Cómo construir una relación entre su empleado y su jefe

David, un alto ejecutivo bancario, comenzó nuestra sesión de entrenamiento diciendo: «Sabina, estoy preocupada por Ray». Ya sabía que Ray era uno de los subordinados directos de David y un actor estrella, tanto es así que David priorizó su desarrollo. ¿De qué había que preocuparse?

David explicó que la exposición de Ray a su jefa de salto, Lisa, la mánager de David, le preocupaba. Las bandejas de entrada de David y Lisa se llenaban con frecuencia de elogios y premios para Ray, y Lisa solicitaba a menudo que Ray asistiera a las reuniones clave. Cada vez que Ray hablaba en grandes eventos, recibía más aplausos que ningún otro presentador. Y aunque David apoyó el éxito de Ray, todavía le molestaba.

A veces David se enteraba de que Lisa había llamado directamente a Ray para hablar de un proyecto y que habían acordado los próximos pasos sin la opinión de David. Esto no solo retrasó el trabajo de Ray en una prioridad clave, sino que hizo que David se sintiera inseguro. Si Lisa y Ray siguen hablando, ¿cuál es mi valor añadido? ¿Me necesitan ahora? Cuando lo presioné aún más, para ser honesto consigo mismo, David también admitió que tenía una punzada de celos. Tenía una gran relación con Lisa, pero perdía tiempo con ella cuando se reunía con Ray.

Incluso los directivos que realmente invierten en hacer crecer a sus superestrellas a veces se preocupan por quedar superados por ellas. O pueden temer que su informe sea deshonesto y salte la línea jerárquica para informar directamente al jefe del jefe, como muestra el ejemplo de Ray. Incluso la perspectiva de perderlos contra otro equipo si se hacen demasiado visibles puede resultar amenazante. No cabe duda de que David tenía estas preocupaciones. Entonces, sin pretenderlo, un entrenador puede convertirse en un obstáculo para sus mejores jugadores. Pueden exigir que su empleado solo trabaje a través de ellos y nunca trabaje directamente con el gerente de salto de nivel, insistir en que se le incluya en todas las reuniones entre ambos o exigir a su empleado que examine todo el trabajo con el jefe antes de enviárselo al jefe.

Pero exponer a su jefe a los talentos de alto rendimiento es un elemento clave para la retención. Este acceso facilita el flujo de ideas y debates sobre una visión más amplia, ya que tanto usted como su informe tendrán visibilidad en áreas ajenas a su departamento específico y en un nivel superior. La alineación anticipada con su jefe puede mantener a todos al día y evitar que se transmitan mensajes contradictorios, como los que David sentía que recibía de Lisa.

Ser deliberado y estratégico con respecto a la relación de salto de nivel entre su jefe y su empleado puede ayudar a evitar que sus temores se hagan realidad. Si tiene una estrella en ascenso en su equipo en la que quiere invertir, crecer y retener, pero alberga una sensación de malestar por su trayectoria, estas son cuatro estrategias que David y yo ideamos para ayudarlo a superar sus preocupaciones y fomentar el crecimiento de su alto rendimiento.

Identifique sus problemas

Empiece por identificar las amenazas que siente. En el caso de David, eran:

• Ray me sustituirá.
• Lisa «cazará furtivamente» a Ray para otro equipo.
• Ray se convertirá en mi compañero, lo que disminuirá mi valor añadido.
• Lisa me pasará por alto para dirigir la obra de Ray.

Una vez que David identificó sus miedos, enumeramos las ventajas de que Ray pasara más tiempo con Lisa. Esto no solo daría a Ray más visibilidad, sino que también arrojaría luz sobre los proyectos en los que estaba trabajando todo el equipo. Cuando Lisa viera el excelente trabajo de Ray, sería más probable que invirtiera recursos para seguir desarrollando estas iniciativas. Esto podría ayudar a impulsar las carreras de otros miembros del equipo. Entonces, David sería visto como un gran atractor y desarrollador de talento.

Realizar este ejercicio le aclaró a David que algunos de sus temores eran infundados. Incluso si se dieran cuenta algunos, todavía tenía una ventaja significativa al abrir la puerta entre Lisa y Ray en lugar de cerrarla herméticamente.

