Cómo los mejores restaurantes del mundo equilibran la innovación y la coherencia

McHyburrs/Getty Images

La industria de los restaurantes es conocida por ser competitiva, arriesgada y con bajos márgenes. Esto no es menos cierto en el caso de los restaurantes de alta gama más aclamados del mundo. A pesar de poder cobrar cientos de dólares por una comida y de tener todo reservado con meses de antelación, los mejores restaurantes suelen tener dificultades para obtener beneficios. Y se enfrentan a un desafío aún mayor: mantener una coherencia perfecta y, al mismo tiempo, ser innovadores y vanguardistas.

Si bien la cocina se considera creativa, la cocina de alta gama se basa principalmente en la repetición constante y rigurosa, en un entorno altamente controlado y jerárquico. Para recibir tres estrellas Michelin (la valoración más alta que otorga la prestigiosa Guía Michelin), los restaurantes deben ofrecer una experiencia impecable y constante durante muchas visitas. Esto significa lograr una estandarización precisa y un control de calidad estricto.

Por ejemplo, en The Fat Duck, en el Reino Unido (que ha recibido tres estrellas Michelin desde 2004, excepto en 2016, cuando cerró por reformas, y donde trabajé por el lado de la innovación), las temperaturas de cocción se controlan sistemáticamente a 0,1 °C y la mayoría de las recetas se especifican con hasta 40 pasos para un solo componente en el plato. Cada cocinero está altamente cualificado y es contratado de forma selectiva, pero solo se le encargará producir unos pocos componentes y practicará cientos de veces bajo supervisión directa antes de alcanzar el nivel de artesanía necesario. Los preparados, producidos por equipos pequeños o cocineros individuales, se ensamblan progresivamente, y los subchefs (parecidos a los mandos intermedios) controlan la calidad en cada paso. Antes de servir los platos finales, el jefe de cocina degusta personalmente una muestra de cada lote, manteniendo el control de todos los aspectos.

Sin embargo, este tipo de repetición rigurosa parece obstaculizar la innovación, al limitar las oportunidades de aprender de los errores, crear prototipos rápidamente o buscar nuevas ideas, y la innovación es otra dimensión fundamental para el éxito en el mundo de los restaurantes de alta gama. Por ejemplo, es una de las principales consideraciones de la lista de los 50 mejores restaurantes del mundo, que de vez en cuando la lleva a premiar a restaurantes diferentes además de Michelin. Por ejemplo, Noma obtuvo el primer puesto entre los 50 mejores por su reinvención de la cocina nórdica, mientras que solo se le concedieron dos estrellas Michelin; y el restaurante Paul Bocuse, el restaurante más antiguo con tres estrellas Michelin (manteniendo la clasificación durante más de 40 años), ha servido prácticamente el mismo menú durante décadas y nunca ha figurado en la lista de los 50 mejores.

Por supuesto, la coherencia y la creatividad no se excluyen mutuamente. Un puñado de restaurantes extraordinarios han conseguido ofrecer tanto los estándares impecables de tres estrellas Michelin como la innovación que exige la lista de los 50 mejores, y han conseguido aprovechar este reconocimiento para crecer. En mi trabajo de estudio y consultoría con empresas innovadoras, he descubierto que la mejor manera de lograr este equilibrio es dedicar tiempo y espacio a la investigación y la experimentación, así como a través de un proceso exhaustivo para iterar y estandarizar los nuevos inventos.

Consideremos un ejemplo. El primer restaurante en figurar en ambas listas fue El Bulli en España. Con solo una estrella Michelin en 1987, el restaurante decidió probar algo nuevo. Como el negocio iba particularmente lento durante el invierno, sus propietarios, Ferran Adrian y Juli Soler, decidieron cerrar la tienda de 2 a 5 meses al año para viajar y buscar nuevas ideas para platos. En 1990 ganaron una segunda estrella Michelin y, en 1994, se convirtieron en el primer restaurante de alta gama en invertir en un equipo de desarrollo y un laboratorio.

Al igual que un centro de I+D para una gran cadena de restaurantes o una marca de bienes de consumo (FMCG) que avanza rápidamente, su laboratorio albergaba a un pequeño equipo de chefs y, ocasionalmente, a otros profesionales, como científicos de alimentos, diseñadores o ingenieros, en un espacio mixto de cocina y oficina. A diferencia de las cocinas de prueba de las grandes cadenas o de los productos de gran consumo, el equipo trabajaba en I+D durante el invierno y luego reanudaba las operaciones del restaurante durante el verano. Y en lugar de centrarse en la reducción de costes, la vida útil o la replicabilidad, se centrarían en el proceso creativo y en la experiencia del cliente.

Tres años más tarde, El Bulli ascendió a tres estrellas Michelin y, cuando se publicó la primera edición de la guía Los 50 mejores en 2002, se ganó el primer puesto, lo que posicionó a España como uno de los principales destinos gastronómicos del mundo. La empresa creció mediante la consultoría para otras empresas, la apertura de nuevas líneas de negocio (por ejemplo, libros y utensilios de cocina), el desarrollo de asociaciones de marcas y la apertura de más restaurantes. Aunque el restaurante principal cerró en 2011, más tarde lo reabrieron como Fundación elBulli (una especie de centro de estudios), mientras que los demás restaurantes y líneas de negocio siguen funcionando en la actualidad.

Otros restaurantes, como Fat Duck y El Celler de Can Roca en España, también organizaron cocinas de prueba completas antes de alcanzar los primeros puestos en ambas guías. Al igual que en El Bulli, los chefs que trabajan en estos laboratorios dividen su tiempo entre la operación del restaurante y los proyectos de I+D destinados a mejorar la experiencia del cliente. Los proyectos van desde el desarrollo de nuevas técnicas e ingredientes hasta el diseño de los platos y productos finales. Algunos laboratorios incluso se asociaron con universidades para llevar a cabo proyectos de investigación y explorar temas tan variados como la percepción sensorial, la sostenibilidad, la teoría narrativa y la nostalgia.

