Cómo comprar o vender servicios profesionales

En los últimos años, la dirección ha aumentado notablemente la compra de servicios profesionales. Esto se aplica a una amplia gama de actividades de asesoramiento, como las financieras, económicas, de relaciones públicas, publicitarias, legales, de personal, de investigación y muchas otras. Del mismo modo, se ha producido un marcado crecimiento del número de empresas que venden estos servicios.

Si bien las empresas pagan elevados honorarios a este creciente cuerpo de consultores y asesores profesionales, la cantidad que se paga en concepto de honorarios es bastante pequeña si se compara con el dinero en juego cuando las empresas siguen los consejos de los consultores profesionales. Sin embargo, la dirección tiene mucha menos experiencia en la compra de servicios profesionales que en la compra de bienes y equipos. Lamentablemente, las normas probadas y verdaderas para la compra de productos no funcionan cuando se aplican a la compra de servicios profesionales. Muchos directivos se han extraviado gravemente al aplicar las mismas reglas que han servido a lo largo de los años en la construcción de una planta o la inversión en bienes de capital a la contratación de asesores profesionales.

Esto hace que sea aún más importante entender mejor la compra y venta de servicios profesionales, especialmente en qué se diferencia esta compra y venta en particular de la compra y venta de productos más tangibles. Al haber estado sentado a ambos lados del escritorio, como comprador y vendedor de servicios profesionales, creo que ambas partes se enfrentan a diferencias importantes con respecto a la compra y venta de productos tangibles. Como resultado, creo que se necesita un conjunto diferente de conceptos de compra y venta. Me gustaría tratar estas diferencias y, a continuación, analizar los conceptos que creo que la dirección puede utilizar para abordarlas. Luego, con una variedad de ejemplos de casos, espero mostrar cómo el vendedor y el comprador pueden aplicar los conceptos en la práctica por igual.

Servicios frente a productos

Hay una serie de diferencias clave entre la compra y venta de un bien tangible y la de un servicio de asesoramiento profesional. Quizás la más obvia de ellas sea que con un bien tangible tiene que evaluar el producto real, no solo la persona con la que habla. La evaluación de un servicio implica una mística que no se aplica a la compra de un producto típico. Además, al negociar la compra de un servicio, el comprador suele sentir que pone su destino en manos del vendedor.

Además, mientras que comprar un bien normalmente implica elegir entre un número finito de alternativas dentro de una categoría bien definida, la compra de un servicio suele depender en gran medida de cual se elige la categoría de servicio. Por ejemplo, si una empresa que considera que su imagen se está volviendo «anticuada», contrate a una empresa de relaciones públicas para que arregle la imagen, a un diseñador para que modifique el logotipo de la empresa o a una empresa de investigación para que haga una encuesta y averigüe por qué se considera anticuado, ¿o qué?

Lo anterior debería bastar para dejar claro lo básico: los bienes no son lo mismo que los servicios y la compra y venta de productos no es lo mismo que la compra y venta de servicios profesionales. Estas diferencias, a su vez, exigen el uso de conceptos de evaluación y venta diferentes de los que se emplean normalmente en el caso de los productos.

Tres conceptos clave

Entonces, ¿qué debe tener en cuenta el comprador o el vendedor de servicios? Creo que la respuesta a esta pregunta está en tres conceptos básicos:

1. Minimizar la incertidumbre: un servicio profesional debe contribuir directamente a reducir las incertidumbres que implica la gestión de una empresa. La evaluación adecuada de un servicio, a diferencia de los bienes tangibles, normalmente debe tener en cuenta el impacto de su desempeño en la empresa del cliente.

2. Comprender los problemas: un servicio profesional debe abordar directamente un problema fundamental de la empresa que compra ese servicio. El buen funcionamiento del servicio, mucho más que la producción exitosa de un producto, depende de la comprensión del negocio del cliente.

3. Comprar el profesional: solo se puede contratar un servicio profesional de manera significativa a alguien que sea capaz de prestar el servicio. Vender la habilidad y la personalidad por sí solas no tiene sentido.

Exploremos cada uno de estos conceptos con más detalle antes de pasar a las consecuencias prácticas que se derivan de ellos para la compra y la venta.

Fuentes de incertidumbre

En el sentido más general y fundamental, lo que la organización de servicios profesionales realmente ofrece a los clientes corporativos es reducir o minimizar la incertidumbre. Se pueden utilizar otros términos: confianza, tranquilidad, mayor seguridad, etc. Independientemente de la terminología, el hecho es que, independientemente de los servicios ofrecidos la organización de servicios profesionales promete introducir más seguridad en un área determinada en la que el cliente no esté seguro.

Muchos clientes no necesariamente expresarán abiertamente la sensación de incertidumbre. Pero es es ahí. Se pueden distinguir tres tipos de incertidumbre:

1. Existe la incertidumbre básica de saber con quién tratar y en quién confiar. En otras palabras, el cliente que esté interesado en recibir ayuda a través de un servicio profesional se enfrenta al problema de dónde conseguirla. Tiene varias alternativas disponibles.

2. Debido a las grandes sumas de dinero que implica la compra de los servicios en sí, no se sabe si este dinero se está gastando de manera inteligente. Me refiero a gastos como los de empresas de investigación a gran escala, consultores costosos o comisiones o honorarios pagados por los servicios. En la mayoría de los casos, las cantidades en juego que eventualmente están en juego son aún mayores.

