Cómo se reinventó la empresa más antigua del mundo

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La caída de la demanda de papel afectó duramente a Stora Enso. Para 2011, el gigante de la celulosa y el papel —la empresa más antigua del mundo, que data de 1288— había despedido a más de un tercio de sus 30 000 empleados. Aunque volvía a ser rentable, la empresa necesitaba transformarse en una empresa mundial de materiales renovables.

Jouko Karvinen, el CEO de la época, y su equipo decidieron no depender de los consultores, lo que habría sido lo habitual. En cambio, buscaban revitalizar y aprovechar a su propio personal, sino que, explicó Karvinen, «tampoco queríamos elegir cuidadosamente a los altos directivos habituales con los que siempre habíamos trabajado antes, porque sabíamos que, para impulsar la transformación de la empresa, necesitábamos perspectivas nuevas y frescas».

Entre una serie de iniciativas para impulsar la transformación, Stora Enso adoptó un enfoque novedoso en la gestión del cambio. En lugar de elegir cuidadosamente a los altos directivos habituales, se formó un equipo llamado Pathbuilder formado por un grupo diverso de personas con información privilegiada para presentar nuevas ideas a los altos líderes. Piense en ello como un «gabinete en la sombra». Para empezar, el equipo de Pathbuilder se comprometió a establecer un nuevo propósito y valores empresariales, junto con el diseño de un proceso para todo el grupo para implementar las innovaciones disruptivas y la digitalización.

A mayor escala, el grupo Pathbuilder apoyó la transformación de Stora Enso en una empresa mundial de materiales renovables. En 2006, el 70% de los ingresos y el 60% de los beneficios de la empresa seguían proviniendo del papel; hoy en día, las nuevas empresas en crecimiento representan el 67% de las ventas y el 76% de los beneficios. Desde 2011, el precio de las acciones se ha más que duplicado. La cultura también está evolucionando y mejorando, como lo demuestra una encuesta anual que hace un seguimiento de las principales palancas de la transformación, incluidas la innovación y la sostenibilidad, el liderazgo, el equipo y el compromiso.

Así es como el programa Pathbuilder tuvo éxito y cómo puede implementarlo en su empresa.

La iniciativa comenzó con un anuncio en la intranet de la empresa en el que se invitaba a cualquier miembro de la organización a postularse al programa Pathbuilder, una iniciativa de cambio interno diseñada para abordar algunos de los desafíos más importantes a los que se enfrentaba la empresa en ese momento. El anuncio decía: «Como cuestionar las antiguas formas de hacer las cosas y encontrar soluciones nuevas y diferentes para satisfacer a los clientes, los accionistas y los empleados es un desafío abrumador, hemos llegado a la conclusión de que el equipo ejecutivo del grupo necesita ayuda».

Doscientos cincuenta empleados de toda la organización solicitaron convertirse en Pathbuilders. Tras un exhaustivo proceso de selección, que incluyó entrevistas, pruebas de habilidad y un centro de evaluación, se seleccionó a 16 participantes de funciones y niveles de antigüedad muy diferentes para trabajar con los principales patrocinadores del equipo durante un período de seis meses. Curiosamente, muchos de los pioneros que destacaron en el programa no habían estado en el radar del establecido sistema de selección de talentos de Stora Enso.

Al diseñar la trayectoria de Pathbuilder, Stora Enso tomó cinco decisiones que, en combinación, contribuyeron a su éxito en la continua transformación de la empresa.

En primer lugar, y lo más importante, al confiar en el enfoque de la autonominación, la empresa aprovechó la energía, la diversidad y las habilidades ocultas de sus empleados. Como resultado, Pathbuilder representó diferentes funciones corporativas, geografías y tipos de personalidad. Además, los participantes procedían de todos los niveles jerárquicos de la organización. Como comentó un participante sobre esta mezcla: «Teníamos compañeros de equipo muy sénior con un conocimiento profundo de la organización que trabajaban junto a los recién contratados que aportaban nuevas perspectivas externas. Fue esta combinación de perspectivas la que nos permitió idear ideas y recomendaciones poco convencionales pero que se podían implementar». Como testimonio del diverso grupo de talentos reunidos, más del 70% de los Pathbuilders han ocupado puestos significativamente diferentes o más altos desde que participaron en el programa.

