How Successful CEOs Manage the Middle of Their Tenure

Todos los líderes entienden la importancia de los primeros cien días o del primer año en el cargo, el período durante el cual hay que evaluar y diagnosticar, formular una visión y una estrategia y lograr las primeras victorias que generen confianza y legitimidad. Y docenas de libros y artículos ofrecen orientación sobre cómo los directores ejecutivos, en sus últimos meses de trabajo, deben abordar su responsabilidad principal: ayudar a desarrollar y seleccionar un sucesor y, luego, entregar el poder sin problemas.

Se ha centrado muy poca atención en el tiempo entre esas etapas, en cómo los directores ejecutivos pueden aprovechar al máximo la mitad de su mandato. ¿Cómo pueden aprovechar los éxitos iniciales? ¿Cómo pueden seguir teniendo un impacto? ¿De qué manera deberían cambiar sus prioridades? ¿Deberían dedicar tiempo a las diferentes partes interesadas? ¿Deberían involucrar a la organización de diferentes maneras? ¿Y cómo deberían evolucionar sus mentalidades y formas de trabajar?

Para encontrar respuestas, identificamos a 146 directores ejecutivos de empresas de gran capitalización que dejaron sus puestos durante el período comprendido entre 2011 y 2016 tras ocupar al menos seis años, la mediana del plazo de un director ejecutivo del S&P 500, lo que significa que todos los directores ejecutivos de nuestro grupo tuvieron una trayectoria superior a la media. A continuación, identificamos un subconjunto cuyas empresas superaron a sus industrias durante su mandato o que tuvieron una rentabilidad total general alta para los accionistas. Realizamos entrevistas detalladas y estructuradas con 22 de ellas, preguntándoles, entre otras cosas, cómo habían evolucionado sus prioridades, mentalidades y enfoques del liderazgo; en qué medidas estratégicas y organizativas se habían centrado durante la mitad del mandato y qué es lo que desearían haber hecho de otra manera. (Itai Miller y Harish Soundararajan ayudaron a identificar a los directores ejecutivos y a analizar las respuestas).

Muchos de los sujetos entrevistados dijeron que no habían abordado conscientemente su mandato en términos de fases, pero tras reflexionar sobre nuestras preguntas, reconocieron que sí tenía actos distintos. Y quedó claro que, como en una obra de teatro, un primer acto fuerte no garantiza necesariamente el éxito en el segundo acto. «Hay diferencias significativas entre las primeras fases de la gestión del CEO, las etapas intermedias y las últimas», nos dijo el exdirector ejecutivo de Cisco, John Chambers (que ocupó el cargo de 1995 a 2015), una opinión de la que se hicieron eco muchos otros líderes. «Mi estilo de gestión evolucionó en cada una de las etapas y tuve que reinventarme en cada una de ellas».

Al comienzo de la mediana edad (normalmente, dos o tres años después), los directores ejecutivos de alto rendimiento tomaron la decisión consciente de restablecerse reexaminando el contexto de la empresa, reevaluando su agenda y siguiendo dando forma activa a la organización y la estrategia. «Las organizaciones tienden a ser cámaras de eco», dijo Frank Blake (2007-2014), exdirector ejecutivo de Home Depot. «No se va a corregir a mitad del curso si no reflexiona con franqueza sobre en qué se equivocó y, lo que es más importante, por qué se equivocó».

Cinco temas se consideraron esenciales para el éxito en los años intermedios de los líderes: la importancia de restablecer las ambiciones para no perder impulso; la necesidad de atacar los silos y arreglar los procesos incorrectos; el imperativo de rejuvenecer el talento de liderazgo; el valor de crear mecanismos internos y externos para la disidencia y las ideas disruptivas; y la necesidad de invertir el capital de liderazgo en medidas audaces que puedan ayudar a la empresa a tener éxito en un horizonte a largo plazo.

Además de reconocer estos temas específicos, los líderes pueden encontrar valor en algo más simple: ver su mandato como una serie de capítulos en lugar de como un período único e ininterrumpido.

