Cómo elegir un patrón de liderazgo

Desde su publicación en la edición de marzo a abril de 1958 de HBR, este artículo ha tenido tanto impacto y popularidad que justifican su elección como «clásico de HBR». El Sr. Tannenbaum y el Sr. Schmidt lograron plasmar en unas cuantas páginas sucintas las ideas principales relacionadas con la cuestión de cómo los directivos deben dirigir sus organizaciones. Para esta publicación, los autores han escrito un comentario en el que analizan su artículo desde una perspectiva de 15 años.

• «Pongo la mayoría de los problemas en manos de mi grupo y dejo que ellos lleven la pelota desde allí. Solo sirvo de catalizador, reflejando los pensamientos y sentimientos de las personas para que puedan entenderlos mejor».

• «Es absurdo tomar decisiones uno mismo en asuntos que afectan a las personas. Siempre hablo de las cosas con mis subordinados, pero les dejo claro que soy yo quien tiene la última palabra».

• «Una vez que he decidido el curso de acción, hago todo lo que puedo para vender mis ideas a mis empleados».

• «Me pagan por liderar. Si dejo que muchas otras personas tomen las decisiones que debo tomar, entonces no me lo merezco».

• «Creo en hacer las cosas. No puedo perder el tiempo convocando reuniones. Alguien tiene que tomar las decisiones por aquí y creo que debo ser yo».

Cada una de estas afirmaciones representa un punto de vista sobre el «buen liderazgo». Se podría citar una cantidad considerable de experiencia, datos fácticos y principios teóricos para respaldar cada declaración, aunque parezcan inconsistentes cuando se juntan. Estas contradicciones ponen de manifiesto el dilema en el que se encuentran con frecuencia los directivos modernos.

Nuevo problema

El problema de cómo los directivos modernos pueden ser «democráticos» en sus relaciones con sus subordinados y, al mismo tiempo, mantener la autoridad y el control necesarios en las organizaciones de las que son responsables se ha centrado cada vez más en los últimos años.

A principios de siglo, este problema no se sentía tan agudamente. En general, se describía al ejecutivo exitoso como poseedor de inteligencia, imaginación, iniciativa, la capacidad de tomar decisiones rápidas (y, en general, acertadas) y la capacidad de inspirar a los subordinados. La gente tendía a pensar que el mundo estaba dividido en «líderes» y «seguidores».

Nuevo enfoque: Sin embargo, poco a poco, de las ciencias sociales surgió el concepto de «dinámica de grupo», centrado en miembros del grupo y no únicamente por el líder. Los esfuerzos de investigación de los científicos sociales subrayaron la importancia de la participación y la participación de los empleados en la toma de decisiones. Las pruebas empezaron a cuestionar la eficiencia del liderazgo altamente directivo y se prestó cada vez más atención a los problemas de motivación y relaciones humanas.

A través de los laboratorios de formación sobre el desarrollo de grupos que surgieron en todo el país, muchas de las nuevas nociones de liderazgo empezaron a tener un impacto. Estos laboratorios de formación se diseñaron cuidadosamente para ofrecer a las personas una experiencia de primera mano en la plena participación y toma de decisiones. Los «líderes» designados intentaron deliberadamente reducir su propio poder y hacer que los miembros del grupo fueran lo más responsables posible de fijar sus propios objetivos y métodos dentro de la experiencia de laboratorio.

Quizás era inevitable que algunas de las personas que asistieron a los laboratorios de formación consideraran que este tipo de liderazgo era verdaderamente «democrático» y se fueran a casa con la determinación de incorporar una toma de decisiones plenamente participativa en sus propias organizaciones. Cada vez que sus jefes tomaban una decisión sin convocar una reunión de personal, tendían a percibirlo como un comportamiento autoritario. El verdadero símbolo del liderazgo democrático para algunos era la reunión, y cuanto menos dirigida desde arriba, más democrática era.