3. Hay aún más incertidumbre en el problema en sí. Este problema es el motivo por el que el comprador de servicios profesionales busca asesoramiento o asistencia en primer lugar. Ya sea que el problema esté en el marketing, las finanzas, el personal, la investigación y el desarrollo o qué, es sin duda la más importante de las tres fuentes de incertidumbre.

El reconocimiento de este concepto concreto de incertidumbre, además del reconocimiento de las tres fuentes diferentes de incertidumbre, es el primer paso para definir con claridad las consideraciones que deben aplicarse a la venta y compra de un servicio profesional.

Persuasión o problema

El segundo concepto se refiere esencialmente al punto de partida para determinar la capacidad de la empresa de servicios profesionales para abordar un problema. En cualquier situación de este tipo, hay dos enfoques posibles:

1. Lo extrínseco: este enfoque se utiliza cuando la organización de servicios tiene una comprensión mínima del problema del cliente y su principal énfasis es ensalzar sus propias habilidades de resolución de problemas a través de dispositivos como: describir un enfoque generalizado de la mayoría de los problemas («persuasión por método»); describir las habilidades, la experiencia, etc., del personal clave de la empresa («persuasión por parte del personal»); o describir problemas específicos resueltos para otros clientes («historia de éxito de persuasión»).

2. Lo intrínseco: este enfoque se aplica cuando la organización de servicios hace hincapié principalmente en abordar un problema de interés e importancia para el cliente, lo que demuestra, por ejemplo, al indicar una comprensión del problema en una magnitud suficiente como para generar confianza e interés en seguir discutiendo, y luego dando una «aprobación» provisional al problema con más discusiones o memorandos, lo que refuerza la confianza inicial. Presumiblemente, esta promesa se cumpliría más adelante con la realización de un proyecto (en términos de información específica, recomendaciones, programas de acción, etc.) de manera que se justificara plenamente la confianza inicial.

Lamentablemente, el enfoque extrínseco es con demasiada frecuencia la forma en que se venden y compran servicios profesionales. Al mismo tiempo, el valor de las organizaciones de servicios sobresalientes se basa en las situaciones en las que sus servicios se han adquirido por motivos intrínsecos.

El verdadero profesional

El tercer concepto relacionado con la compra de servicios profesionales se refiere a la percepción que el profesional tiene de sí mismo y a la forma en que esta autopercepción se manifiesta al tratar con el comprador. Hay dos enfoques básicos:

1. El vendedor profesional: esta persona piensa primero en sí misma como vendedor; ve que su función principal es vender; y ve su principal fortaleza personal como la de «poder vender». Es importante reconocer que puede tener credenciales profesionales de diversos grados de calidad, pero él personalmente no considera que estas cualificaciones sean su principal punto fuerte; normalmente no las aplica a problemas de naturaleza sustantiva, sino que depende de otras para ello. Puede vender y vende con energía y agresividad por consideraciones extrínsecas, pero se enfrenta a la oportunidad de vender de forma intrínseca mediante un proceso de pensamiento de fórmulas, dependencia de otras personas a las que identifica como expertos o ambas cosas.

2. El profesional que también puede vender: esta persona se considera ante todo un profesional. Sus intereses intelectuales y sus gratificaciones emocionales se derivan de enfrentarse a problemas de fondo. En resumen, puede hacer el trabajo. Sin embargo, al mismo tiempo, es consciente de las situaciones en las que se le puede pedir que demuestre sus capacidades y las de su empresa a un cliente. No es reacio a involucrarse en dichas situaciones. De hecho, le gusta hacer esto.

Las firmas de servicios representadas por verdaderos profesionales (es decir, las que pueden hacer el trabajo) son mucho más valiosas para sus clientes que las representadas por vendedores profesionales.

Consecuencias prácticas

Tras analizar en general estos elementos clave de los aspectos de compra y venta de los servicios profesionales, pasemos ahora a un análisis más específico de su aplicación en el mundo práctico de la toma de decisiones sobre dichos servicios. Traducidos en objetivos específicos tanto para el comprador como para el proveedor de servicios, estos elementos se convierten en las tareas de:

1. Identificar la incertidumbre.

2. Enfrentarse a problemas concretos.

3. Identificar a los verdaderos profesionales.

Obviamente, estos tres objetivos están interrelacionados. El logro de cualquiera ayuda en gran medida al logro de los demás. Sin embargo, podemos examinar cada objetivo por sí solo, teniendo en cuenta que el comprador y el vendedor exitosos de servicios profesionales los tendrán todos en cuenta.

Identificar la incertidumbre

Ya hemos mencionado tres tipos de incertidumbre. En resumen, se trata de la incertidumbre en cuanto a las capacidades distintivas de la organización de servicios, la incertidumbre sobre la solidez de los gastos del trabajo de la empresa de servicios y la incertidumbre en cuanto a la naturaleza específica del problema del cliente que se está abordando.

¿Qué empresa de servicios?

La primera fuente de incertidumbre se puede expresar en forma de una pregunta muy básica. El comprador se pregunta, con mucha razón: ¿En qué se diferencian estas personas de las demás en este campo? Esta pregunta siempre está ahí y es lo primero que debe responder un vendedor de servicios profesionales para satisfacción del posible comprador.

Tomemos un ejemplo conocido para ilustrar este tipo de incertidumbre:

Los millones de dólares que se gastan en publicidad llevan, tarde o temprano, a un deseo natural por parte de la empresa de saber más sobre si su dinero se está gastando bien. Sin embargo, para resolver esta cuestión es necesaria la introducción de otra:» Quién ¿nos va a decir si estamos recibiendo el valor de nuestro dinero?»

