Cómo ser un líder con un propósito sin agotarse

Cuando Robert Greenleaf acuñó la frase» liderazgo de servicio» en un ensayo fundamental de 1970, era una mejora muy necesaria con respecto al modelo tradicional de liderazgo de mando y control que había prevalecido durante siglos.

«El líder de servicio es el sirviente primero. Empieza con la sensación natural de que uno quiere servir. Entonces, la elección consciente lleva a uno a aspirar a liderar», escribió Greenleaf. «Esa persona es muy diferente de la que es líder primero, tal vez por la necesidad de calmar un impulso de potencia inusual o de adquirir posesiones materiales».

Investigaciones bien documentadas nos dicen que las organizaciones y las personas desempeñarse mejor cuando los líderes se centran en el equipo más que en sí mismos. A nivel individual, liderazgo de servicio aumenta la confianza, la lealtad y la satisfacción de los seguidores con el líder.

Sin embargo, muchas cosas han cambiado en los 50 años transcurridos desde el ensayo original de Greenleaf, sobre todo en los últimos tres años. La narrativa detrás del liderazgo de servicio está fracasando cada vez más, por una buena razón:

• Agotamiento desenfrenado. En el entorno actual, cuando los líderes están cansados, con exceso de trabajo y estresados, servir puede parecer como servirlo de una taza vacía. Les decimos a los gerentes: «Está aquí para servir a su equipo». Decimos a los equipos de atención al cliente: «Está aquí para atender a los clientes_._» La suma es agotadora.
• La gente está más ocupada. Cuando Greenleaf introdujo originalmente el liderazgo de servicio, un gerente típico probablemente supervisaba un equipo pequeño y funcional. No tenían sus propios entregables, no participaban en múltiples iniciativas interfuncionales y no empezaban el día respondiendo a una avalancha de correos electrónicos de la noche a la mañana. Hoy en día, a medida que los mandos intermedios siguen disminuyendo, los líderes suelen tener entre 11 y 15 subordinados directos y sus propias entregas de alto riesgo. Estos gerentes agotados a menudo sienten que no tienen tiempo para dedicarse a la servidumbre.
• Los lugares de trabajo se han vuelto menos jerárquicos. Los organigramas actuales suelen parecerse más a un gimnasio en la selva que a un escalera. Liderar sin autoridad formal va en aumento y se plantea la pregunta: ¿quién es el sirviente y a quién se sirve?

El liderazgo de servicio fue un trampolín crucial hacia un mundo laboral más humano. Pero la próxima evolución está a la vuelta de la esquina. Los datos del lugar de trabajo (y nuestras propias experiencias) nos dicen que estamos en un punto de inflexión. Estamos en un momento en el que los líderes, tanto formales como informales, deben avanzar hacia un estilo de liderazgo con más propósito que se centre en el impacto que el trabajo de la organización tiene en los seres humanos de la vida real.

Nos referimos a esta filosofía impulsada por el impacto como «liderazgo con un propósito noble». Es cuando tanto los líderes como los compañeros de equipo persiguen una causa más grande que ellos (su equipo, sus clientes, su comunidad) y su objetivo es tener un impacto positivo en sus electores (en lugar de servirles).

Se trata de un cambio matizado, pero distinto. En el liderazgo impulsado por el servicio, el meollo del mensaje es: Su función es servir a los demás. Esto hace que sea muy difícil decir que no y los líderes (y sus equipos) tienen la tentación de reaccionar, intentando complacer a todo el mundo.

En el liderazgo con fines nobles, el mensaje principal es: Está en su papel de causar un impacto . Esto requiere un pensamiento más estratégico en términos de dónde centrar sus esfuerzos.

Cuando su estrella polar es un propósito compartido, los líderes tienen más opciones en la materia; no se siente obligado a complacer a todo el mundo. En nuestro consultorio de consultoría, hemos visto pruebas de primera mano de que el liderazgo con un propósito noble puede ser una evolución eficaz hacia un mejor rendimiento y, al mismo tiempo, mantenerse fiel a una cultura de servicio.

