Cómo construir un mapa de poder para su proyecto

Piense en el océano. En la superficie parece sereno, pero en las profundidades, las corrientes guían todo lo que sucede arriba. Así es exactamente como funciona la dinámica del poder en las organizaciones. Pueden parecer invisibles, pero lo moldean todo, desde la toma de decisiones hasta la cultura de la empresa.

Las dinámicas de poder se refieren al equilibrio (o desequilibrio) entre las personas y los grupos cuando interactúan. Determinan si sus ideas se ponen en práctica o se ignoran, si se le tiene en cuenta para los proyectos e incluso la rapidez con la que avanza. Aunque la calidad del trabajo es importante, demasiados profesionales pasan por alto las dinámicas ocultas que realmente determinan su éxito.

Por ejemplo, Sarah, una directora de marketing de nivel medio que se sintió frustrada después de que su propuesta de campaña digital, cuidadosamente elaborada, se encontrara con obstáculos inesperados. Su estrategia era sólida, sus proyecciones precisas, pero la iniciativa seguía estancándose. Aunque había convencido a sus superiores directos sobre el valor de la campaña, se dio cuenta de que había descuidado por completo conseguir el apoyo de los demás.

La experiencia de Sarah no es única, porque saber a quién influir suele ser tan importante como saber qué proponer. Aquí es donde entra en juego el mapeo de poder, una herramienta útil que puede ayudarle a tomar decisiones inteligentes sobre los responsables clave con los que necesita entablar relaciones, así como sobre quién podría bloquear su progreso.

Veamos cómo crear un mapa de poder, utilizando la situación de Sarah como ejemplo:

1. Identifique a sus posibles stakeholder.

Haga una lluvia de ideas de todas las personas que podrían verse afectadas o tener un impacto en su iniciativa. Incluya a los actores obvios, como su jefe y los miembros de su equipo, pero considere también a los stakeholders “silenciosos”, como los clientes, los socios externos o los guardianes que controlan el acceso a la información y los recursos.

Sarah hizo una lista de todas las personas que podrían tener algo que decir en el éxito de su campaña digital, incluidos su supervisor, el vicepresidente de marketing y los miembros de su equipo. A continuación, añadió al equipo jurídico que tendría que aprobar los mensajes, al director financiero que controlaba el presupuesto y a los responsables de ventas cuyos equipos utilizarían finalmente la campaña en su labor de captación de clientes. Sarah también anotó al jefe de operaciones digitales, que rara vez asistía a las reuniones de marketing pero aun así tenía mucho que decir a la hora de poner en marcha la campaña.

2. Califique el nivel de influencia e interés de cada stakeholder.

A continuación, en una escala del 1 al 10 (siendo 10 la puntuación más alta y 1 la más baja), puntúe el grado de autoridad o de aportación de cada stakeholder (influencia), así como su grado de interés por aquello en lo que está trabajando (interés).

El jefe inmediato de Sarah obtuvo una puntuación alta en interés (8), ya que el éxito de la campaña afectaría a su propia evaluación de rendimiento, pero más baja en influencia (4) porque necesitaba la aprobación de los que estaban por encima de él. El vicepresidente de marketing tenía tanto una influencia (8) como un interés (8) altos y ya lo apoyaba. El jefe de operaciones digitales obtuvo un 9 en influencia, pero sólo un 3 en interés. El equipo jurídico obtuvo una puntuación moderada en ambas escalas (6 y 5), mientras que el director financiero mostró una influencia alta (8) pero un interés bajo (4). Los líderes de ventas variaron, con el director de APAC mostrando un alto interés (8), mientras que otros jefes regionales puntuaron más bajo (3-4).

3. Sitúe a los stakeholders en una matriz de poder.

El cuadrante 1 incluye a sus actores clave, es decir, aquellos que tienen una influencia y un interés elevados. Coloque en el cuadrante 2 a los que tienen mucha influencia pero poco interés. Tienen mucha influencia, pero no les importa mucho el trabajo diario. El cuadrante 3 (baja influencia, alto interés) incluye a los stakeholder a los que hay que mantener informados. Quite prioridad a los contactos que caen en el cuadrante 4 (poca influencia, poco interés).

Sarah trazó sus stakeholders en la matriz:

• En el Cuadrante 1 se encontraban el vicepresidente de marketing y el director de ventas de APAC, campeones a los que había que mantener estrechamente implicados.
• El cuadrante 2 revelaba por qué sus intentos anteriores se habían estancado. No había involucrado de forma eficaz al jefe de operaciones digitales y al director financiero.
• El equipo jurídico y su jefe inmediato aterrizaron en el Cuadrante 3. Aunque la apoyaban, su respaldo por sí solo no bastaba para conseguir la aprobación de la campaña.
• El Cuadrante 4 incluía a varios directores regionales de ventas y a miembros subalternos del equipo cuya aceptación no era crítica.

4. Adapte su estrategia.

Sarah desarrolló una estrategia de compromiso específica para cada grupo. Para sus stakeholders del Cuadrante 1 (el vicepresidente de marketing y el director de ventas de APAC), programó actualizaciones quincenales que incluían datos detallados y temas de conversación que podían utilizar para defender la campaña en las reuniones.

Para los actores del Cuadrante 2 (el jefe de operaciones digitales y el director financiero), Sarah programó tiempo para comprender sus prioridades y limitaciones. Se enteró de que el jefe de operaciones digitales estaba bajo presión para demostrar cómo su equipo influía directamente en el crecimiento de los ingresos. Así que hizo hincapié en cómo la campaña automatizaría la captación de clientes y generaría potencialmente millones en nuevas ventas, lo que cambió su nivel de interés. Para el director financiero, replanteó los beneficios de la campaña en términos de ahorro de costes más que de notoriedad de marca.

A sus stakeholders del Cuadrante 3 (su jefe y su equipo jurídico), Sarah les enviaba actualizaciones menos frecuentes sobre los progresos y de vez en cuando les pedía favores específicos, como que hicieran presentaciones clave. Sarah redujo significativamente su implicación con el Cuadrante 4 para liberar tiempo y centrarse en otras cosas.

5. Actualice regularmente a medida que surja nueva información y los proyectos evolucionen.

Sarah consiguió la aprobación de su campaña en tres meses porque había implicado estratégicamente a la gente de la forma adecuada. También estuvo muy atenta a cómo evolucionaba la dinámica de poder durante ese tiempo. Por ejemplo, cuando uno de sus partidarios del Cuadrante 3 fue ascendido, ella ajustó su estrategia de compromiso para adaptarla a su nuevo nivel de influencia. Del mismo modo, cuando descubrió que un director de IT aparentemente poco influyente en realidad tenía el oído del jefe de operaciones digitales, revisó su mapa y construyó esa relación.

Las estructuras de poder cambian. Surgen nuevos stakeholders. Las prioridades cambian. Cuando trate su mapa de poder como un documento vivo y no como un ejercicio de una sola vez, estará mejor equipado para navegar por la política y la dinámica de la organización a medida que cambien las mareas.