Algunos de los exalumnos más entusiastas de estos laboratorios de formación empezaron a adquirir el hábito de clasificar el comportamiento de los líderes como «democrático» o «autoritario». Los jefes que tomaban demasiadas decisiones por sí mismos eran considerados autoritarios y su comportamiento directivo a menudo se atribuía únicamente a su personalidad.

Nueva necesidad: El resultado neto de los resultados de la investigación y de la formación en relaciones humanas basada en ellos ha sido poner en tela de juicio el estereotipo de un líder eficaz. En consecuencia, los directivos modernos suelen encontrarse en un estado mental incómodo.

A menudo no están muy seguros de cómo comportarse; hay veces en las que se debaten entre ejercer un liderazgo «fuerte» y un liderazgo «permisivo». A veces, los nuevos conocimientos los empujan en una dirección («Me gustaría que el grupo me ayude a tomar esta decisión»), pero al mismo tiempo su experiencia los empuja en otra dirección («Comprendo el problema mejor que el grupo y, por lo tanto, debo tomar la decisión»). No están seguros de cuándo una decisión de grupo es realmente apropiada o de cuándo celebrar una reunión de personal sirve simplemente como un dispositivo para evitar su propia responsabilidad de tomar decisiones.

El propósito de nuestro artículo es sugerir un marco que los directivos puedan encontrar útil para hacer frente a este dilema. En primer lugar, analizaremos los diferentes patrones de comportamiento de liderazgo entre los que los directivos pueden elegir en relación con sus subordinados. A continuación, pasaremos a algunas de las preguntas que sugiere esta gama de patrones. Por ejemplo, ¿qué importancia tiene que los subordinados de los directivos sepan qué tipo de liderazgo utilizan en una situación? ¿Qué factores deben tener en cuenta al decidir un patrón de liderazgo? ¿Qué diferencia hacen sus objetivos a largo plazo en comparación con sus objetivos inmediatos?

Rango de comportamiento

El anexo I presenta la continuidad o el rango de posibles comportamientos de liderazgo disponibles para los directivos. Cada tipo de acción está relacionado con el grado de autoridad utilizado por el jefe y con la cantidad de libertad de que disponen los subordinados para tomar decisiones. Las acciones que se ven en la extrema izquierda caracterizan a los directivos que mantienen un alto grado de control, mientras que las que se ven en la extrema derecha caracterizan a los gerentes que liberan un alto grado de control. Ninguno de los dos extremos es absoluto; la autoridad y la libertad nunca están exentas de limitaciones.

Prueba I Continuum of Leadership Comportment

Ahora analicemos más de cerca cada uno de los puntos de comportamiento que se encuentran a lo largo de este continuo.

El director toma la decisión y la anuncia. En este caso, el jefe identifica un problema, considera soluciones alternativas, elige una de ellas y, a continuación, informa de la decisión a los subordinados para que la pongan en práctica. El jefe puede o no tener en cuenta lo que cree que pensarán o sentirán los subordinados acerca de la decisión; en cualquier caso, no se les da la oportunidad de participar directamente en el proceso de toma de decisiones. La coerción puede o no utilizarse o implicarse.

El gerente «vende» la decisión. En este caso, el gerente, como antes, asume la responsabilidad de identificar el problema y tomar una decisión. Sin embargo, en lugar de simplemente anunciarlo, da el paso adicional de persuadir a los subordinados de que lo acepten. Al hacerlo, el jefe reconoce la posibilidad de que haya cierta resistencia entre quienes se enfrenten a la decisión y trata de reducir esta resistencia indicando, por ejemplo, lo que los empleados pueden ganar con la decisión.