Estas son tres áreas en las que los directivos pueden cambiar su enfoque hacia un liderazgo con fines nobles:

1. Interacciones entre empleados

A los gerentes se les enseña a menudo a hacer preguntas a su gente como: ¿Qué puedo hacer para ayudarlo a tener éxito? ¿Qué tipo de apoyo necesita de mí? Si bien estas son preguntas excelentes (y sin duda darán mejores resultados que dar órdenes), los líderes bien intencionados dejan estas interacciones con una lista agotadora de puntos de acción. Después de algunas experiencias así, a los directivos con exceso de trabajo a menudo les resulta más fácil no preguntar a su equipo qué tipo de ayuda necesitan.

En lugar de renunciar a la idea de apoyar, los directivos pueden crear un cambio sutil pero poderoso calibrándose hacia un propósito superior y haciendo preguntas como: Qué usted¿necesita lograr nuestro objetivo? Qué ayuda lo hará usted ¿necesita ir? Este pequeño cambio lingüístico replantea la dinámica emocional. En lugar de que el líder sea el único responsable de apoyar al empleado, preguntarle al empleado qué necesita para tener éxito crea un sentido de responsabilidad compartido. El líder se posiciona a propósito para tener un impacto positivo en los resultados del empleado, pero no asume la responsabilidad exclusiva de apoyarlo.

He aquí un antes y un después de cómo funcionó esto para un cliente nuestro, un vicepresidente que tenía 12 subordinados directos y una lista interminable de sus propios productos. Ser un líder sirviente parecía agotador e imposible.

El vicepresidente empezó a preguntar a sus directores de proyectos: «Dado nuestro propósito de tener un impacto positivo en nuestros clientes, ¿qué tipo de apoyo necesitará para hacerlo bien y a tiempo?» Los directores del proyecto determinaron rápidamente que necesitaban recursos y apoyo de otro departamento para cumplir con el plazo.

Si el vicepresidente hubiera seguido con lo tradicional: «¿Qué necesita de mí?» ambas partes habrían sufrido. El vicepresidente habría tenido más trabajo del que podría gestionar y los directores del proyecto no habrían colaborado con el otro departamento. Con la mira puesta en el propósito compartido (completar con éxito un proyecto que mejore la vida de los clientes), tanto el líder como los miembros de su equipo tienen más poder y son más eficaces.

2. Toma de decisiones

Cuando su objetivo principal es servir, la tentación es centrarse en complacer a la gente — un esfuerzo interminable y, a menudo, infructuoso. Muchos elementos del trabajo, como los plazos ajustados y los comentarios desafiantes, son intrínsecamente desagradables, haga lo que haga el líder.

Cuando un líder enmarca sus decisiones únicamente desde la perspectiva de tratar de ayudar y apoyar lo más posible a sus electores, es una receta para el agotamiento. En el peor de los casos, genera derechos, ya que los empleados piensan que el trabajo del líder no es hacer más que hacerlos felices. La suma de esta confusión emocional puede impedir que los líderes tomen decisiones difíciles (pero correctas).

En cambio, los líderes pueden enmarcar sus decisiones en torno a un propósito. Por ejemplo, en las reuniones, en lugar de preguntar: ¿Qué opina de esto? ¿Le funciona esto? Los líderes pueden preguntarse: ¿Qué impacto tendrá esto? ¿Cómo afectará esto a nuestra gente o a nuestros clientes?

Katherine, la directora de atención al cliente de una empresa de dispositivos médicos, utilizó este modelo para que su equipo pasara de quejarse a actuar. Parte de la función del equipo consistía en mantener a los clientes al tanto de los tiempos de entrega. Esto incluía hacer llamadas personales a los clientes cuando sus pedidos se retrasaban. Tras un día especialmente frustrante, su equipo acudió a Katherine con una petición: ya no querían hacer estas llamadas. Su equipo lamentó «¡Algunos clientes ni siquiera se dan cuenta si su pedido se ha retrasado!» Otros se amontonaron, «¡No podemos acelerar el camión de reparto! ¿De qué sirve llamar? Si están preocupados, nos llaman».