1. Siga aumentando el nivel de ambición

Al principio de su mandato, en lo que puede ser un período tumultuoso, los directores ejecutivos tienden a abordar los problemas más urgentes y a dejar su huella en la empresa. A mitad de período, a medida que se establezca la estabilidad, la organización corre el riesgo de volver a caer en lo que la exdirectora ejecutiva de DuPont, Ellen Kullman (2009-2015), llama «la vieja normalidad». Tras asumir el liderazgo durante la crisis financiera mundial, Kullman instituyó cambios de cartera y operaciones de amplio alcance, pero una vez pasada la crisis, el ritmo del cambio organizativo empezó a disminuir. Así que viajó a plantas y oficinas de todo el mundo para reforzar la nueva visión y creó un grupo de planificación corporativa para realizar evaluaciones internas y externas de cada negocio. A mitad de su mandato como CEO, Kullman nos dijo: «Hay que dar a la gente la voluntad de seguir centrándose en un entorno cambiante y decir que si no se mueve, alguien lo atropellará».

A varios directores ejecutivos les resultó difícil mantener el impulso de los primeros años. «Me di cuenta de que estaba empezando a jugar a la defensa», dijo Paul Sagan (2005-2013), exdirector ejecutivo de Akamai Technologies. «Existe el riesgo de ser cauteloso, porque cuanto más éxito tenga, en teoría, más tendrá que perder si juega de más en su mano». Sin embargo, especialmente en los sectores de alto crecimiento, como la tecnología, en los que está a un mal ciclo de productos de perder el liderazgo, es esencial reinventarse constantemente.

Ayuda a revisar el negocio periódicamente con nuevos ojos. Gordon Moore y Andy Grove, que dirigieron Intel en las décadas de 1980 y 1990, se imaginaron que los despidiera la junta y se preguntaban qué haría un nuevo CEO. Su asombrosa (pero correcta) respuesta: Deje atrás los chips de memoria, la tecnología que había definido el negocio. De manera similar, el exdirector ejecutivo de Safeway, Steve Burd (1993-2013), recordó que la junta le sugirió que fuera a trabajar un lunes como si fuera su primer día de trabajo. «Me llevó a desestimar la guía existente, sacar una hoja de papel en blanco y desarrollar la siguiente etapa de la estrategia de crecimiento», dijo. Burd formuló un nuevo plan, centrado en remodelar las tiendas para que se adaptaran mejor al estilo de vida de los consumidores y en reposicionar la empresa en relación con sus competidores, llevó a cabo una importante adquisición y creó varias empresas derivadas.

Al ampliar sus aspiraciones y las de su gente, los directores ejecutivos deben protegerse del agotamiento organizacional. «Existe un viejo principio según el cual si el engranaje grande de la organización hace media vuelta, el engranaje pequeño de la organización tiene que girar cuatro veces», dijo Sandy Cutler, exdirectora ejecutiva de la empresa de administración de energía Eaton (2000-2016). «Las organizaciones deben tener cuidado en la cúspide de no cambiar constantemente el plan de juego». En Eaton, cuyas empresas tienen ciclos de productos largos, los planes de las unidades se «certificaban» a intervalos regulares según un conjunto central de procesos y puntos de referencia denominado Sistema Empresarial de Eaton. «Sabían cuántos años les quedaban entre sus certificaciones», dijo Cutler. «Lo pusimos todo en marcha para que las personas pudieran planificar varios años en términos de oportunidades de mejora, recursos y gastos de capital, en lugar de tener un entorno en el que las normas cambiaran cada 18 meses».

En resumen, pensar de manera cada vez más ambiciosa significa seguir tomando medidas estratégicas que mantengan a la empresa al tanto de su entorno cambiante, no realizar movimientos perpetuos en aras del cambio.

2. Silos de ataque y procesos rotos

Los nuevos directores ejecutivos generalmente reconocen los problemas organizativos desde el principio y hacen cambios en la estructura y el talento para abordarlos. Sin embargo, cuando se trata de abordar las prácticas arraigadas (la forma de trabajar de la empresa que afecta de manera más profunda y amplia a toda la organización), descubrimos que los líderes dedican más tiempo durante la mitad del mandato.