El director presenta ideas e invita a hacer preguntas. Aquí, el jefe que ha tomado una decisión y que busca la aceptación de sus ideas brinda a los subordinados la oportunidad de obtener una explicación más completa de sus ideas e intenciones. Tras presentar las ideas, el gerente invita a hacer preguntas para que los empleados entiendan mejor lo que están intentando lograr. Este «dar y recibir» también permite al gerente y a los subordinados explorar más a fondo las implicaciones de la decisión.

El director presenta una decisión provisional sujeta a cambios. Este tipo de comportamiento permite a los subordinados ejercer cierta influencia en la decisión. La iniciativa de identificar y diagnosticar el problema recae en el jefe. Antes de reunirse con el personal, el director ha pensado detenidamente en el problema y ha tomado una decisión, pero solo provisional. Antes de finalizarlo, presenta la solución propuesta para que reaccionen las personas que se vean afectadas por ella. Él o ella dice, en efecto: «Me gustaría saber lo que tiene que decir sobre el plan que he desarrollado. Agradeceré sus francas reacciones, pero me reservaré la decisión final».

El gerente presenta el problema, recibe sugerencias y, a continuación, toma la decisión. Hasta ahora, el jefe se ha presentado ante el grupo con su propia solución. No es así en este caso. Los subordinados tienen ahora la primera oportunidad de sugerir soluciones. La función inicial del gerente consiste en identificar el problema. Él o ella podría, por ejemplo, decir algo así: «Nos enfrentamos a una serie de quejas de los periódicos y del público en general en relación con nuestra política de servicios. ¿Qué pasa aquí? ¿Qué ideas tiene para hacer frente a este problema?»

La función del grupo pasa a ser aumentar el repertorio del gerente de posibles soluciones al problema. El propósito es aprovechar los conocimientos y la experiencia de quienes están en la «línea de fuego». De la lista ampliada de alternativas desarrollada por el director y sus subordinados, el director selecciona la solución que considera más prometedora.1

El director define los límites y solicita al grupo que tome una decisión. En este momento, el director cede al grupo (posiblemente participando como miembro) el derecho a tomar decisiones. Sin embargo, antes de hacerlo, define el problema a resolver y los límites dentro de los cuales debe tomarse la decisión.

Un ejemplo podría ser la resolución de un problema de aparcamiento en una planta. El jefe decide que esto es algo en lo que deben trabajar las personas involucradas, por lo que se unen. Al señalar la existencia del problema, el jefe les dice:

«Hay un campo abierto justo al norte de la planta principal, que ha sido designado como estacionamiento adicional para los empleados. Podemos construir instalaciones subterráneas o de superficie de varios niveles siempre y cuando el coste no supere$ 100 000. Dentro de estos límites, somos libres de encontrar la solución que tenga sentido para nosotros. Cuando nos decidamos por un plan específico, la empresa gastará el dinero disponible de la forma que indiquemos».

El director permite al grupo tomar decisiones dentro de los límites prescritos. Esto representa un grado extremo de libertad de grupo que solo se encuentra ocasionalmente en las organizaciones formales, como, por ejemplo, en muchos grupos de investigación. Aquí, el equipo de directores o ingenieros se encarga de identificar y diagnosticar el problema, desarrolla procedimientos alternativos para resolverlo y decide una o más de estas soluciones alternativas. Los únicos límites que la organización impone directamente al grupo son los especificados por el superior del jefe del equipo. Si el jefe participa en el proceso de toma de decisiones y decide de antemano ayudar a implementar cualquier decisión que tome el grupo, intentará hacerlo sin más autoridad que cualquier otro miembro del grupo.

Preguntas clave

Como demuestra la secuencia del Anexo I, hay varias formas alternativas en las que los gerentes pueden relacionarse con el grupo o las personas a las que supervisan. En el extremo izquierdo del campo de tiro, se hace hincapié en el gerente, en qué_él_ o ella está interesado en, cómo_él_ o ella ve las cosas, cómo_él_ o ella lo que siente por ellos. Sin embargo, a medida que avanzamos hacia el extremo del continuo centrado en los subordinados, nos centramos cada vez más en los subordinados, en qué ellos están interesados en, cómo ellos mire las cosas, cómo ellos sentir por ellos.