Cuando las estrellas de su equipo triunfan, se ve bien. Rechaza la reacción basada en el miedo de esconder su talento y elige ser su defensor. Facilitar el acceso ascendente a sus subordinados directos amplía sus horizontes y abre oportunidades de contribuir a iniciativas más amplias. Esto acelera el crecimiento y aumenta las probabilidades de que una persona con un alto rendimiento permanezca en su organización. Su buen trabajo y el de su equipo se hace visible al alza, mientras que su informe disfruta de la ventaja de trabajar para un gerente que lo apoya.

Aclare los motivos de la conexión con el gestor de saltos

Una vez dirigí un retiro estratégico para empleados con alto potencial, donde tenían acceso directo a su alta dirección durante dos días. Sin embargo, sus reacciones fueron reveladoras. Sorprendentemente, un número de ellos expresó inicialmente su preocupación.¿Hice algo mal? ¿Me faltan habilidades? ¿Es una sesión de recuperación para mí? En lugar de verlo como una oportunidad, asumieron que algo andaba mal.

Deje claro a sus subordinados directos las ventajas de tener acceso a su gestor de saltos. Dígales cómo les da visibilidad y aprecio, y ayuda a la organización en general a beneficiarse de sus ideas y puntos fuertes. Esta comunicación establece las expectativas adecuadas, por lo que a su empleado no le preocupa por qué lo han llamado a la proverbial oficina del director.

Sea transparente con su jefe

Durante sus primeras reuniones con Lisa, Ray se iba con nuevos objetos de acción. Mientras Ray era prolífico, su trabajo en las principales tareas empresariales se ralentizó porque estaba priorizando lo que quería el jefe de su jefe. También lo estaba sobrecargando y corría el riesgo de agotarse. Francamente, estaba haciendo demasiado entre lo que su entrenador de salto, su entrenador directo y su equipo le pedían.

Cuando contacte con su gerente de salto directo, asegúrese de que su jefe sabe en qué está trabajando el miembro de su equipo y la importancia de esa prioridad. Esto desalienta de forma proactiva a su gerente de asignar trabajo directamente a su informe sin consultarlo primero, y refuerza en su informe que sus prioridades laborales permanecen sin cambios. Pero no aproveche esta oportunidad para cerrar su subordinación directa: no se trata de quitarles opciones, sino de garantizar que los tres están alineados con sus prioridades y que nadie se ve sobrecargado.

Planee lo que hace su gerente en las reuniones a nivel de salto

Haga una lluvia de ideas con su gerente con antelación sobre los tipos de actividades más adecuadas para estas reuniones. David y Lisa decidieron que ella sondearía a Ray sobre ideas para desafíos fuera del departamento de David; invitaría a Ray a un equipo virtual para un proyecto más amplio (después de analizarlo con David) y sintonizaría con Ray para que comprendiera sus objetivos profesionales, sus desafíos y lo que le da alegría. Generar un menú de opciones para su gerente sobre qué hacer significa preocuparse menos por lo que debe evitar y los mantiene sincronizados.

En esta reunión, aproveche también la oportunidad para comunicar cualquier punto ciego. Es probable que su actor estrella tenga defectos, especialmente si aumentan más rápido que la media. Puede que su gerente tampoco sepa cosas sobre su subordinado directo. Por ejemplo, la opinión inicial y las expectativas de Lisa sobre Ray eran desmesuradas. Le pidió que trabajara en una tecnología en particular que no conocía bien, durante un apuro de tiempo. Se decepcionó cuando su trabajo no era nada estelar.

Para evitar una desconexión y fijar las expectativas desde el principio, dígale a su jefe cuáles pueden ser las debilidades o desafíos de su subordinado directo para que no tenga ideas poco realistas sobre lo que puede hacer su estrella. Mantendrá a su empleado en el radar del jefe y en sus gracias positivas. Para los gerentes sin nivel deseosos de ser más un mentor, también puede ofrecerles la oportunidad de trabajar con su empleado en ciertas áreas y ayudarlo a mejorar.

Ofrecer a sus mejores jugadores acceso a directivos de nivel superior es extremadamente beneficioso a la hora de trazar su crecimiento y trayectoria alcistas. Y aunque tema que sus estrellas brillen más que usted, ayudar a iluminar su obra también llama la atención sobre sus habilidades. Cambie su forma de pensar para maximizar el desempeño de sus mejores talentos mediante una exposición estratégica ante su jefe. Puede impulsar la retención del talento y acelerar su crecimiento y el de su equipo.