En segundo lugar, el equipo directivo participó estrechamente en los proyectos, patrocinó a los equipos durante los seis meses del viaje y hizo hincapié en la importancia de la iniciativa para la transformación de la empresa. Por un lado, esto elevó la visibilidad del programa y atrajo a los candidatos más capaces y motivados a postularse. Por otro lado, los principales patrocinadores de los equipos también se beneficiaron de la interacción continua e intensa con los Pathbuilders. Cuando los patrocinadores trabajaron con sus equipos y entablaron conversaciones durante un período de seis meses, se vieron desafiados a abrirse al potencial de las nuevas ideas y, con el tiempo, a desarrollar diferentes perspectivas y puntos de vista sobre la empresa. Gracias a su participación activa en todo momento, los patrocinadores estaban más ansiosos por hacer avanzar las recomendaciones del proyecto en sus respectivas organizaciones de línea.

En tercer lugar, construir el proyecto en torno a los desafíos de misión crítica era importante no solo para motivar a los participantes, sino también para atraer de forma sostenible a los principales patrocinadores del equipo. Si los proyectos se hubieran creado principalmente para el aprendizaje de los participantes, como suele ocurrir en los programas de educación ejecutiva, el interés del patrocinador probablemente habría disminuido después de una o dos campañas. Sin embargo, dado que los patrocinadores del proyecto vieron que se estaban resolviendo desafíos apremiantes, el programa se convirtió en un vehículo vital para ayudarlos a alcanzar sus objetivos empresariales. Un director de negocios comenta: «Al principio, tuvimos que obligar a los mejores compañeros del equipo para que presentaran sus proyectos. Tras haber sido testigos de los resultados de los proyectos a lo largo de varios años, en 2015 todos competimos con 14 propuestas, que provenían directamente de la estrategia, por uno de los cuatro puestos de proyecto».

En cuarto lugar, la formación intensiva ayudó a acelerar la contribución. Crear un equipo diverso con personas muy motivadas era necesario, pero no suficiente. Varios de los Pathbuilders, aunque inteligentes, jóvenes y enérgicos, tenían poca o ninguna experiencia trabajando en estrecha colaboración con la alta dirección en desafíos muy complejos, por lo que era esencial permitirles actuar. Más concretamente, los participantes aprendieron habilidades específicas y relevantes para el proyecto en áreas como la estrategia, el pensamiento estructurado, la innovación, la tecnología digital y, lo que es igualmente importante, el liderazgo para poder trabajar de forma eficaz en equipo y sortear la dinámica y las difíciles concesiones del equipo directivo sénior. En cada cohorte, los Pathbuilders se reunieron para impartir tres módulos presenciales de cinco días en los que aprendieron los conceptos pertinentes y recibieron aportaciones externas, que integraron directamente en su trabajo de proyecto.

En quinto lugar, Stora Enso siguió de cerca el impacto empresarial y personal del programa Pathbuilder. Trabajar fuera de la línea organizacional creó impacto, pero también mucho ruido en el sistema, ya que puso a prueba las formas de trabajo tradicionales. En particular, el proceso de autonominación alteró la distribución del poder establecida y el sentido de derecho de la gente, ya que las empresas normalmente nombraban a personas para que formaran parte de iniciativas importantes en lugar de permitir que «cualquiera» se postulara. Para gestionar y contrarrestar este ruido y mantener el impulso, el impacto empresarial se midió rigurosamente haciendo un seguimiento de los resultados de cada proyecto. El impacto en las personas se midió haciendo un seguimiento del número de participantes que habían pasado a puestos considerablemente diferentes y/o más altos a los 12 meses de terminar el programa. Estas historias de éxito tangibles sirvieron de prueba para justificar y mantener el enfoque elegido a lo largo del tiempo.

La decisión fundamental que convirtió al programa Pathbuilder en un vehículo clave para impulsar el cambio en Stora Enso fue el proceso de autonominación de los participantes, que permitió formar equipos diversos con antecedentes, edades y experiencia. Sin embargo, esta medida no habría sido ni de lejos tan eficaz y podría haber sido contraproducente si el equipo superior no hubiera tomado las decisiones descritas anteriormente que crearon una estructura general de acciones autosuficientes y que se refuerzan mutuamente. Apoyar a los agentes del cambio para que aprendan, se desarrollen y crezcan; asignarles proyectos que fueran fundamentales para el futuro de la empresa; animarlos a desafiar al equipo de alta dirección y a cooperar con él; y seguir de cerca el impacto de estos esfuerzos: fueron palancas que, en última instancia, permitieron a los Pathbuilders contribuir de manera significativa al proceso de transformación de Stora Enso.