Cómo construir una estrategia para las próximas batallas comerciales

A medida que la administración Trump se prepara para tomar el poder en Washington, las empresas de todo el mundo deben prepararse para las acciones estadounidenses que impongan aranceles u otras restricciones comerciales, y para las acciones que otros países puedan tomar en respuesta. Donald Trump hizo campaña pidiendo un arancel general del 10% al 20% sobre todas las importaciones - y del 60% o más sobre los bienes importados de China. Ha anunciado su intención de imponer aranceles inmediatos del 25% a los bienes mexicanos y canadienses a menos que esos países tomen medidas en materia de inmigración, al tiempo que añade un 10% adicional a los aranceles ya existentes en China.

Nada de esto es definitivo, pero cabe esperar aranceles significativamente más altos u otro tipo de derechos de importación, y es probable que se extiendan a las mercancías europeas, japonesas y de otros países, así como a las procedentes de China y América. Y el riesgo de contramedidas es real. En diciembre, China tomó represalias contra las limitaciones de acceso a los semiconductores avanzados bloqueando las ventas de los metales de tierras raras necesarios para fabricarlos y amenazando al fabricante de chips Nvidia con emprender acciones antimonopolio.

Sea cual sea el alcance y la forma definitivos, está claro que los aranceles y las restricciones comerciales causarán problemas inmediatos y graves desafíos estructurales. De cara al futuro, el USMCA (el sucesor del TLCAN) debe revisarse en julio de 2026 y puede sufrir cambios que tendrían un impacto significativo en las cadenas de suministro de las empresas estadounidenses. Existe incluso el riesgo de una guerra comercial total.

Las empresas deben reaccionar con rapidez, pero sin exagerar. Deben gestionar simultáneamente dos horizontes temporales, reaccionando a corto plazo de formas que también creen opciones a largo plazo. Y deben gestionar simultáneamente cuatro interdependencias: la continuidad de su suministro, las operaciones, el efectivo y los clientes. Como vimos con la crisis de Covid, cuando uno de ellos se desboca, puede desestabilizar a los demás.

Pocas empresas estarán exentas. En una próxima encuesta postelectoral realizada para AlixPartners, el 82% de los ejecutivos afirmaron que los nuevos aranceles les están haciendo ajustar su estrategia, y el 72% de los ejecutivos (y el 80% de los ejecutivos estadounidenses) afirmaron que están cambiando las huellas de fabricación y de los proveedores en respuesta a las tensiones entre EE.UU. y China.

Se trata, por supuesto, de un problema para los responsables de aprovisionamiento, los COO y los CFO (e incluso los CIO: la tecnología desempeña aquí un papel importante). Pero la sacudida de las cadenas de suministro y la desestabilización de convenciones comerciales de décadas de antigüedad son cuestiones igualmente -y más importantes- para el CEO y el consejo de administración.

El impacto a corto plazo -choques de precios, interrupciones en la disponibilidad de suministros, etc.- podría producir grandes oscilaciones en los gastos e ingresos, hacer que los presupuestos y las previsiones carezcan de sentido, dañar las cotizaciones bursátiles e incluso reavivar la inflación o provocar una recesión. Debe actuar con rapidez ahora para minimizar los daños a corto plazo.

Al mismo tiempo (siguiendo el principio de que nunca hay que desaprovechar una buena crisis), sería un error abordar sólo los problemas inmediatos. El impacto a largo plazo es exactamente eso: a largo plazo e impactante. Esto no va a desaparecer. Dado que la vulnerabilidad de la cadena de suministro -incluidas las continuas escaramuzas arancelarias, si no guerras- estará con nosotros en un futuro previsible, debe desarrollar o acelerar los planes para rediseñar las redes de suministro. El rediseño de las redes de suministro es un gran esfuerzo plurianual que requiere la implicación del equipo ejecutivo y la orientación de la junta directiva. Como uno de nosotros ha escrito anteriormente, las cadenas de suministro deben ocupar un lugar prioritario en la agenda de un CEO.

Los equipos directivos necesitan elaborar una respuesta en cinco partes, que incluya tres acciones inmediatas y dos iniciativas a más largo plazo.

Estrategias a corto plazo para hacer frente a las batallas comerciales

Las empresas deben emprender ahora las tres acciones siguientes. Dado que no se puede conocer el momento exacto ni los detalles concretos de los aranceles y las represalias, tendrá que desarrollar hipótesis, escenarios y planes “si-entonces” para poder reaccionar con rapidez. Al mismo tiempo, debe tomar medidas sin remordimientos para mejorar la eficacia operativa y comercial, examinar los contratos para ver cuáles pueden renegociarse para aumentar la flexibilidad y poner en marcha un equipo de guerra con una autoridad clara desde arriba. He aquí cómo:

Ingeniería tarifaria

A corto plazo, puede hacer mucho para minimizar los aranceles totales identificando -artículo por artículo, incluyendo tanto los componentes como los productos acabados- formas de abastecerse en zonas con aranceles bajos. Este proceso se denomina “ingeniería arancelaria”. Durante casi una década, las empresas han estado desplazando algunas fuentes de aprovisionamiento de China a países como Tailandia, India y México. La ingeniería arancelaria es como eso, pero más rápido.

