Cómo Starbucks devaluó su propia marca

Starbucks vuelve a meterse en problemas. En sus últimos beneficios trimestrales informe, anunció resultados decepcionantes, incluida una caída del 4% en las ventas en la misma tienda (un 11% en China, su segundo mercado más grande). Tras ese anuncio, sus acciones se desplomaron. (Sigue siéndolo muy por debajo es su máximo en 12 meses.) Y su fundador y tres veces director ejecutivo, Howard Schultz, volvió a lanzar un misiva en LinkedIn suplicando a los actuales líderes de Starbucks que redescubran y adopten el propósito principal de la empresa, su razón de existir.

La carta abierta de Schultz, que siguió otro que publicó en febrero, se hace eco en gran medida de los sentimientos crecientes de muchos clientes desde hace mucho tiempo: ir a Starbucks no es lo que antes era y la marca en sí misma no es lo que quería decir. El problema fundamental: Starbucks se ha estado comercializando a sí mismo.

En este artículo, sostenemos que la empresa debería volver a centrarse en la experiencia presencial y sugerir formas de hacerlo. Sus problemas ilustran cómo las empresas que han tenido éxito al ofrecer a los clientes experiencias excepcionales pueden sucumbir a la tentación de perseguir objetivos como la eficiencia y el volumen y, de paso, convertirse en productos básicos. Nuestras recomendaciones tienen que ver con cómo los que se han extraviado pueden volver al camino.

Automercantilización

El término «tercer puesto» (acuñado por el sociólogo Ray Oldenburg), que Schultz ha aplicado durante mucho tiempo a Starbucks, significa «un lugar más allá del hogar y el trabajo donde la gente pueda reunirse, relajarse y hablar». Pero durante la última década, las sillas cómodas han desaparecido en gran medida, y han sido sustituidas por otras de madera dura, para empujar mejor a la gente de vuelta a sus hogares y oficinas. La empresa también ha convertido la búsqueda de enchufes para conectar ordenadores o teléfonos en una especie de búsqueda del tesoro.

Los pedidos impresos han sustituido a la escritura a mano en los vasos (érase una vez, incluidos los cumplidos o los estimulos), lo que ha eliminado el toque humano a sus famosas bebidas artesanales. Ha desaparecido el rico aroma de los granos de café tostados y molidos; en cambio, ahora hay paquetes sellados listos para usar. Y en junio de 2024, la empresa anunció que iba a ofrecer comidas de valor ¡por el amor de Dios!

El tan cacareado programa de fidelización de Starbucks también se automercantiliza. A pesar del aumento de las ventas en general, su seguimiento de las compras centra a los clientes en precio de lo que compran, especialmente cuando la empresa pasó de rastrear los artículos al total de dólares gastados, en lugar de valor de lo que beben, comen y experimentan. La oferta explícita de «si compra más y le daremos algo gratis» viene con el mensaje implícito de que «paga de más por cada taza, así que podemos darnos el lujo de añadir un obsequio de vez en cuando».

La empresa añadió hace mucho tiempo los autocares en muchos locales suburbanos, lo que también aumentó las ventas y disminuyó la experiencia local. Dividió la atención de los camareros, aumentó la duración del servicio y ocupó un espacio que podría utilizarse para mejorar la experiencia presencial.

Los pedidos móviles lo colocan a usted y a su pedido interno en una cola invisible de longitud indeterminada y, a veces, aparentemente interminable. Termina chocando codos con los compradores de conveniencia que entran y salen, oyéndolos entrar y salir durante todo el tiempo que trata de disfrutar de su tiempo fuera de casa y del trabajo. Y ahora se han quitado algunos locales de Starbucks todos las sillas, cómodas y duras por igual, para centrarse en los pedidos móviles.

Starbucks puede llamarlo «comodidad experiencial», pero lo consideramos un oxímoron; la comodidad tiene que ver con el tiempo bien ahorrado y la experiencia se basa en el tiempo bien empleado. En realidad, es solo el equivalente experiencial de «encogimiento/inflación».

Al mismo tiempo, la empresa ha sido testigo de crecientes tensiones entre su fuerza laboral y un presionar para sindicalizarse. Mientras Starbucks utilizado consistentemente para clasificar como uno de los mejores lugares para trabajar, tiene completamente desapareció de las listas desde 2016. En cambio, los empleados hablan cada vez más sobre sus condiciones de trabajo, señalando la desconectar entre las métricas de rendimiento orientadas al volumen de ventas y las centradas en la calidad de las conexiones con los clientes.