Cuando se ve el liderazgo empresarial de esta manera, se plantean varias preguntas. Tomemos cuatro de especial importancia:

¿Podrán los jefes renunciar a su responsabilidad delegándola en otros?

Nuestra opinión es que los directivos deben esperar que sus superiores los hagan responsables por la calidad de las decisiones que se tomen, aunque desde el punto de vista operativo estas decisiones se hayan tomado de forma grupal. Por lo tanto, deberían estar preparados para aceptar cualquier riesgo que implique cada vez que deleguen el poder de toma de decisiones en sus subordinados. La delegación no es una forma de «pasarse la bola». Además, hay que hacer hincapié en que la cantidad de libertad que los jefes dan a sus subordinados no puede ser mayor que la libertad que ellos mismos les han dado sus propios superiores.

¿Debería el gerente participar con los subordinados una vez que les haya delegado la responsabilidad?

Los directivos deberían reflexionar detenidamente sobre esta cuestión y decidir su función antes de implicar al grupo subordinado. Deberían preguntarse si su presencia inhibirá o facilitará el proceso de resolución de problemas. Puede que en algunos casos deban dejar el grupo para que resuelva el problema por sí solo. Sin embargo, normalmente el jefe tiene ideas útiles que aportar y debería funcionar como un miembro adicional del grupo. En este último caso, es importante que indique claramente al grupo que desempeña un papel de miembro y no de autoridad.

¿Qué importancia tiene que el grupo reconozca qué tipo de comportamiento de liderazgo utiliza el jefe?

Hace una gran diferencia. Muchos problemas de relación entre jefes y subordinados se producen porque los jefes no dejan claro cómo piensan utilizar su autoridad. Si, por ejemplo, el jefe realmente tiene la intención de tomar una decisión determinada, pero el grupo subordinado tiene la impresión de que ha delegado esta autoridad, es probable que se produzca una confusión y un resentimiento considerables. También pueden surgir problemas cuando el jefe utiliza una fachada de «democrático» para ocultar el hecho de que ya ha tomado una decisión que espera que el grupo acepte como propia. El intento de «hacerles pensar que fue su idea en primer lugar» es arriesgado. Creemos que es muy importante que los directivos sean honestos y claros al describir la autoridad que ostentan y la función que piden a sus subordinados que asuman para resolver un problema en particular.

¿Puede decir qué tan «democrático» es un gerente por el número de decisiones que toman sus subordinados?

El puro número de decisiones no es un índice preciso de la cantidad de libertad de la que disfruta un grupo subordinado. Más importante es el significado de las decisiones que el jefe confía a los subordinados. Obviamente, la decisión sobre cómo organizar los escritorios es de un orden completamente diferente al de una decisión que implica la introducción de un nuevo equipo de procesamiento electrónico de datos. A pesar de que se den los límites más amplios posibles al tratar el primer tema, el grupo no percibirá ningún grado de responsabilidad en particular. Que un jefe permitiera al grupo decidir la política de equipo, incluso dentro de límites bastante estrictos, reflejaría un mayor grado de confianza en él por su parte.

Decidir cómo liderar

Pasemos ahora de los tipos de liderazgo que son posibles en una situación empresarial a la pregunta de qué tipos son práctico y deseable. ¿Qué factores o fuerzas debe tener en cuenta un gerente al decidir cómo gestionar? Tres son de particular importancia:

• Fuerzas en el gerente.

• Fuerzas en los subordinados.

• Fuerzas de la situación.

Nos gustaría describir brevemente estos elementos e indicar cómo podrían influir en la acción del gerente en una situación de toma de decisiones.2 La fuerza de cada uno de ellos, por supuesto, variará de un caso a otro, pero los directivos que sean sensibles a ellos pueden evaluar mejor los problemas a los que se enfrentan y determinar qué modo de comportamiento de liderazgo es el más adecuado para ellos.

