profesional requiere asumir tareas ambiciosas, pero suelen ser las más accesibles para los hombres blancos. En el mundo académico, es menos probable que se invite a las mujeres que a los hombres a dar charlas, lo que es importante para impulsar su currículum. En un estudio realizado en una empresa farmacéutica, los investigadores descubrieron que los altos directivos canalizaban los proyectos desafiantes a los hombres más que a las mujeres, incluso teniendo en cuenta la edad, la educación, la permanencia en el trabajo, el rendimiento y la ambición percibida de los trabajadores. Otro estudio realizado en varios sectores también reveló que las tareas difíciles recaían desproporcionadamente en manos de los hombres, a pesar de que las mujeres expresaban el mismo deseo por ellas. Esta discrepancia se debió a que los directivos creían que había que proteger a las mujeres de las experiencias difíciles.

Cuando las mujeres y los hombres no tienen las mismas oportunidades de brillar y crecer, el trabajo en sí mismo pasa a estar sujeto al género, y los proyectos y funciones de menor estatus se consideran competencia de las empleadas. Incluso dentro de los trabajos, se produce una «segregación de tareas», y se espera que las mujeres se ocupen de trabajos menos gratificantes. También es más probable que se les pida a las mujeres que se ofrezcan como voluntarias para tareas que no promuevan su posición o su desarrollo: «tareas domésticas de oficina» que añaden poco a sus currículums. Además, cuando se niegan a realizar esas tareas, se les ve de manera negativa.

Las mujeres que ascienden a la alta dirección suelen ser las que han tenido mentoras y patrocinadores al principio de sus carreras. Tenían aliados en puestos de liderazgo que desempeñaban un papel decisivo, les dirigían las tareas clave, las incluían en reuniones de alto nivel y mantenían sus nombres en la mezcla para los ascensos. «Las decisiones más importantes que se toman sobre su carrera suelen tomarse en una sala en la que no se encuentra», señaló un ejecutivo con el que hablamos. Incluso las mujeres identificadas como de alto potencial por sus empresas tienen, de media, menos probabilidades que sus pares masculinos de recibir ese tipo de patrocinio, y las mujeres de color están en gran desventaja. Es imperativo que los directivos apoyen activamente las carreras de sus empleadas y que los hombres se aseguren de no ser mentores únicamente de personas que se parecen a ellas.

Evaluación del desempeño

Las evaluaciones periódicas del desempeño moldean el camino de la mayoría de los profesionales. Aunque este proceso normalmente implica cierto nivel de formalidad (rúbricas de evaluación, reuniones de calibración, períodos de revisión), los directores, en última instancia, utilizan su juicio para determinar cómo se aplican las herramientas de evaluación. Como resultado, lo que crean sobre cómo deben actuar (o actúan) las mujeres ejerce una enorme influencia en el resultado. Además, los procesos de evaluación se basan en suposiciones compartidas sobre el aspecto del éxito. Estas suposiciones no se basan necesariamente en lo que redunda en beneficio de la salud general de la empresa, sino que pueden basarse en normas que recompensan las demostraciones exageradas de masculinidad, como el dominio, la agresividad y la hipercompetitividad. Cuando se respaldan esas pantallas, el máximo rendimiento se combina con la competencia por el poder y el estatus, un comportamiento que suele ser contraproducente en el trabajo colaborativo y en equipo.

En términos más generales, las mujeres sufren el infame «doble vínculo». Las características arquetípicas de liderazgo, como la autoridad, la decisión y la franqueza, suelen codificarse como masculinas, lo que significa que las mujeres que las demuestran parecen estar infringiendo las expectativas de género y, a menudo, se las califica de difíciles de trabajar o temperamentales. Pero cuando actúan de acuerdo con las normas de género tradicionales, muestran calidez y una orientación comunitaria, a menudo se les considera menos capaces y eficaces. Muchos de los ejecutivos encuestados dijeron que las percepciones de los colegas pueden impulsar o deshacer las carreras de las mujeres. Como dijo uno: «No entendía cuánta simpatía iba a ser algo tan grande y no cuantificado que importa mucho más que el rendimiento en algunos casos… Para las mujeres, lo mata si no es agradable».