La inclinación natural es pedir a la agencia de publicidad que demuestre la eficacia de sus esfuerzos. Pero es bastante injusto exigir que la gente de la agencia de publicidad sea juez y jurado de su propio caso. No importa lo objetivos que traten de ser, su interés propio es tan convincente que el sesgo, por natural y comprensible que sea, siempre queda en segundo plano.

Sin embargo, si se descarta a la agencia, ¿quién evaluará la eficacia del gasto? ¿Debería llamar a un consultor? Si es así, ¿qué consultor? ¿Debería utilizarse uno o más de los servicios sindicados? Si es así, ¿cuál? ¿Debería la organización cliente diseñar un estudio por sí misma y luego comprar las piezas (por ejemplo, entrevistas, tiempo de ordenador, etc.) para implementarlo? Si es así, ¿qué partes y de quién? ¿Deberían llamar a una empresa para que haga todo el trabajo? Si es así, ¿qué empresa debería ser? En resumen, de todas las alternativas, ¿qué organización de servicios puede ofrecer mejor lo que se busca?

¿Dinero bien gastado?

Ahora veamos la segunda fuente de incertidumbre: a saber, ¿qué tan sólido es el gasto en el trabajo de la empresa de servicios? En este contexto, el «sonido» realmente se refiere calidad, ya que (como veremos) las diferencias relativamente pequeñas en la cantidad de dinero que se gasta pueden estar relacionadas con grandes diferencias en la naturaleza del trabajo que desempeña la empresa de servicios.

Lo más probable es que, cuando llegue el momento de arriesgar el dinero, el comprador haya adquirido la confianza necesaria para tener la seguridad de que su dinero se gasta con sensatez. Así que este segundo tipo de incertidumbre normalmente se soluciona junto con el primero, pero no siempre. En muchas ocasiones, el comprador tiende a sentir aprensión una vez que se pone en marcha el contrato y se gastan los fondos. La empresa de servicios profesionales no puede asumir que el compromiso de seguir adelante por sí solo implique una confianza plena y continua. Con bastante frecuencia, se requieren esfuerzos continuos y concertados para garantizar a los clientes que el dinero, de hecho, se está gastando bien. La venta de un servicio y la prestación de un servicio rara vez pueden separarse.

De hecho, cualquier venta relacionada con un servicio profesional acaba de empezar cuando se firma el contrato. Todo lo que se ha vendido hasta ese momento es una promesa. La mayor «venta» consiste en cumplir esa promesa. Se han producido muchas decepciones y desilusiones debido a que la organización de servicios profesionales no se ha dado cuenta de este simple hecho.

¿El verdadero problema?

Por importantes que sean las dos primeras fuentes de incertidumbre, la tercera fuente es la crucial. De hecho, el éxito en la reducción de la incertidumbre suele depender en gran medida de la capacidad de reconocer e identificar los es cierto incertidumbre.

No es una tautología. De hecho, a menudo un cliente que desea contratar un servicio profesional se da cuenta de que tiene un problema, pero no está seguro de cuál es el específico la naturaleza de su problema, realmente lo es. La responsabilidad de la empresa de servicios es identificar ese problema y definirlo en términos significativos. Encontramos tres situaciones básicas en las que esto es obligatorio:

1. Un posible cliente tiene algunos problemas, pero no está seguro de cuál es la mejor manera de unirlos. La responsabilidad de la empresa de servicios es unirlos en un todo integrado y completo.

2. De vez en cuando, un posible cliente puede pensar que tiene un problema, pero en realidad tiene otro. La tarea de la empresa de servicios es entonces «sacarlo» del problema artificial y llevarlo al problema real.

3. Con bastante frecuencia, un posible cliente piensa que tiene un problema, pero de hecho no tiene ningún problema. La responsabilidad de la empresa de servicios en esta situación es reconocer ese hecho y no perder tiempo en convencerlo de que realmente necesita la ayuda de la empresa.

Un ejemplo de caso.

Una experiencia real ilustrará este principio básico de identificar y minimizar la incertidumbre. Un posible cliente acudió a una gran y conocida firma de Wall Street tras recibir una propuesta de fusión de otra empresa. El posible cliente estaba muy interesado en la propuesta de fusión y pensó que la firma de Wall Street podría ayudar en dos áreas específicas:

1. Una evaluación independiente y con reservas sobre los méritos de la propuesta de fusión.

2. Orientación durante las negociaciones de fusión propiamente dichas, si la propuesta se considera adecuada.

Esa era la esencia del problema, tal como lo dijo el cliente inicialmente. A primera vista, se habían identificado las principales fuentes de incertidumbre: ¿la propuesta era sólida y, de ser así, cuál sería la mejor manera de implementarla? Una vez expuestas estas dimensiones de la situación, el cliente preguntó a la organización de Wall Street cuáles serían sus cargos. Y esto es lo que pasó:

Cuando se declararon los cargos estimados, el cliente quedó francamente asombrado. Y él dijo: «¿Cómo puede justificar esa acusación por lo que le hemos pedido que haga? En realidad, simplemente le pedimos, basándonos en su experiencia y conocimientos, que nos diga si esta propuesta de fusión es un buen negocio. Si es así, puede ayudarnos a implementarlo. No puede ser tanto. Desde luego, no lo suficiente como para justificar esos cargos».