Tom Watjen recordó haber llegado a reuniones de alto nivel en Unum, la compañía de seguros que dirigía (2003-2015), para encontrar a sus 30 mejores ejecutivos en grupos de camarillas con sus colegas regionales y funcionales, «como en un baile de instituto», dijo. Era esencial lograr que los grupos confiaran unos en otros, compartieran ideas y se centraran en la competencia externa y no en la interna. «Pero no puede simplemente enviar una nota que diga: ‘Oigan, tienen que hablar el uno con el otro’», nos dijo Watjen. «Tiene que encontrar personas para las que sea algo natural trabajar en diferentes negocios».

Los directores ejecutivos a veces descubren que, para impulsar grandes iniciativas de cambio en sus primeros años, necesitan lugartenientes fuertes. Pero cuando esos lugartenientes triunfan, pueden proteger sus victorias, incluso territoriales, creando una dinámica que, a mitad de período, puede generar desconfianza entre las diferentes partes de la organización y reforzar los silos. Para derribar los muros y eliminar las agendas dispares, varios líderes utilizaron mecanismos como las estructuras de compensación centradas en los objetivos corporativos generales y no en los resultados de las unidades individuales.

Para romper los silos que delimitan los tres negocios principales de Unum, Watjen utilizó su mediana edad para «polinizar de forma cruzada» ideas y experiencias. Trasladó a los ejecutivos de distintas unidades y trabajó para conectar las funciones corporativas con las necesidades de las empresas operativas. Por ejemplo, impulsó la financiación para crear métricas, como las asignaciones de capital y las estructuras de gastos, que alentaran a las unidades de negocio a impulsar una mayor eficiencia. La función de los ejecutivos de finanzas no es solo entregar las cifras, recordó a los gerentes. «Su trabajo consiste en ayudar a sus colegas de negocios a obtener la información necesaria para entender lo que ocurre en sus negocios».

Es fácil para los nuevos líderes que se centran en el panorama general pasar por alto los procesos internos clave. Por lo tanto, a medida que los directores ejecutivos entran en la mitad de los años, solucionar los problemas del «sistema operativo» —lo que puede significar cualquier cosa, desde establecer procedimientos consistentes para evaluar el talento hasta sistematizar el enfoque de la presupuestación— tiene que convertirse en una prioridad. El exdirector ejecutivo de Stanley Black & Decker, John Lundgren (2004-2016), trabajó con su equipo para perfeccionar y formalizar el sistema operativo de la empresa, haciendo hincapié en medir el rendimiento individual y vincular la compensación con parámetros clave, como la acumulación de márgenes y la conversión de efectivo. «Le dimos a la administración las herramientas», dijo. «Se trataba de la eficiencia operativa y de eliminar la complejidad». Arrastrar los sistemas llevó tiempo. Lundgren recordó que un director de la junta le dijo: «Sabrá que están trabajando cuando camine por la fábrica y le pregunte al supervisor de primera línea cuáles fueron los giros de capital circulante esa semana, y él se lo dirá».

John Chambers señaló que, en la fase intermedia de su mandato, Cisco creó «guías» para procesos como las fusiones y adquisiciones. «Tener un proceso que pudiera repetirse rápida y fácilmente nos permitió avanzar con rapidez y escalar», afirmó. Esto permitió a Chambers y a su mejor equipo iniciar el proceso de transacción con muchos menos puntos. «Podríamos llevar a cabo esa estrategia a una velocidad tremenda. Podríamos decidir adquirir una empresa un jueves y anunciarla el lunes por la mañana», dijo, y añadió: «Ahora el CEO ni siquiera tiene que participar más que reunirse con el otro CEO».

Este ajuste operativo, si bien es vital para el desempeño de la empresa, es en gran medida invisible para los grupos externos, incluidos los inversores. El impacto no se refleja rápidamente en el precio de las acciones ni constituye una «ganancia» visible, lo que podría explicar en parte por qué muchos directores ejecutivos dejan la tarea a mitad de mandato.

3. Rejuvenecer el talento

La mayoría de los nuevos directores ejecutivos reforman o rediseñan el máximo equipo de liderazgo. Los líderes exitosos a largo plazo reconocen que los ajustes deben continuar a mitad de período. De hecho, algunos de los que entrevistamos hicieron más cambios ejecutivos entonces que al principio.

