Cómo (de hecho) cambiar la opinión de alguien

Daniel Parent/Getty Images

Si es líder, es probable que no todos los que trabajan con usted estén de acuerdo con las decisiones que tome, y no pasa nada. El liderazgo implica tomar decisiones impopulares mientras se navega por relaciones complejas con colegas, socios y clientes. Pero a menudo, necesitará la aceptación de estos electores y, por lo tanto, tendrá que convencerlos de que cambien de opinión.

Convencer a las personas que son sus seguidores naturales implica pocos problemas. Pero tratar de hacer cambiar la opinión de un disidente, o un detractor, es una historia diferente. ¿Cómo puede convencer a alguien que, por una razón u otra, no está de acuerdo con usted? ¿Alguien que le dé un rotundo «no»?

En la investigación reciente que realizamos para el libro de Laura, Edge: convertir la adversidad en una ventaja, observamos y luego entrevistamos a más de 60 líderes que intentaban convencer a sus socios de negocios y a otros electores de que cambiaran de opinión sobre un curso de acción con el que inicialmente no estaban de acuerdo. Los líderes que más éxito lograron superar el escepticismo de los demás fueron aquellos que diagnosticaron la raíz del desacuerdo fundamental antes de intentar persuadir. Primero se preguntaron: «¿Qué impulsa la resistencia de mi detractor?» Estos líderes solían determinar qué aspectos de sus argumentos suscitaban más rechazo y reacciones más emotivas. Luego, según la respuesta, abordaron la situación con una de las tres estrategias específicas siguientes.

La conversación cognitiva

Cuándo usarlo: Puede que el detractor se oponga a su argumento por una razón objetiva. Si han expresado claramente un conjunto lógico de objeciones y no parecen esconder motivos ocultos, acérquelas con una conversación cognitiva. Esto es especialmente útil cuando se sabe que el detractor tiene una actitud sensata y puede fácilmente dejar de lado las emociones en su proceso de toma de decisiones.

Cómo funciona: Una conversación cognitiva exitosa requiere dos cosas: argumentos sólidos y una buena presentación. Tomemos, por ejemplo, una situación en la que se esfuerza por cambiar de proveedor y ha encontrado uno cuyos materiales y productos son superiores a los del proveedor actual, cuyos productos han estado causando numerosos problemas posteriores. Pero su colega está a favor de seguir con su proveedor actual, con quien tiene una relación de larga data. Expresa su resistencia a su propuesta señalando los precios más altos que cobra el nuevo proveedor. Quiere preparar argumentos sólidos que refuten las objeciones del detractor. En este caso, podría señalar que el nuevo proveedor es, de hecho, más barato a largo plazo, teniendo en cuenta todos los costes de producción adicionales que ocasiona el proveedor actual. También querrá utilizar un marco lógico y una historia clara para obligar al detractor a reevaluar su forma de pensar. Por ejemplo, puede hacer hincapié en que la decisión se basa en el coste, la calidad y el servicio, pero sobre todo, en el coste y la calidad.

Tenga cuidado de no introducir emociones en la discusión, ya que podrían dar la impresión de que usted y su detractor no tienen puntos en común. Por ejemplo, no querrá que parezca que cree que la relación de su colega con el antiguo proveedor es irrelevante. El objetivo es mostrarle a la persona que, sobre una base objetiva y fáctica, su postura inicial ante la situación no es tan razonable como su argumento. Tenga cuidado, estos detractores no se dejan llevar fácilmente por las generalizaciones amplias. Prepárese para discutir mentalmente con ellos y prepárese con datos que respalden cada aspecto de su argumento general.

El truco: No dé por sentado que recibir un «sí» de este tipo de detractor indique una conversión en un seguidor eterno. Puede que los haya persuadido en este tema específico, pero puede que vuelvan a estar en desacuerdo con usted en el futuro. Si eso es cierto, espere tener otra conversación cognitiva sobre ese argumento diferente.

