Cómo evitar la trampa de la agilidad

Suning, en su día líder del mercado minorista chino, fue un ejemplo de estrategia ágil. Mientras muchos minoristas tradicionales vacilaban a la hora de responder a las nuevas tecnologías y a la evolución de las preferencias de los consumidores, Suning se abalanzó una y otra vez sobre las tendencias digitales y otras oportunidades.

En 2009, Suning adoptó el comercio electrónico, siendo pionera en un enfoque minorista integrado en línea y fuera de línea. En 2012 comenzó a ampliar significativamente su presencia en el mercado, adentrándose en múltiples sectores más allá de su base en los electrodomésticos para competir con los gigantes del comercio electrónico. Una de sus primeras adquisiciones fue Redbaby, líder en la venta en línea de productos para madres y bebés. Fijándose el ambicioso objetivo de convertirse en “Walmart + Amazon”, la empresa planeaba establecer más de 300 tiendas Suning.com y 50 Suning Plazas para 2020.

Mientras tanto, el streaming de vídeo estaba despegando en China, atrayendo a grandes actores como Baidu, que lanzó iQiyi en 2010 y más tarde lo integró con otro servicio, PPS, que adquirió por 370 millones de dólares en 2013. Suning respondió rápidamente, invirtiendo 250 millones de dólares en PPTV, un competidor de PPS, saltando al mercado incluso antes de que lo hiciera Alibaba. En 2015, inspirada por el lanzamiento de Alibaba de su brazo financiero, el Grupo Ant, Suning introdujo una división financiera, Suning Finance, y en 2017 estableció un banco digital. Casi al mismo tiempo, la empresa también entró en la industria del deporte, invirtiendo en el Jiangsu Football Club y adquiriendo una participación mayoritaria en el Inter de Milán Football Club. En 2019, copiando la introducción por parte de Alibaba de un enfoque minorista omnicanal, Suning compró Wanda Department Stores y tomó una participación en Carrefour China, con el objetivo de convertirse también en un minorista omnicanal. En resumen, Suning se propuso diversificar agresivamente su modelo de negocio al tiempo que integraba sus operaciones minoristas con empresas de diversos sectores complementarios, ampliaba su alcance en el mercado, aumentaba su capacidad de recopilación de datos y mejoraba el compromiso con el cliente.

Pero su estrategia en continua evolución no permitió a la empresa prosperar. Ante las pérdidas sostenidas, Suning tuvo que empezar a retirarse de las empresas minoristas no esenciales en 2021, con el objetivo de racionalizar las operaciones. Ahora se enfrenta a un difícil camino para recuperar el liderazgo del mercado.

La experiencia de Suning es una llamada de atención para las numerosas empresas que se adaptan proactivamente a los cambios del mercado. La empresa demostró una agilidad notable al responder continuamente a los cambios en el panorama empresarial y aprovechar las nuevas oportunidades, y al hacerlo seguía la sabiduría convencional de numerosos estudiosos y expertos del sector. Sin embargo, como demuestra nuestro estudio de muchas empresas, esa sabiduría es errónea. Hemos descubierto repetidamente que, en un entorno altamente volátil, las empresas que anclan sus estrategias en factores duraderos, en lugar de transitorios, tienen más probabilidades de lograr un crecimiento sostenible. Llamamos a este enfoque constancia estratégica, y creemos que las empresas que lo practican a menudo resultan ser más resistentes en tiempos de adversidad que las empresas que practican agresivamente la agilidad.

El problema con la agilidad

Empecemos por revisar los supuestos subyacentes a la teoría de que la agilidad siempre es buena para la estrategia de una empresa.

La agilidad -la capacidad de reaccionar rápidamente a los cambios rápidos- está de moda en los círculos de estrategia en estos días. Su popularidad se basa en la creencia de que las organizaciones deben responder constantemente a los avances tecnológicos, a la nueva dinámica del mercado, a los cambios en las preferencias de los consumidores y a otros acontecimientos externos. Parece una propuesta sensata, pero en la práctica la adaptación estratégica continua es casi imposible de llevar a cabo, porque el entorno empresarial evoluciona tan rápido que las empresas no pueden seguirle el ritmo. Las consecuencias para las que lo intentan son duras:

Erosión de las ventajas competitivas.