«Un error que comete mucha gente es caer en la autocomplacencia a la hora de evaluar el talento», observó Edward Breen, exdirector ejecutivo de la empresa de sistemas de seguridad Tyco International (2002-2012). Durante el primer o segundo año, el líder se centra en crear el equipo adecuado. A mitad del mandato, «ya conoce a todo el mundo, ha conocido a sus familias», dijo. «Pero las personas pasan por diferentes fases y puede que esa persona ya no tenga razón o que haya perdido energía». Breen se aseguró de que Tyco evaluara a los principales líderes cada año y se preguntara: «¿Tengo un equipo que pueda ganar la Super Bowl?» El proceso se formalizó y se extendió en cascada por toda la empresa, y cada año los líderes de cada nivel actuaban en función de las evaluaciones. Tyco también realizaba revisiones operativas mensuales, que Breen consideró una forma excelente de evaluar la ambición y los niveles de energía de su equipo.

Frits van Paasschen, antiguo director ejecutivo de Starwood Hotels & Resorts (2007-2015), recordó un momento, unos dos años y medio después de su mandato, en el que, tras haber establecido un enfoque más global y digital, sintió la necesidad de revisar su equipo de liderazgo. Se trataba de una especie de «proceso de volver a reclutar», durante el cual se preguntó: ¿Esta persona nos va a ayudar a seguir adelante, dada la estrategia actual? Los líderes, naturalmente, dudan en sacar a las personas de sus puestos, pero muchos de los que entrevistamos se arrepintieron de haber esperado demasiado para hacer cambios.

Cómo dedican su tiempo los directores ejecutivos durante el segundo acto

Los 22 directores ejecutivos que entrevistamos cambiaron de prioridades cuando llegaron a la mitad de su mandato. Casi el 90% dijo que dedicaba más tiempo a la planificación de la sucesión que antes; casi el 80% dedicaba más tiempo a una planificación más amplia del talento y casi el 70% se dedicaba más a la I+D y a las inversiones a largo plazo. Cabe destacar que estos directores ejecutivos se mantuvieron atentos a la hora de actualizar la estrategia y aprovechar las oportunidades. Aunque el tiempo dedicado a las evaluaciones del desempeño empresarial no cambió radicalmente, durante esas revisiones informaron que se centraron en diferentes preguntas, concentrándose más en la dirección a largo plazo que en el desempeño actual.

Varios directores ejecutivos destacaron la importancia de pasar, a mitad de período, de una función mayoritariamente directiva a una de apoyo y tutoría para aprovechar el potencial latente de su equipo. En esencia, pasaron de ser capitanes del equipo a ser entrenador. Van Paasschen, por ejemplo, se reunía a menudo con líderes jóvenes que trabajaban en proyectos a largo plazo, no solo para orientarlos, sino también para demostrarles que contaban con su apoyo. Comenzó a traer empleados de alto potencial a viajes a las propiedades de Starwood en el extranjero para ponerlos al tanto de las operaciones y ofrecerles oportunidades de interacción informal. Y fomentó una comunicación más informal. «Pasamos de las revisiones del progreso y los KPI a una conversación más bien de entrenamiento», dijo. «’¿Cómo va todo? ¿Qué necesita? ‘»

La mayoría de los consejos de administración dicen que comienzan a desarrollar planes de sucesión de líderes, una parte importante del rejuvenecimiento del talento, tan pronto como se incorpora un nuevo CEO. Pero según nuestra experiencia y la de muchos líderes que entrevistamos, el esfuerzo realmente gana terreno en la fase intermedia del CEO. A mitad de su mandato como director ejecutivo de McCormick & Company, el fabricante de especias y saborizantes, Alan Wilson (2008-2016) llevó a cabo una evaluación detallada del talento un nivel por debajo del puesto de liderazgo. «Yo lo veía como un proceso de cinco años», nos dijo. «Tiene que buscar dos movimientos en términos de las experiencias y habilidades que las personas necesitan desarrollar. Las personas que identifica en los primeros años no son necesariamente las que llegarán hasta el final».

4. Crear mecanismos para la disidencia y las ideas disruptivas

A los directores ejecutivos en mitad de su mandato les preocupa ser predecibles o no recibir nuevas ideas. «Después de tres o cuatro años, la gente entiende cómo se responde en diferentes escenarios», dijo Frank Blake, exdirector ejecutivo de Home Depot. «Todo el mundo sabe lo que quiere escuchar, así que eso es lo que le dicen». Él —como muchos otros con los que hablamos— trabajó para evitar ese escollo.