Esta impugnación abierta a los cargos de su empresa le sugirió al socio que representaba a la organización financiera dos cosas: (a) los servicios de su empresa se evaluaban como lo hacen los bienes, sin centrarse lo suficiente en las posibles consecuencias de los servicios; (b) quizás el cliente no estaba al tanto de otros problemas que podrían estar relacionados con la fusión.

En consecuencia, explicó detalladamente la naturaleza de los servicios que se prestarían y, al mismo tiempo, prestó mucha atención a las reacciones de los posibles clientes. Señaló que no se trataba simplemente de decir (después de un poco de estudio): «Sí, esta propuesta es buena», y luego ayudar al cliente a seguir adelante con ella. Si la propuesta no fuera sólida, habría que volver a elaborarla y renegociarla, todo lo cual podría implicar tiempo y esfuerzo considerables. Esta era una posible consecuencia del compromiso que había que tener en cuenta. El posible cliente lo reconoció, pero sin comentarios indebidos.

El socio continuó señalando que, independientemente de que la propuesta original, o una modificación posterior, sirviera o no de base para las negociaciones de fusión, era probable que surgieran varios problemas en el transcurso de estas negociaciones. Una consecuencia crucial de los servicios que se ofrecían dependía de la eficacia con la que se abordara cada uno de estos problemas. Una vez más, el posible cliente indicó su reconocimiento general.

A continuación, el socio pasó a ilustrar algunos de los problemas que podrían surgir y la forma en que se abordarían. Entre estas ilustraciones había un ejemplo que despertó el interés del cliente. El socio señaló que uno de los servicios de su empresa consistía en tratar con cualquier accionista recalcitrante que pudiera dar un paso atrás ante la fusión. Si un accionista no estuviera satisfecho con la perspectiva de la fusión, la empresa ayudaría a la empresa explicándole exactamente cómo y por qué la fusión fue un trato justo. En efecto, vendería la idea al accionista.

Aunque el cliente no lo había mencionado, le preocupaba mucho la reacción de los accionistas de la empresa ante la fusión. Tan pronto como el socio mencionó este aspecto del servicio de su empresa, el cliente potencial reveló su preocupación. En ese momento, era mucho más consciente de las diversas consecuencias de los servicios de la firma de Wall Street que al principio. También se dio cuenta de que la organización financiera podía minimizar su incertidumbre en ese ámbito en particular, y lo haría. De hecho, fue el reconocimiento de que una de las principales consecuencias de este servicio sería allanar el camino con los accionistas lo que sacó las acusaciones de la firma de Wall Street del limbo de «incrédulas» y las puso en la categoría de «justas y razonables».

Esto se debe a que el verdadero problema es tan difícil de descubrir (tanto para el comprador como para el vendedor) que vender servicios profesionales requiere un servicio que la mayoría de los vendedores comunes y corrientes poseen solo en pequeña medida, pero que los buenos profesionales no solo poseen sino que han dominado, a saber, la capacidad de escuchar. No me refiero a la habilidad de aparentar que escucha; me refiero a la habilidad de en serio escuchar: escuchar no solo las palabras que se dicen, sino también los pensamientos y las emociones que a menudo se esconden detrás de estas palabras. Solo escuchando puede el vendedor de servicios profesionales identificar el problema (la fuente crucial de la incertidumbre) y, entonces, solo respondiendo adecuadamente, puede indicar su capacidad para abordar el problema, a fin de reducir la incertidumbre.

Enfrentarse a los problemas

La tarea de hacer frente a problemas concretos es uno de los aspectos más difíciles de tramitar la compra y venta de servicios profesionales. Debe ser una calle de doble sentido.

Obviamente, la mejor manera de generar un intercambio fructífero es cuando el cliente presenta una oportunidad directa y espontáneamente. El cliente dice: «Tenemos un problema. Aquí está. ¿Cómo lo resolvemos?» Lamentablemente, esto no ocurre muy a menudo. La razón por la que no lo hace se debe a hábitos muy arraigados tanto de las empresas clientes como compradoras como de las firmas de servicios como vendedoras:

• Por un lado, encontramos demasiadas situaciones en las que el cliente se resiste rotundamente proporcionándose a sí mismo con la oportunidad de comprar por motivos intrínsecos. Como la compra de bienes rara vez se diferencia de la compra de servicios, las normas que se aplican a la primera también se aplican a la segunda. Una de estas reglas dice que «la carga de la prueba recae en el vendedor». El representante de la empresa de servicios debe demostrar la relevancia de sus servicios para los problemas de la organización, pero sin un conocimiento profundo de cuáles son o podrían ser estos problemas.

• Por otro lado, nos encontramos con situaciones en las que el representante de la empresa de servicios tiene la oportunidad de enfrentarse a un problema concreto, pero —como hacen demasiados representantes de servicio— deleita al cliente con todo, excepto con comentarios sobre temas específicos. Esa reacción por parte del representante no solo se traduce en una oportunidad perdida para él, sino también en una frustración y un enfado extremos por parte del posible cliente.

¿Por qué decirlo?

¿Por qué lo mejor para el comprador de un servicio profesional es dar al proveedor la oportunidad de abordar un problema específico? Porque comprar servicios de asesoramiento profesional es, en esencia, comprar personas. No es muy diferente de contratar a un empleado. Cuando se entrevista a un posible empleado, especialmente en los niveles directivo medio y superior, normalmente se hace todo lo posible por informarle del funcionamiento interno de la empresa. La carga de la prueba no recae completamente en él.