Intentar adaptarse a cada cambio o amenaza percibidos puede dispersar los recursos de la organización y debilitar la concentración en las competencias básicas. Construir una ventaja competitiva es un proceso gradual y a menudo requiere concentrarse en un grupo selecto de actividades sinérgicas durante un largo periodo. Suning adoptó justo la táctica contraria: Su énfasis excesivo en la adaptación le llevó a diversificarse demasiado. Muchas de sus nuevas empresas compartían pocas sinergias y no tuvo tiempo suficiente para establecer una posición competitiva en nuevos sectores antes de pasar a otras oportunidades.

Miopía estratégica.

La preocupación por la adaptación puede fomentar un enfoque a corto plazo. Cuando el cambio es rápido y surgen numerosas oportunidades a la vez, las empresas impulsadas por una mentalidad de agilidad pueden perseguirlas todas simultáneamente y sucumbir a la tentación de inclinarse más por las que ofrecen un rendimiento más rápido. Las empresas pueden pasar por alto la necesidad de coherencia en la cartera de negocios y buscar constantemente la próxima gran novedad. Como resultado, pueden descuidar el desarrollo de la visión y las capacidades a largo plazo que necesitan para lograr un éxito sostenido.

Caos organizativo.

Cuando una empresa cambia de dirección, es imperativo que el modelo operativo -la estructura, los procesos, el personal y la cultura de la organización- se realinee con los nuevos objetivos. La empresa necesita prepararse para la transición, supervisarla y luego solidificar el nuevo modelo operativo para garantizar que perdure. Llevar a cabo estos realineamientos organizativos lleva mucho tiempo. Si son continuos, pueden agotar a los empleados, dañando la moral y la productividad y socavando las iniciativas de transformación. El incesante flujo del entorno externo también puede abrumar a los directivos, llevándoles a tomar decisiones precipitadas y poco meditadas. Si las empresas están ajustando perpetuamente sus modelos operativos en respuesta a las fluctuaciones del entorno, corren el riesgo de caer en el caos organizativo.

Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas para evitar estos problemas?

Adoptar la constancia estratégica

Jeff Bezos, el fundador de Amazon, hizo una vez una observación interesante: “Con mucha frecuencia recibo la pregunta: ‘¿Qué va a cambiar en los próximos 10 años?’… Casi nunca recibo la pregunta: ‘¿Qué no va a cambiar en los próximos 10 años?’. Y les sostengo que esa segunda pregunta es en realidad la más importante de las dos, porque se puede construir una estrategia empresarial en torno a las cosas que son estables en el tiempo.”

Y continuó: “En nuestro negocio minorista, sabemos que los clientes quieren precios bajos, y sé que eso seguirá siendo así dentro de 10 años. Quieren una entrega rápida; quieren una amplia selección. Es imposible imaginar un futuro dentro de 10 años en el que un cliente se acerque y diga: ‘Jeff, me encanta Amazon; sólo desearía que los precios fueran un poco más altos’, o ‘Me encanta Amazon; sólo desearía que entregarais un poco más despacio’. Imposible”.

Ensambladas con flechas de tiro con arco, imanes y materiales de repuesto encontrados por el estudio, las obras de la serie_Viajeros de brújula_de Olafur Eliasson exploran los efectos y las sensaciones de los instrumentos de navegación.Viajeros de brújula (norte), 2022; foto: Jens Ziehe; © 2022 Olafur Eliasson

La filosofía de Bezos subraya la importancia de comprender y atender las necesidades fundamentales de los consumidores que son constantes a lo largo del tiempo, en lugar de dejarse atrapar por las tendencias pasajeras que las empresas suelen perseguir. Al centrarse en las constantes estratégicas, Amazon puede invertir con confianza en infraestructura, tecnología y procesos que atiendan los deseos inalterables de los clientes, garantizando que cualquier inversión realizada hoy seguirá contribuyendo al éxito de la empresa durante muchos años.