Además, el desempeño de las mujeres en las tareas suele estar sujeto a un estándar más estricto que el de los hombres, y las mujeres tienen que hacer más para obtener la misma calificación. Un estudio realizado en un bufete de abogados documentó este fenómeno: aunque los abogados y las abogadas recibieron comentarios igual de positivos en sus evaluaciones de desempeño, los hombres recibieron puntuaciones numéricas más altas. El doble rasero también es común en las críticas a los estilos de trabajo de los empleados: si una mujer dedica tiempo a reflexionar sobre un problema, puede que la vean como una «parálisis de análisis», mientras que un compañero masculino que se comporta de la misma manera puede considerarse considerado reflexivo y minucioso. Incluso si el sesgo no está presente cuando los directivos evalúan sus subordinados directos, es posible que la discriminación previa ya haya reducido artificialmente el desempeño de las mujeres en relación con su capacidad. Un estudio realizado con corredores de bolsa en dos grandes firmas, por ejemplo, reveló que las bajas ventas de las mujeres se debían a que recibían sistemáticamente cuentas de menor calidad.

Cuando las mujeres y los hombres no tienen las mismas oportunidades de brillar y crecer, el trabajo en sí mismo pasa a tener género, y los puestos de menor estatus se consideran competencia de las empleadas.

Las empresas pueden «eliminar los sesgos» del proceso de evaluación del desempeño centrando la atención en las cualidades que se pueden medir objetivamente. Investigaciones recientes han descubierto que las mujeres tienden a promover sus logros en menor medida que los hombres, que se desempeñan al mismo nivel, lo que significa que confiar en las autoevaluaciones de los empleados para informar las calificaciones de desempeño favorecerá a los hombres. Otro problema: los investigadores que analizaron empresas de tecnología y servicios profesionales descubrieron que los comentarios sobre el desempeño que se daban a las mujeres, en comparación con los que se daban a los hombres, estaban menos relacionados con resultados empresariales específicos, independientemente de si los comentarios eran elogios o críticas constructivas. Esa falta de especificidad hizo que las mujeres tuvieran menos claridad sobre los factores que contribuían a un buen desempeño y menos información sobre lo que tenían que hacer para avanzar. Los comentarios que reciben las mujeres puede que ni siquiera sean tan sinceros: un estudio reveló que los evaluadores eran menos sinceros con las mujeres en cuanto a lo bien que estaban haciendo su trabajo.

Gestión de la compensación y los ascensos

Las disparidades de compensación por motivos de género suelen comenzar antes de que se contrate realmente a un empleado. Cuando las condiciones y los parámetros de una negociación salarial son vagos, las mujeres siempre terminan con un salario inicial más bajo que los hombres, incluso si se tienen en cuenta otros factores relevantes. Por el contrario, cuando las mujeres se enteran de que una oferta es negociable, negocian tan a menudo como los hombres.

Las empresas pueden igualar las condiciones proporcionando información clara. Una plataforma de contratación en línea para ingenieros eliminó por completo la brecha salarial de género para los nuevos empleados con solo incluir el salario medio de cada puesto. Antes de este cambio, las mujeres pedían salarios anuales más bajos que los hombres, más de 4.000 dólares menos, de media. Cuando a los candidatos se les presentaron los datos de la mediana, las preguntas se igualaron.

Las prácticas de promoción son otro motivo de preocupación. Muchas empresas alientan o exigen que los empleados se nombren a sí mismos para las vacantes internas, pero las normas sociales de género pueden perjudicar a las mujeres en estas situaciones. Esto se debe a que las mujeres, a diferencia de los hombres, suelen generar una reacción violenta si parecen ambiciosas, por lo que pueden mostrarse reacias a presentarse. Y lo que es más importante para los directivos, los procesos de autonominación suponen que los empleados que más se pronuncian son los mejores candidatos, una suposición que puede impedir que los gerentes evalúen con precisión las calificaciones de esos empleados o consideren el potencial de los demás. Un líder al que entrevistamos señaló que cuando los directivos prefieren por defecto a las personas que tienen sus propios cuernos, lo único que hacen es aprender lo que los empleados piensan de sí mismos. Lo que los directivos deberían hacer en su lugar, nos dijo, es recopilar «datos y datos objetivos sobre si [una] persona tiene un buen desempeño en su trabajo».

Retener a los buenos actores

«No tenemos problemas para atraer a las mujeres», dijo hace algunos años la directora de la iniciativa femenina de una gran empresa de servicios profesionales. «Lo que es difícil es retenerlos».