Por ejemplo, al principio de su mandato, Blake cerró varios formatos de tiendas que tenían un rendimiento inferior. La gente seguía teniendo ideas de nuevos formatos, pero él tendía a rechazarlas y, a mitad de período, los empleados habían dejado de hacer esas recomendaciones. Blake reconoció que se trataba de un problema y tomó medidas para hacer hincapié en su apertura a todo tipo de ideas. Empezó a dedicar más tiempo a la divulgación interna, a celebrar reuniones y cenas sin niveles con los empleados de la tienda. Para fomentar la franqueza, preguntaba: «Comprendo que a X no le vaya muy bien. ¿Por qué cree que es así?» La mayoría de las veces, dice, la persona ofrecía comentarios francos.

Varios directores ejecutivos pasaron de una función directiva a una de apoyo y tutoría.

Otros directores ejecutivos también encontraron formas de conectarse con las bases de la organización. Una dependía de un director de proyectos que estaba conectado a redes de personal informales. Edward Ludwig, antiguo director ejecutivo de la empresa de tecnología médica Becton, Dickinson (2000-2011), nos dijo que reuniría a una docena de personas de confianza de un nivel inferior a sus subordinados directos, les daría un resumen de dos páginas de la estrategia de la empresa e invitaría a opinar honestamente. «Tiene que rodearse de personas que estén dispuestas a decirle la verdad y a crear mecanismos en los que puede le diré la verdad», dijo. Igual de importante, «tiene que demostrar que puede actuar según sus comentarios de manera inteligente y no matar al mensajero».

Es fundamental que los directores ejecutivos busquen nuevas fuentes de asesoramiento en las distintas etapas de su mandato. De hecho, muchos líderes que entrevistamos cambiaron a las personas a las que se pusieron en contacto para pedirles su opinión durante la mitad del mandato, en un esfuerzo consciente por ampliar su visión periférica. «Se trata de dar a conocer y desarrollar el reconocimiento de patrones en nuevas áreas», dijo el exdirector ejecutivo de eBay, John Donahoe (2008-2015), quien pasaba al menos medio día a la semana con líderes ajenos a su sector y círculo inmediatos. En particular, se puso en contacto con emprendedores y aportó sus ideas a eBay y, al mismo tiempo, los ayudó con sus problemas de liderazgo. El cofundador de Airbnb, Brian Chesky, por ejemplo, dio consejos a Donahoe sobre diseño, desarrollo de productos e innovación, y Donahoe ayudó a Chesky con problemas de gestión. «Lo que surgió fue una tutoría mutua», nos dijo Donahoe.

Dicho esto, la necesidad de más aportaciones externas y la búsqueda de ideas disruptivos no deberían significar carta blanca para dedicar tiempo al exterior. Varios directores ejecutivos advirtieron en contra de permitir que esa divulgación diluyera el enfoque en el negocio. «Muchas veces, la gente da la vuelta de la victoria», dijo Richard Anderson (2007-2016), exdirector ejecutivo de Delta Air Lines. «Una vez que añada las mesas redondas, las cámaras de comercio, los [analistas] del lado de las ventas, las charlas, de repente pasa a ser director ejecutivo a tiempo parcial». Anderson hizo dos preguntas al elegir sus compromisos externos: ¿Cómo ayudará esto a Delta? ¿Y cuáles son las alternativas a la hora de utilizar mi tiempo? Todas las semanas revisaba los compromisos del año con su secretaria. «Tiene dos cosas: su ingenio y su tiempo», señaló. «Se me da muy bien gestionar el calendario».

5. Gaste el capital de liderazgo en movimientos audaces y a largo plazo

Para ciertos esfuerzos importantes, como grandes adquisiciones que no se amortizan rápidamente, solo un líder experimentado puede conseguir el apoyo suficiente. Tras haber utilizado sus primeros años para crear credibilidad ante la junta, los inversores y los empleados (y ganar confianza en su propio liderazgo), los directores ejecutivos exitosos de mitad de mandato pueden tomar esas audaces medidas estratégicas. «Su trabajo es gastar el capital político y de liderazgo que ha creado para asumir más riesgos», dijo John Donahoe. «Haga como si solo le quedaran tres años. ¿Qué quiere hacer? ¿Y qué cosas puede hacer de forma exclusiva?»