Fuerzas en el gerente:

El comportamiento del gerente en un caso dado se verá influido en gran medida por las numerosas fuerzas que actúan dentro de su propia personalidad. Los directivos, por supuesto, percibirán sus problemas de liderazgo de una manera única en función de sus antecedentes, conocimientos y experiencia. Entre las importantes fuerzas internas que les afectan están las siguientes:

1. Su sistema de valores. ¿Qué tan firmemente creen que las personas deben participar en la toma de las decisiones que les afectan? ¿O qué tan convencidos están de que el funcionario al que se le paga por asumir la responsabilidad debe asumir personalmente la carga de la toma de decisiones? La fuerza de sus convicciones en cuestiones como estas tenderá a llevar a los directivos a un extremo u otro del continuo que se muestra en el Anexo I. Su comportamiento también se verá influenciado por la importancia relativa que conceden a la eficiencia de la organización, al crecimiento personal de los subordinados y a los beneficios de la empresa.3

2. Su confianza en los subordinados. Los gerentes difieren mucho en cuanto al grado de confianza que tienen en otras personas en general, y esto se traslada a los empleados concretos a los que supervisan en un momento dado. Al analizar su grupo particular de subordinados, es probable que el gerente tenga en cuenta sus conocimientos y competencias con respecto al problema. Una pregunta central que los gerentes podrían hacerse es: «¿Quién está mejor cualificado para abordar este problema?» A menudo pueden, con razón o no, tener más confianza en sus propias capacidades que en las de sus subordinados.

3. Sus propias inclinaciones de liderazgo. Hay algunos directivos que parecen funcionar de forma más cómoda y natural como líderes altamente directivos. Resolver problemas y emitir pedidos les resulta fácil. Otros directivos parecen trabajar con más comodidad en un puesto de equipo, en el que comparten continuamente muchas de sus funciones con sus subordinados.

4. Su sensación de seguridad en una situación incierta. Los directivos que liberan el control del proceso de toma de decisiones reducen así la previsibilidad del resultado. Algunos directivos necesitan más que otros la previsibilidad y la estabilidad en su entorno. Los psicólogos ven cada vez más esta «tolerancia a la ambigüedad» como una variable clave en la manera en que las personas abordan los problemas.

Los gerentes incorporan estas y otras variables muy personales a cada situación a la que se enfrentan. Si pueden verlas como fuerzas que, consciente o inconscientemente, influyen en su comportamiento, pueden entender mejor lo que les hace preferir actuar de una manera determinada. Y entendiendo esto, a menudo pueden hacerse más eficaces.

Fuerzas en el subordinado:

Antes de decidir cómo dirigir un grupo determinado, los directivos también querrán tener en cuenta una serie de fuerzas que afectan al comportamiento de sus subordinados. Querrán recordar que cada empleado, al igual que ellos, está influenciado por muchas variables de personalidad. Además, cada subordinado tiene una serie de expectativas sobre cómo debe actuar el jefe en relación con él (la frase «comportamiento esperado» la escuchamos cada vez más a menudo en los debates sobre liderazgo y enseñanza). Cuanto mejor entiendan los gerentes estos factores, con mayor precisión podrán determinar qué tipo de comportamiento de su parte permitirá a los subordinados actuar de la manera más eficaz.

En términos generales, los gerentes pueden permitir a los subordinados una mayor libertad si se cumplen las siguientes condiciones esenciales:

• Si los subordinados tienen necesidades de independencia relativamente altas. (Como todos sabemos, las personas difieren mucho en la dirección que desean).

• Si los subordinados están dispuestos a asumir la responsabilidad de la toma de decisiones. (Algunos ven la responsabilidad adicional como un homenaje a su habilidad; otros la ven como «pasar la pelota»).