Hay una buena razón para prestar tanto cuidado a la contratación de un ejecutivo clave. En la compra de productos, las alternativas suelen ofrecer ventajas fraccionarias. El producto A puede ser nueve décimas veces mejor que el producto B. Si A cuesta ocho décimas que B y la tolerancia de rendimiento es suficiente, entonces es preferible A. No hay opciones comparables en la contratación de un ejecutivo clave. Incluso a un precio más bajo, nueve décimas de lo mejor es como cruzar el Canal de la Mancha a nado nueve décimas. Los principios que deberían aplicarse a la compra de un servicio personal son los que se aplican a la contratación de una persona; no son los principios que se aplican a la compra de un bien.

En resumen, si bien las prácticas predominantes evitan comprar con demasiada frecuencia por motivos intrínsecos, al comprador le interesa mucho comprar precisamente por esos motivos.

Vender al vendedor

Incluso cuando el cliente «cuenta» en términos de problemas concretos, pero especialmente cuando no lo hace, el representante del servicio profesional a menudo trata de vender por motivos extrínsecos que hemos criticado anteriormente. Examinemos cada una de las tres técnicas principales de venta teniendo en cuenta consideraciones extrínsecas.

Persuasión por método.

Debido a la confusión entre bienes y servicios, la persuasión por método tiende a perpetuarse y a ser laboriosa. Lo que se vende son las características del servicio y no sus consecuencias. En la investigación de mercados, por ejemplo, la práctica no podría ser más clara ni más lamentable. Tanto los compradores como los vendedores tienden a hacer hincapié en la forma en que se obtienen los datos y no en la forma en que se pueden utilizar los datos. Se hace hincapié en las técnicas (por ejemplo, entrevistas grupales, entrevistas individuales en profundidad, cámaras oculares, muestreo probabilístico, etc.). En resumen, la mayor parte de la investigación de marketing se compra «por libra».

El hecho es que los problemas empresariales deben ser lo primero y los métodos para resolverlos deben ir en segundo lugar. Desafortunadamente, la práctica actual lo inclina al revés: la empresa que vende una técnica siempre tuerce el problema para que se ajuste a la técnica. Sin embargo, con las personas que se estresan flexibilidad de enfoque metodológico, en lugar de fijación en enfoque metodológico, el debate sobre el método puede proporcionar y proporciona una base para abordar un problema de fondo. Si se deja claro que cualquier el método que se utilice depende del problema, entonces hay que indicar algún problema para que el comprador tenga una base realista sobre la que evaluar lo que se vende.

Persuasión por parte del personal.

He dicho anteriormente que comprar un servicio personal era como contratar a un ejecutivo. Si bien esto es cierto, lamentablemente la analogía lleva a una segunda práctica de venta que tiende a perpetuarse y complicarse innecesariamente.

La reputación del personal clave es sin duda una de las principales ventajas de cualquier empresa de servicios profesionales. No hay ninguna razón por la que no se deba capitalizar esos activos. Y lo que es más importante, hay muchas razones por las que hay que investigarlos. Se recomienda a los posibles clientes que pregunten por las personas que trabajan para la organización de servicios y, específicamente, por quién trabajará en su cuenta o tarea en particular.

Sin embargo, hay un límite en cuanto a lo que se puede hacer con la información, especialmente si es la única base de la propuesta de venta. En efecto, se le pide al cliente que compre por fe, y no porque comprenda claramente cómo una reputación sólida puede y se traducirá en beneficios específicos para él. Esto es particularmente difícil cuando no habla con las personas en particular cuya reputación se supone que le impresiona.

Una vez más, hay algunos casos en los que la «persuasión por parte del personal» tiene algún sentido y tiene alguna utilidad. Casi sin excepción, esos casos se producen cuando el representante de la empresa de servicios es capaz de demostrar su propia competencia en consonancia con la competencia del personal al que asciende.

Historia de persuasión mediante éxito.

De todas las consideraciones extrínsecas, la historia de persuasión por éxito es la que tiene más sentido. Por desgracia, cuando se usa, suele usarse con una mano pesada. «Somos la mayor firma del sector». «Nuestros clientes incluyen…» «Nuestros servicios para la empresa XYZ se tradujeron en un aumento de beneficios del 20%%.». Son el tipo de historias de éxito declaradas sin rodeos que se publican con demasiada frecuencia.

Por otro lado, la historia de éxito por analogía es apropiado. Lo que quiero decir aquí es la ilustración de los problemas relevantes abordados en el pasado sin divulgar la confidencialidad o la identificación de los clientes.

Al presentar estos ejemplos, se debe evitar hacer demasiado hincapié en el aspecto del éxito de la historia. Más bien, hay que hacer hincapié en la naturaleza sustantiva del problema. Con esta técnica, se pueden lograr dos cosas: (a) permite al comprador evaluar las capacidades de la empresa de servicios para reconocer los aspectos únicos de una situación determinada; (b) también permite evaluar las capacidades de la empresa para entender la esencia de esa situación. Yo uso la palabra analogía porque lo más importante que hay que hacer es proporcionar al comprador alguna base para identificarse con la situación que se describe, es decir, proporcionarle un punto de contacto con lo que se habla y lo que tiene en mente.

Para ilustrarlo, en las conversaciones preliminares de nuestra empresa con posibles clientes, descubrimos que un relato simple y directo de algunos de nuestros trabajos en las áreas del desarrollo de nuevos productos, la planificación básica del mercado y la investigación de la comunicación casi siempre sirve de base para la discusión de problemas concretos de interés directo para el cliente. Hay pocas empresas de servicios sin interés en al menos una de estas tres áreas.