Varios directores ejecutivos hicieron grandes apuestas estratégicas o completaron acuerdos de transformación en su mitad. Joe Papa, antiguo director ejecutivo del fabricante de productos farmacéuticos Perrigo (2006-2016), recordó haber tenido una revelación mientras conducía al trabajo y vio un camión de reparto de Perrigo que se dirigía a la tienda de un cliente. «Me di cuenta de que se trataba de poner más productos en la camioneta y eso me obligó a pensar en cómo hacerlo», dijo. Esta información llevó a la adquisición de PBM Holdings, un fabricante de fórmulas para bebés, que papá considera una de las operaciones más exitosas de Perrigo. «Pude hacer cosas más audaces, como este acuerdo, en el tercer año, porque entendí mejor la verdadera fuente de nuestra ventaja competitiva», dijo.

Susan Cameron, que ocupó dos mandatos como directora ejecutiva de Reynolds American (2004-2011; 2014-2017), aprovechó la mitad de su primer período para introducir productos como los cigarrillos sin humo y adquirir una empresa de terapias sustitutivas de la nicotina. «A mitad de su mandato, tiene la oportunidad de idear una empresa diferente y, luego, de realizar algunas cesiones y adquisiciones para respaldarla», dijo. «Una vez que haya desarrollado la confianza en sí mismo y en su mejor equipo y esté satisfecho con el plan de negocios y el modelo operativo, tendrá que soñar y elaborar estrategias sobre lo que podría ser».

Para ampliar sus horizontes, muchos directores ejecutivos cambiaron a las personas a las que pedían su opinión.

De hecho, hemos descubierto que cuanto más dura el mandato de un CEO, más tiende a centrar su atención en los tipos de apuestas que implicarán amortizaciones más largas, pero que podrían ayudar a la empresa a adelantarse a las tendencias y a interactuar con un conjunto más amplio de partes interesadas. «Geoffrey Moore habla de garantizar que las cosas más lejanas reporten niveles mucho más altos en la organización», dijo Paul Sagan, exdirector ejecutivo de Akamai. Para garantizar que estas iniciativas no quedaran al margen por las prioridades a corto plazo, explicó: «Me aseguré de que las apuestas a más largo plazo me informaran».

CONCLUSIÓN

En su libro fundamental Pasajes, Gail Sheehy describió las distintas fases por las que pasan los adultos en sus vidas. Un proceso similar ocurre durante el mandato del CEO. «Si pienso en la mitad del período que en el inicial, me doy cuenta de que las prioridades han quedado más claras», dijo John Russell, exdirector ejecutivo de Consumers Energy (2010-2016). «Cuando asuma el cargo de CEO por primera vez, hay que hacer muchas cosas. Siempre tira y empuja las palancas. Después de dos o tres años, tenía muy claro dónde estaban esas palancas y cómo utilizarlas de la manera más eficaz».

Como demuestran nuestras entrevistas, la fase intermedia de un director ejecutivo no consiste solo en cosechar lo que se sembró en los primeros años, ni en seguir haciendo lo que le dio éxito en ese entonces. Los líderes tienen que analizar la organización y los mercados en los que actúa con nuevos ojos y seguir evolucionando su estrategia y enfoque de su equipo. No pueden quitar el pie del acelerador; en todo caso, tienen que esforzarse más.

Los nuevos directores ejecutivos que vean su mandato como una serie de capítulos y calibren su enfoque para cada fase lo más probable es que procedan de manera metódica. «Al principio, tenía la opinión de que teníamos que hacer todo en dos o tres años, pero luego me di cuenta de que se trataba de un viaje más largo», dijo Brett White, exdirector ejecutivo de la agencia inmobiliaria CBRE (2005-2012). «Así que desarrollé más paciencia. Por lo general, es una evolución, no una revolución». Tener esa paciencia puede hacer que su empresa tenga más éxito (ahora y después de que se vaya) que las firmas de homólogos que tratan el puesto como un solo período indiferenciado.