• Si tienen una tolerancia relativamente alta a la ambigüedad. (Algunos empleados prefieren que se les den instrucciones claras; otros prefieren un área de libertad más amplia).

• Si están interesados en el problema y creen que es importante.

• Si entienden los objetivos de la organización y se identifican con ellos.

• Si tienen los conocimientos y la experiencia necesarios para abordar el problema.

• Si han aprendido a esperar compartir la toma de decisiones. (Las personas que esperan un liderazgo fuerte y, de repente, se enfrentan a la solicitud de participar más plenamente en la toma de decisiones suelen molestarse por esta nueva experiencia. Por otro lado, las personas que han disfrutado de una libertad considerable están resentidas con los jefes, que comienzan a tomar todas las decisiones por sí mismos.)

Los gerentes probablemente tiendan a hacer un uso más completo de su propia autoridad si las condiciones anteriores lo hacen no existir; a veces puede que no haya una alternativa realista a organizar un «espectáculo unipersonal».

El efecto restrictivo de muchas de las fuerzas, por supuesto, se verá modificado en gran medida por la sensación general de confianza que los subordinados tienen en el jefe. Cuando hayan aprendido a respetar y a confiar en el jefe, es libre de variar su propio comportamiento. El jefe tendrá la seguridad de que no lo percibirán como un jefe autoritario en las ocasiones en que tome decisiones solo. Del mismo modo, no se considerará que el jefe utiliza las reuniones de personal para evitar la responsabilidad de tomar decisiones. En un clima de confianza y respeto mutuos, las personas tienden a sentirse menos amenazadas por las desviaciones de la práctica normal, lo que a su vez hace posible un mayor grado de flexibilidad en toda la relación.

Fuerzas de la situación:

Además de las fuerzas que existen en los propios directivos y en los subordinados, ciertas características de la situación general también afectarán al comportamiento de los directivos. Entre las presiones ambientales más críticas que las rodean están las que se derivan de la organización, el grupo de trabajo, la naturaleza del problema y las presiones del tiempo. Analicemos brevemente cada uno de ellos:

Tipo de organización—Al igual que las personas, las organizaciones tienen valores y tradiciones que, inevitablemente, influyen en el comportamiento de las personas que trabajan en ellas. Los directivos que acaban de llegar a una empresa descubren rápidamente que ciertos tipos de comportamiento están aprobados y otros no. También descubren que desviarse radicalmente de lo que generalmente se acepta probablemente les genere problemas.

Estos valores y tradiciones se comunican de muchas maneras: a través de descripciones de puestos, pronunciamientos políticos y declaraciones públicas de los altos ejecutivos. Algunas organizaciones, por ejemplo, mantienen la idea de que el ejecutivo deseable es aquel que es dinámico, imaginativo, decisivo y persuasivo. Otras organizaciones hacen más hincapié en la importancia de la capacidad del ejecutivo para trabajar eficazmente con las personas: habilidades de relaciones humanas. El hecho de que los superiores de la persona tengan un concepto definido de lo que debe ser un buen ejecutivo muy probablemente lleve al gerente hacia un extremo u otro del rango de comportamiento.

Además de lo anterior, el nivel de participación de los empleados depende de variables como el tamaño de las unidades de trabajo, su distribución geográfica y el grado de seguridad dentro y dentro de la organización necesario para alcanzar los objetivos de la empresa. Por ejemplo, la amplia dispersión geográfica de una organización puede impedir un sistema práctico de toma de decisiones participativa, aunque de otro modo sería deseable. Del mismo modo, el tamaño de las unidades de trabajo o la necesidad de mantener la confidencialidad de los planes pueden hacer que el jefe ejerza más control del que tendría de otro modo. Factores como estos pueden limitar considerablemente la capacidad del gerente para funcionar con flexibilidad de forma continua.