Por ejemplo, un popular plato de The Fat Duck Group llamado The Meat Fruit (una «mandarina» de aspecto sorprendentemente realista, hecha de delicada gelatina de mandarina y paté de hígado de pollo) se inspiró en una receta de los 15 th siglo que investigaron los historiadores de Hampton Court. Y un plato de mariscos llamado Sound of the Sea (realzado con sonidos marinos provenientes de un iPod nano escondido dentro de una concha marina) proviene de colaboraciones entre el laboratorio y un laboratorio de psicología experimental de Oxford llamado The Crossmodal Research Laboratory.

Aunque estos esfuerzos eran caros, los laboratorios proporcionaron la capacidad para numerosos proyectos que generaron ingresos, como la asociación de The Fat Duck con Waitrose (un supermercado con sede en el Reino Unido), y ayudaron a atraer a una amplia comunidad de colaboradores que dieron lugar a numerosas innovaciones.

Pero si bien un laboratorio dedicado amplía la capacidad de I+D de un restaurante, la innovación, lo que es más importante, tiene que estar integrada en el ADN de la organización. Los restaurantes de alta gama que no pueden permitirse un equipo y un espacio dedicados exclusivamente a la I+D siguen haciendo de la innovación un valor clave, junto con la coherencia. Tanto si tienen un laboratorio como si no, todos los primeros puestos de la lista Michelin y de los 50 mejores implementan procesos para fomentar la creatividad y el aprendizaje más allá de la dirección o el equipo del laboratorio, así como procesos para generar, priorizar, refinar y estandarizar ideas.

En The Fat Duck, uno de los cocineros del restaurante elabora un plato conceptual cada mes para que lo deguste todo el equipo, mientras que el restaurante italiano Osteria Francescana (clasificado #1 entre los 50 mejores de 2016 y con 3 estrellas Michelin desde 2012) organiza frecuentes sesiones de intercambio de ideas y comentarios con el jefe de cocina y el personal general de cocina. Esta cultura colectiva de creatividad multiplica el conjunto de ideas y suaviza la resistencia a la adopción de nuevos productos y procesos. Luego, una vez recopiladas las ideas, los restaurantes las examinan y las priorizan para su desarrollo.

Veamos cómo lo hace el Grupo Fat Duck (su compañía madre). En primer lugar, los líderes de la empresa se ponen de acuerdo en el concepto central de cada una de sus unidades de negocio (los restaurantes y otras líneas comerciales). Luego, un equipo —compuesto generalmente por el CEO, el jefe de cocina de la empresa, el jefe de I+D y el director de la unidad— genera una serie de ideas vagas que podrían convertirse en productos o características de cada experiencia de cliente. Luego, estas ideas se dividen y se asignan al equipo de I+D, a los chefs de los restaurantes para la creación de prototipos y las pruebas y, en el caso de la electrónica de consumo (aparatos de cocina), conjuntamente a la I+D del socio comercial y a la I+D interna.

Esto no es estrictamente de arriba hacia abajo. Los miembros del equipo de I+D también exploran proyectos favoritos según «áreas de interés» vagas y, de vez en cuando, reciben ayuda de otros empleados. Los líderes de la empresa saben cuáles son estas áreas de interés, pero solo ven proyectos específicos si los resultados son prometedores. Si bien muchos proyectos no llegan al cliente final, se registran cuidadosamente en una base de datos con capacidad de búsqueda que se utiliza con frecuencia para mejorar y acelerar los proyectos asignados.

Todos los proyectos siguen un proceso de desarrollo específico, que alterna entre la ideación o los comentarios colectivos y el trabajo centrado de un equipo pequeño. Para los platos de los restaurantes, el equipo de desarrollo creará prototipos e iterará rápidamente numerosas versiones del plato y sus componentes, ya sea en el laboratorio o, si no hay ningún laboratorio disponible, en la cocina principal durante las horas bajas. Las pruebas pueden durar meses, ya que se prueban numerosas variantes en una carrera con ingredientes de temporada.

Cuando los resultados comiencen a acercarse al producto acabado, el equipo solicitará la opinión de chefs sénior y junior, así como de sumilleres, camareros y demás miembros del personal. Tras unos ciclos de mejora, el equipo del proyecto entregará las recetas a los cocineros de la línea para que las preparen. En este momento, el objetivo no es entregar una receta acabada y poner a prueba la capacidad de cocción en línea para producirla. Más bien, el objetivo es poner a prueba las instrucciones escritas de la receta. Tanto el cocinero de línea como el equipo de desarrollo prueban el resultado y, cuando se detectan problemas, trabajan juntos para mejorar la receta hasta que los resultados sean fiables, consistentes y deliciosos.

El jefe de cocina supervisa cada proyecto desde el principio y decide cuándo servir una primera degustación a los clientes habituales para obtener más comentarios. Este proceso reduce los choques culturales entre los departamentos, mejora la calidad de los resultados y cierra la brecha entre una idea sin procesar y la producción constante de un producto acabado a escala.

Los restaurantes más aclamados incorporaron la creatividad y el aprendizaje en toda la organización mediante la creación de espacios y procesos tanto para las aportaciones colectivas como para el desarrollo centrado. Demuestran que una cultura de precisión y atención al detalle pueden coexistir con una reinvención constante y, al aprovechar esta competencia básica para lograr clasificaciones, asociaciones y negocios asociados prestigiosos, generar crecimiento.