Entonces, ¿qué impulsa la rotación entre las mujeres? Cuando las mujeres no reciben un trato justo en los procesos que hemos descrito, no es probable que se queden. Su principal preocupación es la falta de ascenso o la percepción de que no van a poder seguir creciendo en su empresa actual. Un estudio reveló que las mujeres que ocupaban puestos en el sector público y privado estaban significativamente menos satisfechas con sus oportunidades de ascenso que los hombres, lo que las llevó a marcharse a un ritmo mayor. Sin embargo, los estudios sobre profesiones «prometedoras», como la consultoría y el derecho, han demostrado que las mujeres jóvenes tienen menos probabilidades de dejar el puesto si otras mujeres ocupan puestos de responsabilidad; su presencia en los puestos más altos demuestra que es posible progresar profesionalmente.

Las percepciones de los colegas pueden impulsar o deshacer las carreras de las mujeres. Como dijo un ejecutivo: «Para las mujeres, lo mata si no es agradable».

Cuanto más mujeres ocupan puestos de poder, el acoso sexual —otra pérdida para la retención de mujeres— también disminuye. Las culturas organizacionales en las que el acoso florece tienden a ser las que excusan o ignoran el mal comportamiento de las personas de alto vuelo y artistas estrella, lo que envía el mensaje de que el bienestar de las mujeres es menos importante que mantener felices a los que hacen lluvia. Ese es un mensaje que reciben no solo las personas realmente víctimas, sino también los transeúntes que leen lo que está escrito en la pared en lo que respecta a su propio valor.

Muchas mujeres también dejan sus trabajos al darse cuenta de que están pagando la «penalización de la maternidad». Tienen menos oportunidades y salarios más bajos que las mujeres u hombres sin hijos (incluso los que son padres) porque se presume que están menos comprometidas con el trabajo. Una mujer con la que hablamos relató cómo este penalti había perjudicado su carrera. «En el momento en que dije que estaba embarazada», nos contó, «mi equipo se reestructuró y dos de las tres personas que tenía ante mí fueron puestas a mi mismo nivel. Y me llevaron de un equipo de 30 personas a un equipo de seis personas. Fue un descenso de categoría».

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El estigma que rodea a la flexibilidad y otras políticas de alojamiento familiar también puede hacer descarrilar las carreras de las mujeres, incluso si se las arreglan para conservar sus trabajos. En las culturas organizacionales en las que se valora la dedicación extrema al trabajo y las superestrellas son quienes responden al correo electrónico a todas horas y hacen entregas excesivas a los clientes, aprovechar las políticas que promueven la conciliación de la vida laboral y personal conlleva un coste profesional. Las mujeres que trabajan con horarios flexibles tienden a ser vistas como menos comprometidas y menos motivadas que las que trabajan en un horario estándar, incluso cuando su desempeño real es idéntico. La adopción generalizada del trabajo remoto en la era de la COVID-19 podría ayudar a mitigar el estigma asociado al teletrabajo y el horario flexible, pero solo si las empresas son proactivas a la hora de cambiar sus culturas. De lo contrario, puede que acabemos con un sistema de dos niveles en el que los trabajadores que se mantienen alejados en el mundo posterior a la pandemia tengan un estatus de segunda clase.

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Reducir la brecha de género debe ser un proceso deliberado y continuo. La medición de los resultados, como la rotación, las tasas de contratación, las compensaciones y los ascensos, es esencial, y todos los directivos deben participar en el aprendizaje y la reflexión continuos. El cambio lo efectúan las personas, no la política. Implementar las herramientas y los marcos adecuados es fundamental, pero sin los directivos que se dediquen a supervisar los resultados y a rendir cuentas por ellos, las mejores prácticas no estarán a la altura de su potencial de fomentar la igualdad.

Afortunadamente, no tiene que ser CEO para marcar la diferencia. Si toma las medidas adecuadas para identificar y abordar los sesgos dentro de su ámbito de influencia, puede ser un agente de cambio para su equipo, sea grande o pequeño. Todos —hombres y mujeres, altos directivos y supervisores de primera línea— tenemos interés en fomentar la igualdad en el lugar de trabajo. Como gerente, puede permitir que las mujeres obtengan los resultados de los que realmente son capaces, lo que facilitará no solo su éxito sino también el suyo. Durante demasiado tiempo, las empresas han confiado en las mujeres para romper el techo de cristal una por una, lo que ha dejado que las filas de liderazgo sigan sesgadas por el género. Con un enfoque sistemático, por fin puede romper las barreras que impiden que las mujeres y su empresa prosperen.

Nota del editor: Este artículo es una adaptación de El cristal medio roto: Rompiendo las barreras que aún impiden que las mujeres vayan a trabajar, de Colleen Ammerman y Boris Groysberg (Harvard Business Review Press, 2021).