Eficacia del grupo—Antes de transferir la responsabilidad de tomar decisiones a un grupo subordinado, el jefe debería tener en cuenta la eficacia con la que sus miembros trabajan juntos como una unidad.

Uno de los factores relevantes en este caso es la experiencia que el grupo ha tenido al trabajar en conjunto. En general, cabe esperar que un grupo que ha funcionado durante algún tiempo haya desarrollado hábitos de cooperación y, por lo tanto, sea capaz de abordar un problema con más eficacia que un grupo nuevo. También se puede esperar que un grupo de personas con antecedentes e intereses similares trabaje más rápida y fácilmente que personas con orígenes diferentes, ya que es probable que los problemas de comunicación sean menos complejos.

El grado de confianza que los miembros tienen en su capacidad para resolver problemas como grupo también es una consideración clave. Por último, variables grupales como la cohesión, la permisividad, la aceptación mutua y los propósitos comunes ejercerán una influencia sutil pero poderosa en el funcionamiento del grupo.

El problema en sí—La naturaleza del problema puede determinar el grado de autoridad que los gerentes deben delegar en sus subordinados. Obviamente, los directivos se preguntarán si los subordinados tienen el tipo de conocimiento que se necesita. Es posible hacerles un flaco favor si se les asigna un problema que su experiencia no les capacita para gestionar.

Dado que los problemas a los que se enfrentan en las industrias grandes o en crecimiento requieren cada vez más el conocimiento de especialistas de muchos campos diferentes, se podría deducir que cuanto más complejo sea un problema, más ansioso estará el gerente por obtener ayuda para resolverlo. Sin embargo, no siempre es así. Habrá veces en las que la propia complejidad del problema exija que una persona lo resuelva. Por ejemplo, si el gerente tiene la mayoría de los antecedentes y datos fácticos relevantes para un tema determinado, puede que le resulte más fácil pensarlo detenidamente que tomarse el tiempo de rellenar al personal con toda la información de antecedentes pertinente.

La pregunta clave que hay que hacerse, por supuesto, es: «¿He escuchado las ideas de todos los que tienen los conocimientos necesarios para hacer una contribución significativa a la solución de este problema?»

La presión del tiempo—Esta es quizás la presión que se siente más claramente sobre los directivos (a pesar de que a veces se la puede imaginar). Cuanto más sientan la necesidad de una decisión inmediata, más difícil será implicar a otras personas. En las organizaciones que se encuentran en un estado constante de «programación de crisis» y «crisis», es probable que los gerentes utilicen personalmente un alto grado de autoridad con relativamente poca delegación en los subordinados. Sin embargo, cuando la presión del tiempo es menos intensa, es mucho más posible incluir a los subordinados en el proceso de toma de decisiones.

Estas, entonces, son las principales fuerzas que afectan a los directivos en un caso dado y que tienden a determinar su comportamiento táctico en relación con los subordinados. En cada caso, lo ideal es que su comportamiento sea el que permita alcanzar sus objetivos inmediatos de la manera más eficaz dentro de los límites a los que se enfrentan.

Estrategia a largo plazo

A medida que los directivos trabajan con sus organizaciones en los problemas que se presentan día a día, su elección de patrón de liderazgo suele ser limitada. Deben tener en cuenta las fuerzas que se acaban de describir y, dentro de las restricciones que esos factores les imponen, hacer todo lo que puedan. Pero a medida que miren hacia el futuro meses o incluso años, pueden cambiar su forma de pensar de la táctica a la estrategia a gran escala. Ya no necesitan que estén limitados por todas las fuerzas mencionadas, ya que pueden ver muchas de ellas como variables sobre las que tienen cierto control. Pueden, por ejemplo, adquirir nuevos conocimientos o habilidades para sí mismos, impartir formación a los subordinados individuales y ofrecer experiencias participativas a su grupo de empleados.