Este es un ejemplo clásico de constancia estratégica, que requiere que una empresa mantenga un enfoque firme en una visión a largo plazo incluso mientras navega por un entorno empresarial dinámico. Se trata de reconocer los aspectos perdurables del modelo de negocio de una empresa -sus valores fundamentales, las relaciones con los clientes, la identidad de marca y las competencias clave- y mantener el compromiso con ellos a pesar de las presiones externas. Enfatiza la profundidad sobre la amplitud -profundizar la ventaja competitiva de la empresa en sus áreas centrales en lugar de repartir los esfuerzos entre muchas. Dado que garantiza la continuidad de la visión de una organización, también facilita una planificación y ejecución estratégicas más fiables.

Las constantes estratégicas son pocas. En la industria minorista, por ejemplo, podrían ser el coste, la eficiencia y la experiencia del cliente. En la fabricación de automóviles, podrían ser la seguridad, la fiabilidad y el diseño.

Algunas constantes estratégicas pueden parecer intuitivas -las plataformas en línea como Amazon siempre necesitarán un cumplimiento eficiente- pero otras pueden ser menos obvias y requieren que las empresas tomen decisiones difíciles. Por ejemplo, las empresas de moda rápida como Zara, H&M y Shein deben averiguar si la asequibilidad y las tendencias seguirán siendo las fuerzas motrices de su sector en medio de la creciente concienciación sobre las cuestiones de sostenibilidad.

Hemos constatado repetidamente que, en un entorno altamente volátil, las empresas que anclan sus estrategias en factores duraderos tienen más probabilidades de lograr un crecimiento sostenible.

En contraste con las constantes estratégicas, abundan los factores transitorios, derivados de tendencias de mercado fluctuantes y a menudo impredecibles, cambios normativos y cambios tecnológicos. En el comercio minorista, los factores transitorios podrían incluir la evolución de los formatos, como las grandes superficies, y los nuevos modelos de comercio electrónico, como las compras en grupo, las ventas basadas en los medios sociales, el comercio de contenidos y las transacciones a través del Internet de las cosas. En la fabricación de automóviles, los factores transitorios podrían incluir nuevas tendencias de diseño, interrupciones en la cadena de suministro, fluctuaciones en los tipos de interés, escasez de chips y subvenciones gubernamentales. El impacto de los factores transitorios es temporal y su escasa previsibilidad crea retos para la planificación estratégica. Comprender estas distinciones es crucial para las empresas.

Costco, un minorista establecido mucho antes de la era digital, personifica la constancia estratégica con su dedicación a la excelencia en la cadena de suministro. Limita su oferta de productos a unas 4.000 referencias, lo que le permite comprar productos al por mayor para poder ofrecer siempre grandes descuentos en los precios a los socios que pagan una cuota. Ese modelo le garantiza una sólida posición competitiva, independientemente de los cambios del panorama.

Crear una empresa estratégicamente constante

Pasemos ahora a ver cómo utilizar el enfoque en las constantes estratégicas para construir una empresa que supere sistemáticamente a sus rivales a lo largo de las fases alcistas y bajistas.

Paso 1: Adopte el pensamiento prospectivo.

Este enfoque implica imaginar un estado o resultado futuro deseado y luego trabajar hacia atrás hasta el presente para determinar qué acciones serán necesarias para hacer realidad ese futuro. La atención se centra en definir una misión duradera y un conjunto de objetivos a los que la empresa pueda aspirar en cualquier condición de mercado. El pensamiento del presente hacia adelante, por el contrario, comienza con el estado actual y mira hacia el futuro de forma incremental. Es más reactivo y adaptativo, centrándose en los problemas inmediatos, las tendencias y las presiones de la competencia. Las estrategias desarrolladas con una mentalidad de presente-adelante pueden cambiar significativamente a medida que evolucionan las circunstancias de la empresa.