Llegando a las manos

Para poner de relieve adecuadamente este principio de abordar un problema de fondo, echemos un vistazo a lo que realmente ocurrió cuando un segmento de la industria cárnica presentó una oportunidad a varias empresas, solo una de las cuales la reconoció y actuó en consecuencia:

El consumo per cápita de un tipo de carne estuvo muy por debajo del de las carnes de la competencia, a pesar de una campaña de publicidad y promoción a gran escala llevada a cabo durante varios años. Obviamente preocupada, la industria cárnica implicada decidió embarcarse en un programa de investigación para descubrir las razones por las que la gente no comía tanta carne como otras carnes.

Se desarrolló un plan de investigación básica y, posteriormente, se invitó a varias organizaciones de investigación de marketing y comunicación a presentar ofertas para la implementación de este plan. El plan incluía un diseño experimental que ponía a prueba el éxito de ventas de diferentes condiciones de publicidad y promoción. Además de las mediciones realizadas en el punto de venta, se vinculó al estudio una cierta cantidad de entrevistas con consumidores. En cuanto a los presupuestos de investigación, la magnitud del coste necesario para llevar a cabo este plan era considerable. Por lo tanto, para las firmas competidoras, el trabajo era atractivo.

Sin embargo, solo una de las firmas reconoció plenamente la oportunidad. Mientras las demás organizaciones ensalzaban sus cualificaciones para implementar el plan de estudios de diseño experimental, esta empresa señaló con tacto y sensatez por qué el plan de diseño experimental era menos preferible que un enfoque alternativo del problema.

Si bien el plan experimental era totalmente satisfactorio en cuanto a su diseño real, la implementación del plan planteó problemas. Esto era cierto tanto desde el punto de vista de obtener la cooperación de la tienda como del control de todas las variables que había que gestionar dentro de esa cooperación. Existía una gran probabilidad de que la elegancia del diseño experimental se viera viciada en su ejecución en el mundo real.

Además, si bien el plan contemplado sin duda arrojaría luz sobre el tema del consumo per cápita, no abordaba directamente el problema del cliente: la resistencia de los consumidores a comer más de su producto. Una vez más, al reconocer y aprovechar la oportunidad para que la decisión de compra del posible cliente se basara en consideraciones intrínsecas, la empresa en cuestión mostró cómo su propio plan alternativo recomendado abordaría directamente el problema.

Esta empresa recibió el encargo.

En esta situación, la incertidumbre del cliente —incluso la ansiedad— era manifiesta. No podría haber estado más claro ni con una base más sólida. La gente simplemente no comía lo suficiente de su producto. Pero cuando se presentó la oportunidad de venta a varias firmas para ayudar a aliviar esa incertidumbre, solo la empresa que combinó el arduo trabajo de analizar el problema a fondo con el coraje de recomendar algo diferente de lo que el cliente pensaba que era necesario para resolver el problema, solo esta empresa aprovechó adecuadamente esa oportunidad de venta.

Identificación de profesionales

El logro del tercer y último objetivo depende en gran medida de los dos primeros goles. Si se ha logrado reducir las áreas de incertidumbre y si se ha logrado abordar un problema de fondo, el representante de la empresa de servicios ha establecido, por definición, su función como profesional.

Por otro lado, no es tan fácil como parece, ya que el verdadero profesional se caracteriza por dos cosas de vital importancia:

1. Conocimientos y habilidades demostrables en su área particular de competencia declarada.

2. Reconocimiento del límites de sus conocimientos y habilidades, la capacidad de ver con claridad los límites de su competencia.

En términos muy reales y prácticos, no puedo hacer demasiado hincapié en la importancia de estas dos características. Es sorprendente cuántos representantes de empresas de servicios profesionales no se dan cuenta de que una forma muy importante de generar la confianza de los clientes es mediante la voluntad de afirmar con firmeza que un problema en particular está fuera de su alcance —si es el caso— o que algunos aspectos de un problema son desconcertantes, desconocidos o requieren una reflexión más profunda; en resumen, la voluntad de decir: «No sé», cuando eso es verdad.

Del mismo modo, responder a prácticamente todas las preguntas de carácter sustantivo con alguna respuesta como: «Tendría que acudir a nuestro departamento de estadística para obtener una respuesta a esa pregunta», o afanosamente tomando notas y, luego, concluir con alguna declaración como: «Me gustaría llevar esto a la tienda y discutirlo con mis socios», lo sella igual, si no más, como vendedor profesional y no un verdadero profesional.

Tres médicos

Tres doctorados representaron a su organización en calidad de ventas o de contacto con el cliente. A los efectos de nuestro ejemplo, los llamaremos Dr. X, Dr. Y y Dr. Z. Si bien los antecedentes académicos de los tres diferían ligeramente, los tres, al menos a primera vista, y a los ojos de un posible cliente, eran profesionales cualificados.

Cada uno de los tres se enfrentó a una situación de ventas comparable, pero la gestionó de manera diferente:

• Dra. X lo llamaron para hablar de una situación en la que se utilizaban diversas estrategias de asignación de medios en varios mercados diferentes. El cliente quería que el Dr. X desarrollara un plan que evaluara e indicara los mejores enfoques.

Durante la conversación con el cliente, el Dr. X escuchó atentamente y tomó abundantes notas; en este sentido, sin duda, siguiendo uno de los principios fundamentales de la venta de servicios profesionales.