La ingeniería arancelaria necesita una “sala de guerra”, un espacio físico o virtual donde los responsables de aprovisionamiento, logística, operaciones, finanzas, jurídico, comercial e incluso de diseño de productos trabajen juntos y estén facultados para tomar decisiones de compra y producción sobre la marcha. Estas estrategias requieren una sólida comprensión de los posibles cambios operativos y de producto, así como de las normas arancelarias y la jurisprudencia, en las que influyen factores como los servicios de valor añadido, el contenido regional y las consideraciones específicas del producto. Se trata de un trabajo minucioso y detallado; a largo plazo (más adelante hablaremos de ello), querrá crear una capacidad permanente, en tiempo real y a todas horas, para gestionar y negociar el precio, la calidad, la disponibilidad y la sensibilidad arancelaria de lo que compra. Los beneficios de la ingeniería de tarifas varían mucho según la empresa y el sector, pero según nuestra experiencia, las empresas que la implantan bien pueden conseguir ahorros de entre el 5% y el 10% en costes de tarifas en sólo unos meses.

Pero algunos reajustes de mobiliario pueden hacerse más rápidamente. Gestionando estratégicamente los aranceles mediante compras al contado selectivas, modificando los pasos de la cadena de suministro (por ejemplo, importando productos semiacabados o estableciendo instalaciones de prueba, embalaje y distribución) o separando los costes indirectos para evitar aranceles parciales, las empresas pueden reducir a menudo los aranceles hasta un 25% en un plazo de tres a seis meses. Estos nuevos acuerdos podrían no ser óptimos -por ejemplo, un proveedor sustituto podría no tener capacidad suficiente para satisfacer todas sus necesidades-, pero pueden hacerle ganar un tiempo crucial.

Análisis de sensibilidad de los precios

Las tarifas aumentan sus costes. ¿Qué parte del incremento debe absorber? La imposición de aranceles debería provocar un análisis inmediato y detallado de la sensibilidad a los precios, que varía mucho según la industria, el segmento de mercado y el producto.

En términos generales, las industrias de consumo son más sensibles a los precios que las industrias B2B, donde los costes de cambio más elevados, los precios que requieren contratos y largas negociaciones, y los intangibles como las ventas y el apoyo al producto, figuran en los cálculos de los clientes sobre el coste total de propiedad. Pero dentro de los mercados de consumo, la sensibilidad es diferente para los artículos de lujo, los productos con marcas fuertes o cuando una empresa tiene una cuota de mercado dominante. Cuando la administración Trump aplicó por primera vez los aranceles en 2018 y 2019, descubrimos que muchas empresas de consumo y minoristas podían repercutir el 30% o incluso el 50% del impacto arancelario mediante subidas de precios. Hoy en día, sin embargo, los clientes se han opuesto a las subidas de precios y podrían ser menos tolerantes con los aumentos que entonces.

También necesita estimar y modelizar las respuestas de los competidores a los aranceles a través de sucesivas “rondas de juego”. Dado que su abastecimiento, especificaciones, distribución, marcas y resultados financieros serán diferentes, su exposición podría ser mayor o menor que la suya. Lo mismo ocurre con su poder de fijación de precios. Si sus márgenes son más sanos, podrían estar mejor posicionados para absorber los costes arancelarios, en cuyo caso su capacidad para recuperar pérdidas de márgenes se verá limitada. En el lado opuesto, si son más vulnerables, usted podría ganar cuota de mercado a costa de ellos o disponer de cobertura aérea para realizar sus propios ajustes de precios.

Eficacia operativa

La ingeniería tarifaria y la fijación de precios pueden mitigar muchos de los costes de las batallas comerciales, pero probablemente no todos. Por lo tanto, querrá idear acciones rápidas y específicas para mejorar otros costes -operaciones, actividades comerciales, etc.- para minimizar las consecuencias en su cuenta de resultados. Se pueden rediseñar los productos y racionalizar las operaciones para mejorar la eficacia. La optimización de los procesos de fabricación, junto con una mejor planificación, programación y gestión de los materiales, puede aumentar la eficacia e impulsar el ahorro de costes en toda la cadena de suministro.