El pensamiento de futuro hacia atrás ayuda a las organizaciones a evitar los escollos de cambiar constantemente de dirección en respuesta a cada fluctuación del mercado. Anima a las empresas a desarrollar una estrella polar que guíe la toma de decisiones, las inversiones y las iniciativas durante un periodo prolongado.

Su brújula de apreciación mutua, 2022; foto: Hans-Georg Gaul; © 2022 Olafur Eliasson

La transición de Netflix del DVD por correo al streaming ejemplifica el pensamiento de futuro. Cuando Internet de banda ancha se hizo omnipresente, Reed Hastings, el CEO de Netflix, vio en el horizonte un cambio sísmico para la industria del alquiler de vídeos. A pesar de la rentabilidad del modelo de envío de DVD por correo, previó un futuro en el que predominaría el streaming de vídeo a través de Internet. Abogando por ese futuro, desafió a los empleados a tomar decisiones basadas en lo que serviría a los intereses a largo plazo de la empresa y no en lo que produciría ganancias a corto plazo.

Hastings ayudó a los empleados a comprender que el valor duradero que ofrecía Netflix no procedía del soporte físico de los DVD, sino de ofrecer los mejores contenidos a los clientes. La organización reconoció que el método de entrega -ya fuera por correo o por streaming- era secundario con respecto a la oferta principal de entretenimiento de calidad. Esa visión estratégica le permitió pivotar con eficacia e invertir en tecnología que transformó Netflix en una plataforma líder de streaming.

Paso 2: Identificar las constantes estratégicas.

Una vez que las empresas han vislumbrado el futuro, deben solidificar su comprensión de las fuerzas persistentes que impulsan el crecimiento en su sector. ¿Qué factores son relevantes hoy y seguirán siéndolo en el futuro?

Las fuerzas persistentes pueden evaluarse a menudo desde la perspectiva de la demanda o de la oferta. Desde el punto de vista de la demanda, las empresas deben centrarse en comprender y abordar las necesidades y preferencias de larga data de sus clientes. La clave está en identificar lo que fundamentalmente inspira las elecciones y la lealtad de los clientes: factores como la calidad, el servicio, la comodidad y la reputación de la marca. A continuación, las empresas deben adaptar sus ofertas para satisfacer esas demandas.

Tomemos el ejemplo del minorista Sephora. La estrategia de la cadena gira en torno a la idea de que la personalización es una constante estratégica en el sector de los cosméticos. Consciente de que los productos de belleza y cuidado de la piel adecuados para una persona pueden no funcionar bien para otra, Sephora ha adoptado el principio de “probar antes de comprar”. Sus tiendas ofrecen consultas de belleza y cursos personalizados de diseño de imagen y ofrecen muchas variaciones del mismo producto para satisfacer una amplia gama de preferencias de los clientes.

Llevar a cabo reajustes organizativos lleva mucho tiempo. Si son continuos, pueden agotar a los empleados, dañando su moral.

En el lado de la oferta, las empresas pueden concentrarse en la cadena de suministro y en las eficiencias operativas que les permitan ofrecer sus productos y servicios con eficacia. La constancia del lado de la oferta hace hincapié en las competencias operativas de una empresa, incluidos los procesos de producción, la gestión de la cadena de suministro, la logística y la innovación en la prestación de servicios.

A diferencia de otros gigantes del comercio electrónico, la china JD.com se ha centrado constantemente en la eficiencia de la cadena de suministro y la excelencia en la prestación de servicios, incluso cuando la empresa se aventuró en nuevos dominios y adoptó formatos minoristas innovadores. El estricto control de JD sobre su cadena de suministro ha mejorado la garantía de calidad de los productos. Como resultado, muchos consumidores, a pesar de encontrar una mayor variedad de ofertas en otras plataformas, siguen prefiriendo JD para sus compras. (Revelación completa: uno de nosotros es asesor de JD).

Paso 3: Adecuar las constantes a las capacidades.