Sin embargo, también limitó sus comentarios a las preguntas sobre el tamaño del presupuesto del cliente, a las garantías de que su organización podría hacer el trabajo de forma económica, a referencias elogiosas a otros profesionales de la firma que, según él, dirigirían el proyecto si su empresa recibía el encargo, todo pero abordando directamente el problema que había presentado el cliente.

Cuando se fue de la oficina del cliente, este último prácticamente no tenía ni idea de cómo el Dr. X y/o su empresa iban a abordar el problema. El cliente se quedó con la clara sensación de que, a pesar de las credenciales profesionales del Dr. X, se desempeñaba únicamente como vendedor. Su impresión era que si alguien iba a pensar en su problema, no iba a ser el Dr. X.

Como el cliente esperaba, el propio Dr. X no pensó en el problema. Tras la primera llamada, cedió ese aspecto de la situación a otra persona de su organización, la Dra. Y.

• Dra. Y era un profesional, sí, pero en realidad nunca se dio la oportunidad de demostrárselo al cliente. Siguió su camino alegremente y diseñó lo que le pareció un plan experimental muy ingenioso para el cliente.

Al diseñar el plan, el Dr. Y utilizó un método de «aleatorización» estadísticamente puro para asignar cada estrategia de medios a las diferentes áreas geográficas seleccionadas para las pruebas. El Dr. Y fue completamente fiel a su formación profesional, pero tampoco se dio cuenta de la realidad de la situación del cliente.

Se le había transmitido la información de que el cliente había seleccionado determinadas áreas para determinadas estrategias. No se revelaron los motivos de estas selecciones. El Dr. Y no se molestó en preguntar cuáles eran esas razones; simplemente hizo caso omiso de las selecciones y de cualquier lógica que pudiera haber estado detrás de ellas.

En resumen, al ignorar las decisiones que el cliente ya había tomado, el Dr. Y dio a entender que lo sabía todo, sin duda más que el cliente. Si alguna vez hubiera existido la posibilidad de convencer al cliente de que una verdadera prueba de las diferentes estrategias requería el método de selección del Dr. Y, esa posibilidad nunca se aprovechó del todo.

• Dra. Z, por el contrario, lo llamó un cliente con un problema un tanto similar. Una vez más, el cliente estaba interesado en evaluar varias estrategias de medios alternativos.

El Dr. Z escuchó con atención. También hizo una serie de preguntas muy penetrantes y penetrantes. Estas preguntas revelaron aspectos únicos del problema, así como la influencia que estos aspectos tendrían en cualquier enfoque de investigación que se pudiera emprender.

Durante toda la conversación, el Dr. Z habló muy poco sobre las cualificaciones de su organización. Tampoco se centró en cuestiones de presupuesto; ni relacionó ningún ejemplo impresionante de éxitos anteriores con problemas similares; ni se preocupó por gran cosa excepto por el problema del cliente.

Al final de la conversación, el cliente preguntó al Dr. Z cuándo recibiría una propuesta por escrito. «No creo que esté preparado para escribir una propuesta todavía. Quiero pensar un poco más en su problema y luego volver y volver a discutirlo con usted», fue la respuesta del Dr. Z. Francamente, esto sorprendió al cliente porque las otras organizaciones a las que se les pidió que presentaran planes habían dado por finalizadas sus conversaciones iniciales con la garantía de que disponían de toda la información necesaria para redactar una propuesta.

El cliente también estaba intrigado. El Dr. Z había hecho preguntas que nadie más había hecho; había investigado el problema mucho más que las demás y, sin embargo, en efecto, seguía diciendo que no sabía lo suficiente como para redactar una propuesta. En resumen, al explorar minuciosamente el problema, el Dr. Z estableció las premisas de la compra como intrínsecas. Al demostrar claramente sus habilidades profesionales y al estar dispuesto a decir: «Aún no lo sé», cuando le preguntaron qué plan recomendaría, subrayó aún más su competencia e integridad.

De hecho, el Dr. Z regresó dos veces más para hablar del problema con el cliente. Al final del tercer debate, el enfoque de investigación que el Dr. Z deseaba utilizar había evolucionado y cristalizado hasta el punto de que ambas partes lo entendieron claramente, específicamente qué se iba a hacer, cómo se iba a hacer y cómo «abordaría el problema».

El Dr. Z no redactó una propuesta formal. Al final de la tercera reunión, ya había habido suficiente debate y coincidencia de ideas, por lo que lo único que tenía que hacer era redactar un breve contrato en el que se indicara lo que se había acordado.

El mejor postor gana

Veamos otro caso que ilustra cómo comprar y vender un servicio profesional. En este caso, el precio del servicio pasó a ser la contraprestación menos relevante para el cliente debido a la venta efectiva del servicio.

Una empresa estaba interesada en iniciar un nuevo negocio. Este negocio en concreto parecía ser una extensión lógica de la línea de productos actual de la empresa. El producto en cuestión pertenecía al área general de los productos de construcción, especialmente los productos que especificaban los arquitectos o diseñadores de interiores. Fueron estos dos grupos los que tenían la clave del conocimiento del mercado actual y del probable futuro de este mercado en los próximos cinco a diez años.

Para entrar en este negocio, sería necesario comprar una empresa que ya fabrica el producto o construir una nueva planta para fabricar el producto. Cada alternativa tenía ventajas y desventajas financieras y de gestión y, obviamente, el dinero que implicaba la decisión era de una magnitud considerable. Para ayudarlo a tomar la decisión, la empresa contrató a tres firmas de servicios profesionales (llamémoslas R, S y T), una de las cuales quiso elegir en última instancia para estudiar el mercado existente.