La conversión de campeones

Cuándo usarlo: Cuando el detractor no es fácilmente persuadido mediante argumentos cognitivos, o cuando alberga una queja en su relación con él, participar en debates puede resultar inútil. Tomemos, por ejemplo, una decisión de la dirección en la que le gustaría ascender a una persona cualificada que tuviera un desempeño brillante bajo su supervisión, pero una contraparte suya sostiene que sus subordinados suelen ser ascendidos antes que los de ella. Incluso si su candidato al ascenso se lo merece objetivamente más, es posible que otros sigan sintiendo resentimiento y se nieguen a brindarle apoyo.

Cómo funciona: No entre e intente convencer a la otra persona. En cambio, invierta tiempo en aprender personalmente sobre ellos y en entablar una relación con ellos. En este caso, no se trata de argumentos o presentaciones, al menos inicialmente, sino de entender su perspectiva y por qué pueden sentirse ofendidos personalmente. Por ejemplo, puede hacer preguntas sobre su equipo y qué miembros del equipo cree que tienen más potencial. Convierta poco a poco a este detractor en alguien que sea su defensor o defensor, tal vez arrojando más luz sobre las cualidades que valora en las personas, tanto en su equipo como en el de su homóloga, o demostrando cómo valora su estilo de liderazgo. Para cuando se tome la decisión, trate de asegurarse de que ambos están de acuerdo en cuanto a las cualidades que importan a la hora de tomar las decisiones de ascenso y de que han explicado claramente la forma en que su candidato ejemplifica esas cualidades.

El truco: No importa lo defensora que se convierta la otra persona, no espere que esté de acuerdo con una decisión que es fundamentalmente ilógica. No puede confiar únicamente en la relación; su postura aún necesita estar respaldada por una lógica clara. Además, este tipo de detractores pueden percibir fácilmente si está intentando manipular la situación para que se pongan de su lado. La autenticidad es clave: permita que la otra persona vea quién es usted para que pueda entender mejor su punto de vista.

El enfoque de un colega creíble

Cuándo usarlo: Hay veces en las que las profundas creencias personales del detractor hacen que se oponga fundamentalmente a su propuesta. Tomemos, por ejemplo, a un colega que podría no estar de acuerdo con usted en cuanto a la necesidad de realizar el ensayo clínico necesario para un nuevo producto. Como creen que el ensayo clínico puede ser perjudicial de alguna manera o ir en contra de sus valores, se oponen a la idea, a pesar de que las pruebas muestran que los beneficios superan al daño. A veces es difícil precisar de dónde provienen estas creencias personales, pero alguna combinación de la educación, la historia personal y los prejuicios tácitos de la persona hace que, a veces, parezca imposible que acepte una decisión, sin importar el argumento lógico o emocional que se le presente. En estas situaciones, no hay mucho que pueda decir o hacer para cambien de opinión.

Cómo funciona: En lugar de intentar discutir con alguien que parece resistirse, traiga a un colega creíble. Un defensor de su posición de otra parte de la organización, ya sea un par o un superior, puede ser más adecuado para convencer a este detractor. Esto obliga al detractor a separar quién es usted de cuál podría ser su argumento y a evaluar la idea en función de sus méritos objetivos. Si usted y el detractor están en un punto muerto, un colega creíble podría inclinar la balanza a su favor.

El truco: Llamar a un seguidor externo es un arma de doble filo. Si bien puede lograr el resultado que desea, puede exacerbar la oposición de su detractor, especialmente si el detractor cree que un colega creíble lo ha obligado a ponerse de su lado. Es fundamental encontrar al colega adecuado que pueda abogar por su puesto con tacto y, al mismo tiempo, mantener una relación cordial.

No es fácil tener detractores y es aún más difícil hacerles cambiar de opinión. La clave es entender el origen de su resistencia y utilizar la estrategia específica que mejor se adapte a su detractor en particular. Tendrá muchas más posibilidades de recibir un «sí».