Un líder que simplemente tratara de complacer al equipo habría tenido la tentación de dejar que el equipo dejara de hacer las llamadas o podría haber atendido las llamadas él mismo. En cambio, Katherine usó las preguntas para recalibrar al equipo con un propósito superior. Ella preguntó: «¿Cómo afectará a nuestros clientes si los pillan desprevenidos y no saben que el pedido se retrasará? ¿Cómo afectaría a nuestra reputación si dejáramos de ser proactivos y solo fuéramos reactivos?»

Este cambio de perspectiva, aparentemente simple, llevó al equipo a pensar en cómo su trabajo repercute en el propósito general de la organización. Cambió su forma de pensar: en lugar de centrarse en su propia reacción, empezaron a considerar el impacto en el equipo y a verse a sí mismos como parte de un todo más amplio. El equipo decidió seguir haciendo las llamadas, pero rotar la responsabilidad para que no todo el mundo tuviera que hacerlas todos los días. Recalibrar el equipo hacia un propósito superior, reduce la presión sobre el líder y aumenta la aceptación del equipo.

3. Entrenamiento

Una función principal de cualquier líder es entrenando a su equipo. Sin embargo, cuando se añade el entrenamiento a los resultados, los líderes pueden tener dificultades para invertir tiempo en el desarrollo de sus personas.

Hace poco, durante un programa de entrenamiento que organizamos para un grupo de directores de ventas de la industria hotelera, los participantes dijeron que se sentían abrumados. La organización tiene una cultura excepcional y los directivos generalmente quieren hacer un buen trabajo al frente de sus equipos. Sin embargo, a medida que los viajes empezaron a crecer y se sumaron más vendedores, los gerentes se vieron al límite.

Preguntamos a los directivos: «¿A quién entrena?» Su respuesta fue casi unánime: las personas que tienen un peor desempeño. Sin embargo, los directores de ventas lamentaron que, a pesar de sus importantes inversiones como entrenadores, los de bajo desempeño mostraran una mejora marginal, en el mejor de los casos.

Luego cambiamos la lente del liderazgo de servicio al liderazgo con un propósito noble. En lugar de preguntarnos quién necesita más entrenamiento, sugerimos que los directivos se preguntaran: ¿Dónde tendrá más impacto mi tiempo como entrenador?

Los directivos empezaron a ver a su equipo desde una perspectiva diferente: ¿Quién es el más entrenable? ¿Quién aprende rápido? ¿Quién tiene más en juego con sus clientes?

Cuando el programa terminó, estos directivos empezaron a invertir más tiempo en los de alto y medio rendimiento. Entrenaron personalmente a los de alto rendimiento en sus oportunidades de mayor valor. Prestaron más atención a sus artistas de mitad de carrera con los círculos de entrenadores de grupo y los juegos de rol entre pares. No abandonaron el entrenamiento de último nivel, sino que en lugar de dedicar horas de su tiempo como entrenador, ordenaron a los jugadores con bajo rendimiento que fueran dueños de una mayor parte de su aprendizaje, mediante cursos bajo demanda, autoaprendizaje, etc.

Los resultados llegaron rápidamente: los de alto rendimiento mejoraron aún más y los de rendimiento medio también mejoraron. Lo que también es interesante es que los de bajo rendimiento hicieron una de tres cosas:

• Se abrieron camino para convertirse en personas de rendimiento medio
• Mantuvo el rumbo, haciendo las mismas mejoras marginales que hicieron cuando se llevaban casi todo el tiempo de entrenamiento de su entrenador
• O, cuando se enfrentaron al desafío de hacerse cargo de su desarrollo, se autoseleccionaron, un proceso que se llevó a cabo más rápido y con menos frustración que el de un entrenador que pasa horas intentando entrenar a un jugador que no quiere mejorar.

En general, el equipo obtuvo ingresos sin precedentes y se sintieron más satisfechos haciéndolo.

El liderazgo de servicio nos llevó a un entorno laboral más compasivo y centrado en las personas. Es hora de que demos el siguiente salto. En el entorno actual, los líderes agotados que intentan servir sin cesar tendrán dificultades para impulsar la innovación, la resiliencia y el sentido del significado necesarios para el crecimiento futuro.

Llevar la lente al liderazgo con un propósito noble tiene el poder de unir a los empleados y a los directivos en la búsqueda de marcar la diferencia.