Estrategias a largo plazo para gestionar las batallas comerciales

Esas soluciones rápidas son fundamentales, pero no bastarán por sí solas. El comercio internacional ha entrado en una nueva era inestable en la que ya no se sostienen los viejos supuestos de relaciones duraderas y regímenes comerciales coherentes. Por lo tanto, necesita acoplar una respuesta inmediata con dos acciones a largo plazo:

Creación de capacidades

Los derechos y aranceles se han gestionado en gran medida en silos, normalmente por equipos fiscales o de cumplimiento. Hoy en día, necesita reconocer la importancia estratégica de gestionar los derechos y aranceles, integrando estas funciones con los equipos de operaciones, aprovisionamiento y aprovisionamiento. Y necesita hacerlo de forma continua.

Por lo tanto, necesita herramientas, talento y procesos que le permitan cotejar las necesidades de compra con datos actualizados al minuto sobre restricciones comerciales, proveedores y alternativas potenciales. Necesita un conocimiento vivo similar de la fijación de precios y de la sensibilidad a los precios; éstos, a su vez, deben estar vinculados a la planificación de ventas y operaciones. Algunas grandes empresas han desarrollado estas capacidades por sí mismas; otras y muchas empresas más pequeñas confían en plataformas de big data y análisis desarrolladas y gestionadas por terceros. (Global Trade Optimizer de AlixPartners es una de estas plataformas en el lado de la oferta). Las más sofisticadas de ellas permiten a las empresas cotejar sus necesidades de compra con bases de datos que muestran el precio y la disponibilidad de decenas de miles de materiales y piezas y examinar en profundidad su red de suministro (a proveedores de segundo e incluso tercer nivel) para encontrar formas de evitar aranceles y gestionar los costes.

Esta información sólo es tan buena como la capacidad de actuar sobre ella, por lo que debe ir unida a la planificación de ventas y operaciones y, por tanto, a la producción flexible, la distribución y otras capacidades. Hay muchas formas de aumentar la flexibilidad organizativa: invirtiendo en líneas de fabricación que puedan cambiar fácilmente de un producto a otro; alineando acuerdos de doble abastecimiento antes de que los necesite; asegurándose de que los contratos no le atan a acuerdos de compra rígidos; trabajando con proveedores logísticos externos que sean a su vez muy flexibles; cambiando sus acuerdos de almacenamiento y distribución para convertir los costes fijos en variables, etc. Estas estructuras sólo son útiles si los procesos de toma de decisiones le permiten ver la información en tiempo real y actuar en consecuencia.

Reconfiguración a largo plazo

Pero las empresas también deben iniciar o acelerar la reconfiguración a largo plazo. Esto implica realinear estratégicamente las cadenas de suministro utilizando un enfoque basado en el coste total de propiedad. Las palancas incluyen la reubicación de las fuentes de suministro y los centros de fabricación en función de los mercados atendidos, la estructura de costes, los impactos arancelarios y las consideraciones logísticas. La deslocalización o el desplazamiento de las cadenas de suministro puede llevar tiempo en función de la industria, la madurez de la base de suministro y la riqueza del ecosistema de la cadena de suministro, que afecta a cuántos proveedores alternativos existen. Por ejemplo, los bienes de ingeniería complejos como los de los sectores industrial, automovilístico y de hardware pueden tardar fácilmente más de 12 meses. Pero incluso estas industrias pueden empezar con piezas menos complejas como placas de circuitos impresos y componentes de plástico y metal. Y las políticas nacionales como la Ley de Inversión en Infraestructuras y Empleo (IIJA), la Ley de Reducción de la Inflación (IRA) y la Ley CHIPS proporcionan importantes incentivos financieros como créditos fiscales, subvenciones y capital para fomentar la fabricación basada en EE.UU. en sectores estratégicos.

La reconfiguración requiere la implicación de todo el equipo ejecutivo. Ayudamos a un importante fabricante de electrodomésticos a mitigar los riesgos arancelarios y a reducir costes trasladando el 30% de su producción mundial fuera de China a países como Vietnam, Singapur, India y México, lo que generó un ahorro anual de 22 millones de dólares (13%). El trabajo requirió evaluar las opciones de suministro global, formar nuevas asociaciones, navegar por las cambiantes normativas arancelarias, construir nuevas fábricas y establecer una sólida cadena de suministro en nuevas geografías, todo ello sin dejar de producir electrodomésticos para sus clientes. El 75% de las ganancias se produjeron en un año; las nuevas fábricas llevaron más tiempo.

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A medida que se preparan para los próximos años, los líderes de las empresas -especialmente los CEO y los consejos de administración- deben reconocer que la incertidumbre y la volatilidad no serán cosas de corto plazo; se están convirtiendo en características del sistema de comercio mundial. Para prosperar en un entorno como éste, los líderes deben ser oportunistas y estratégicos al mismo tiempo: rápidos para ver una amenaza o aprovechar una oportunidad, pero también inteligentes a largo plazo sobre las tendencias del sector y la dinámica competitiva. No es fácil, pero la alternativa es quedarse un paso atrás.