Claro, la empresa ganó ingresos y eficiencia a corto plazo, pero ¿a qué precio a largo plazo si se convierte en mercancía, pierde su autenticidad y reduce la experiencia de estar en tercer lugar, si termina perdiendo lo que Schultz describió en su carta abierta de febrero como su «alma» en el proceso? Lo vemos como una ganga fáustica que puede complacer a Wall Street hoy en día, pero que eventualmente corroerá a la empresa y la dejará como un enorme caparazón en sí misma.

El camino de regreso

Desde luego, no es demasiado tarde para que Starbucks arregle el barco, vuelva a su curso experiencial y salga de su automercantilización. En muchos sentidos, estamos de acuerdo con la valoración de Schultz de que el camino a seguir comienza con revisar lo que hizo que la empresa tuviera tanto éxito en primer lugar.

Recuperar la autenticidad de la marca significa acabar con la sensación de cadena de montaje del Starbucks actual y permitir que los empleados vuelvan a ser actores clave de la experiencia. La vivacidad que viene con los camareros que gritan los pedidos y las conexiones humanas que establecen son precisamente las que dieron a estos lugares la sensación de una cafetería de barrio, incluso si eso significaba un extraño error ortográfico ocasional en la taza o una dosis extra de sirope injustificada. Esos «errores» hicieron que la experiencia de Starbucks fuera auténticamente humana. Reenriquecer los puestos de trabajo que se han convertido en algo rutinario y permitir a los empleados organizar experiencias significativas también podría contribuir en gran medida a mejorar su opinión hacia la empresa.

La empresa también debería rediseñar su programa de fidelización que se autocomercializa para detener regalar bebidas y comida gratis que los huéspedes comprarían de todos modos. En vez de eso, convierta el programa en un plataforma de experiencia que ofrece a los huéspedes experiencias que de otro modo no tendrían. Esto es lo que ya han hecho casi todas las compañías de tarjetas de crédito, compañías aéreas y hoteleras. El programa SkyMiles Experiences de Delta, por ejemplo, habla de cómo «puede convertir sus millas en recuerdos». La plataforma de Mastercard ofrece experiencias «invaluables». Y el Programa de fidelización Hilton Honors les dice a los miembros que pongan sus puntos «donde esté su pasión, con experiencias en todo el mundo y en su ciudad natal que el dinero no pueda comprar».

Starbucks también debe encontrar formas de atender a las personas que tratan Starbucks como un simple servicio sin perjudicar la experiencia de quienes lo consideran algo más. Esto significa separar los pedidos móviles y desde el autoservicio de los locales para minimizar las interacciones entre las diferentes multitudes. También significa reinvertir en comodidad y servicios para las personas que quieren pasar el rato. De hecho, dado ese trabajo remoto no va a ningún lado y los hogares de muchas personas han demostrado ser un entorno poco ideal desde la reciente pandemia, nunca ha habido un mejor momento para que Starbucks se posicione como un lugar de trabajo digno.

Una forma de dejar clara la distinción entre los clientes internos y los de comida para llevar es reconocer que, si bien los servicios cobran por las actividades que realizan los empleados, las experiencias cobran por el tiempo que los clientes pasan en el lugar. Esto podría significar cobrar una cuota de entrada o membresía o un precio más alto por las bebidas y la comida. Pret A Manger en el Reino Unido ya utiliza un modelo de precios de dos niveles para los que se quedan contra los que se llevan.

Hay muchos lugares en todo el mundo, a menudo llamados «anticafés», que cobran por el tiempo que pasa allí socializando, jugando, trabajando, etc., y a menudo incluyen café hecho a máquina gratis. Pero no necesita cobrar por todo el lugar, puede cobrar por los lugares dentro del lugar y por las experiencias que allí se producen. De hecho, Starbucks ya cobra la entrada por las experiencias y clases de degustación en su Reserve Roastery lugares en los que la experiencia sigue reinando.

Sin duda, adoptar estas ideas requiere no solo la estrategia correcta, sino también un liderazgo fuerte. ¿Puede hacerlo alguien más que Howard Schultz? Su última carta abierta puede ser una petición para que lo inviten a volver, como ha hecho tantas veces antes. Dado que ya no está en la junta, es muy poco probable. Pero si no Schultz, Starbucks necesita un líder con una pasión, un impulso y un aprecio similares por el valor de las experiencias. Alguien que busca el café y los contactos, no solo dólares y centavos.