Este paso exige una evaluación cuidadosa de los puntos fuertes intrínsecos de una empresa y de la dinámica imperante en su sector. En las organizaciones en las que la excelencia en la producción, la eficacia operativa o la destreza tecnológica son una capacidad distintiva, una constante de oferta puede ser lo más apropiado. Por el contrario, si una empresa destaca en el compromiso con el cliente o la fidelidad a la marca o posee una comprensión matizada de las necesidades del mercado, una constante del lado de la demanda puede ser la mejor elección.

En un principio, las empresas deberían anclar sus estrategias en las constantes de la demanda o de la oferta. Debido a las limitaciones de recursos y de capacidad de gestión, es difícil anclarlas en ambas desde el principio. Además, las estrategias centradas en una pueden entrar en conflicto con las centradas en la otra. Las empresas que persiguen la eficiencia de la cadena de suministro, por ejemplo, suelen mantener un control estricto sobre sus cadenas de suministro, a veces incluso produciendo sus propios productos. Eso puede limitar su capacidad de ofrecer una amplia gama de productos.

Amazon resolvió esas tensiones adoptando un enfoque secuencial. Al principio, se centró en las constantes del lado de la demanda, como unos precios competitivos y una amplia variedad de productos. Pero a lo largo de los años también ha aumentado significativamente su inversión en su cadena de suministro, estableciendo centros de cumplimiento para servir a vendedores de terceros en su plataforma y en plataformas rivales, como Shopify.

La implantación de la constancia estratégica no está exenta de desafíos. Culturalmente, una empresa debe adoptar el enfoque elegido. Los líderes desempeñan un papel fundamental a la hora de defenderlo, asegurándose de que cada decisión estratégica importante refuerce el principio de constancia y de que la organización esté diseñada para proporcionar el apoyo y los recursos adecuados.

Paso 4: Adaptarse en torno a las constantes.

Sólo una vez que la ventaja competitiva de la empresa esté firmemente arraigada en sus constantes estratégicas deberá plantearse la adaptación. El objetivo principal aquí es aprovechar los cambios para mejorar la ventaja proporcionada por las constantes. Las constantes deben fijar los límites de las decisiones de adaptación de la empresa, incluyendo qué nuevos negocios lanzar y qué nuevas tecnologías adoptar.

Disney lleva mucho tiempo anclando su estrategia en una constante del lado de la oferta: su amplia cartera de propiedades intelectuales. Estas propiedades sustentan los estudios cinematográficos, las cadenas de televisión, los parques temáticos, los servicios de streaming y las divisiones de productos de consumo de la empresa. En la era digital, Disney ha incorporado a su negocio técnicas avanzadas de animación, realidad virtual, realidad aumentada y entretenimiento interactivo. Estos movimientos le han permitido crear experiencias innovadoras y atractivas que amplían el atractivo de sus populares propiedades de formas nuevas y emocionantes. Por ejemplo, Disney ha desarrollado experiencias de realidad virtual basadas en La guerra de las galaxias y El libro de la selva, que permiten a los usuarios sumergirse en los mundos de sus personajes favoritos de formas novedosas.

Del mismo modo, Sephora, que era famosa por su experiencia personalizada de compra de productos de belleza mucho antes de la era digital, ha adoptado la transformación digital ofreciendo pruebas virtuales basadas en la IA tanto en línea como en las tiendas y creando una comunidad en línea centrada en temas de belleza. La adopción de tecnologías por parte de Sephora no ha desviado su atención de la belleza personalizada, sino que ha potenciado su principal punto fuerte.

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En un entorno que cambia rápidamente, las empresas deben establecer una base estratégica firme y coherente arraigada en factores duraderos, manteniendo al mismo tiempo la flexibilidad para adaptarse cuando sea necesario. Este enfoque crea tanto la estabilidad necesaria para aprovechar los logros del pasado como la agilidad necesaria para evolucionar. Al anclar las estrategias en constantes estratégicas, los líderes pueden ayudar a sus empresas a navegar por la incertidumbre y garantizar que las inversiones actuales mantengan la relevancia de la empresa a largo plazo, reforzando las ventajas competitivas tanto ahora como en el futuro.