A cada una de las tres firmas de servicios se le presentó la misma descripción del problema, los objetivos de la empresa y la suma de los conocimientos existentes sobre el mercado en ese momento en manos del posible cliente. Pero, de nuevo, como en el ejemplo anterior, hubo tres respuestas diferentes:

Firma R.

La primera empresa que presentó su propuesta y oferta lo hizo casi de inmediato. Cotizó un precio de$ 16.500 para el puesto e hizo especial hincapié en el hecho de que las entrevistas a los arquitectos y diseñadores las realizarían en su totalidad los directores de la firma, hombres a los que se presentó como profesionales expertos.

Firma S.

La segunda empresa que presentó una propuesta cotizó un precio de$ 20 000. Sin embargo, también se tardó una semana más en preparar su propuesta. El tiempo adicional era evidente en la propuesta. Evidentemente, se había dedicado mucho tiempo y esfuerzo a su preparación. Se hizo un hincapié moderado en la forma en que se obtendría la información, pero el objetivo principal de la propuesta era considerar detenidamente el problema al que se enfrentaba el posible cliente.

El contraste entre la primera y la segunda propuesta era marcado. El adicional$ El precio de 3.500 fue más de lo que se tenía en cuenta por la obvia preocupación y reflexión adicionales. La introducción de consideraciones intrínsecas por parte de la segunda empresa de servicios fue la clave para diferenciarla de la primera, que había intentado vender casi exclusivamente por motivos extrínsecos.

Firma T.

Sin embargo, la tercera empresa dio un paso importante más allá de las dos primeras. Como base para preparar su propuesta, salió y habló con varios arquitectos y diseñadores de interiores. Este esfuerzo e inversión adicionales de su parte le permitieron conocer mucho más el problema que cualquiera de sus competidores. Este mayor grado de conocimiento se puso de manifiesto en su propuesta. El precio de la tercera empresa volvió a subir; en este caso,$ 24.500. Pero el conocimiento adicional hizo que fuera relativamente fácil demostrar por qué se necesitaba esta cantidad de dinero en concreto para resolver adecuadamente el problema del cliente.

El vicepresidente de la empresa cliente que había originado el proyecto había establecido inicialmente un presupuesto de$ 5000 para obtener la información que buscaba. Sin embargo, no le costó darse cuenta de que sus suposiciones originales sobre el coste de obtener la información estaban muy fuera de lugar y que la empresa con el precio más alto era obviamente con la que quería hacer negocios. A pesar de que este precio era prácticamente cinco veces más de lo que pensaba que iba a tener que gastar al principio, no necesitó un título superior en matemáticas para relacionar un$ Un desembolso de 24 500 para su objetivo de mercado de$ 10 000 000 en ventas después de cinco años.

Conclusión

En este artículo he expuesto tres conceptos clave que son fundamentales para la compra y venta de servicios profesionales o de asesoramiento.

La validez de estos tres conceptos lleva a tres reglas muy simples, pero poderosas y eficaces, para el comprador de servicios profesionales. Del mismo modo, se convierten en consideraciones importantes para el vendedor de servicios profesionales.

En primer lugar, hay que reconocer que el objetivo final de tener en cuenta lo que ofrece una organización de servicios profesionales es ofrecer un grado de mayor seguridad al cliente en un ámbito en el que se siente incertidumbre. Si este objetivo no se presenta como objetivo, cabe preguntarse seriamente si la compra del servicio tiene algún sentido. Los vendedores de servicios que reconocen la necesidad de identificar y reducir la incertidumbre han dado un paso importante para conseguir un cliente.

En segundo lugar, cuando la dirección esté considerando la compra de un servicio profesional, debe insistir en que el representante de cualquier empresa de servicios profesionales pueda abordar directamente un problema de fondo. Del mismo modo, estos representantes deberían solicitar información a los posibles clientes sobre cuáles son los problemas de fondo de estos últimos. No tiene mucho sentido desperdiciar un precioso tiempo de gestión escuchando muchas ventas extrínsecas cuando la prueba ácida de la competencia del representante es el grado en que puede abordar los temas relevantes. El hecho de que no haya mejor prueba para su derecho a representar a una empresa de servicios profesionales y a ocupar un valioso tiempo de gestión significa, a su vez, que la dirección no debería mostrarse reacia a presentar un problema concreto al representante.

En tercer lugar, la dirección debe insistir en tratar directamente con personas de verdadera competencia profesional. El vendedor profesional puede ser muy elegante para los productos tangibles, pero tiene poco o ningún lugar en la venta de servicios profesionales. Solo puede funcionar como intermediario. Solo insistiendo en que las personas con las que habla pueden renderizar un servicio para usted y venderlo, ¿puede estar seguro de que lo que compra tendrá una relación calidad-precio y un uso genuinos?

Hoy en día hay algunas empresas que compran y utilizan los servicios de asesoramiento profesional de una manera muy diferente a la gran mayoría de los clientes corporativos. Estas empresas reconocen que en una era en la que las fuentes habituales de ventaja competitiva (producción, distribución, ventas) se han vuelto borrosas, el empleo hábil de servicios profesionales o de asesoramiento puede constituir una importante ventaja competitiva. Sobre esta base, estos servicios pueden contribuir de manera significativa a la forma en que se gestiona la empresa y a sus resultados netos, tal como aparecen en la declaración anual.