Sin embargo, al tratar de provocar un cambio en estas variables, se enfrentan a una pregunta difícil: ¿En qué punto del continuo? debería ¿actúan?

Alcanzar los objetivos:

La respuesta depende en gran medida de lo que quieran lograr. Supongamos que les interesan los mismos objetivos que la mayoría de los directivos modernos buscan alcanzar cuando pueden desviar su atención de la presión de las tareas inmediatas:

1. Aumentar el nivel de motivación de los empleados.

2. Para aumentar la preparación de los subordinados para aceptar el cambio.

3. Para mejorar la calidad de todas las decisiones gerenciales.

4. Desarrollar el trabajo en equipo y la moral.

5. Para fomentar el desarrollo individual de los empleados.

En los últimos años, los directivos han recibido una avalancha de consejos sobre la mejor manera de lograr estos objetivos a largo plazo. No es de extrañar que a menudo estén desconcertados y molestos. Sin embargo, hay algunas pautas que pueden seguir útilmente al tomar una decisión.

La mayoría de las investigaciones y gran parte de la experiencia de los últimos años dan una sólida base fáctica a la teoría de que un grado bastante alto de comportamiento del centro subordinado está asociado con el logro de los cinco propósitos mencionados.4 Esto no significa que los directivos deban dejar siempre todas las decisiones en manos de sus asistentes. Proporcionar a la persona o al grupo más libertad de la que están preparados en un momento dado puede tender a generar ansiedad y, por lo tanto, a inhibir, en lugar de facilitar, el logro de los objetivos deseados. Pero esto no debería impedir que los directivos hagan un esfuerzo continuo para hacer frente a los subordinados con el desafío de la libertad.

En resumen, hay dos implicaciones en la tesis básica que hemos estado desarrollando. La primera es que los líderes exitosos son aquellos que son muy conscientes de las fuerzas que son más relevantes para su comportamiento en un momento dado. Se entienden perfectamente a sí mismos, a las personas y los grupos con los que tratan y a la empresa y al entorno social más amplio en el que operan. Y no cabe duda de que son capaces de evaluar la preparación actual de sus subordinados para el crecimiento.

Pero esta sensibilidad o comprensión no son suficientes, lo que nos lleva a la segunda implicación. Los líderes exitosos son aquellos que son capaces de comportarse de manera apropiada a la luz de estas percepciones. Si la dirección está en orden, son capaces de dirigir; si se requiere una libertad de participación considerable, son capaces de ofrecer esa libertad.

Por lo tanto, los directores de personas exitosos no pueden caracterizarse principalmente ni como líderes fuertes ni como líderes permisivos. Más bien, son personas que mantienen un promedio de bateo alto al evaluar con precisión las fuerzas que determinan cuál debe ser su comportamiento más apropiado en un momento dado y al ser capaces de comportarse en consecuencia. Al ser perspicaces y flexibles, es menos probable que vean los problemas del liderazgo como un dilema.

Comentario retrospectivo

Desde que se publicó este HBR Classic por primera vez en 1958, se han producido muchos cambios en las

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1. Para obtener una explicación más completa de este enfoque, consulte Leo Moore, «Too Much Management, Too Little Change», HBR, enero-febrero de 1956, pág. 41.

2. Véase también Robert Tannenbaum y Fred Massarik, «La participación de los subordinados en el proceso de toma de decisiones gerenciales», Revista canadiense de economía y ciencias políticas, Agosto de 1950, pág. 413.

3. Consulte Chris Argyris, «El dilema de la alta dirección: las necesidades de la empresa frente al desarrollo individual», Personal, Septiembre de 1955, págs. 123 a 134.

4. Por ejemplo, consulte Warren H. Schmidt y Paul C. Buchanan, Técnicas que producen trabajo en equipo (Nueva Londres, Arthur C. Croft Publications, 1954); y Morris S. Viteles, Motivación y moral en la industria (Nueva York, W.W. Norton & Company, Inc., 1953).