¿Cómo debe organizar la fabricación?

Entre las características de una empresa que dan forma a la estrategia corporativa y, por lo tanto, de fabricación se encuentran su orientación dominante (mercado o producto), su patrón de diversificación (producto, mercado o proceso), su actitud hacia el crecimiento (aceptación de una baja tasa de crecimiento) y su elección entre estrategias competitivas (márgenes de beneficio altos frente a altos volúmenes de producción). Una vez establecidas las actitudes o prioridades básicas, la rama de fabricación de la empresa debe organizar su estructura y su gestión para reforzar estos objetivos corporativos. Al examinar los extremos de las organizaciones «centradas en el producto» y «centradas en los procesos», los autores ilustran el desarrollo de una «misión de fabricación» mediante la cual la organización de la fabricación apoya las necesidades de la dirección.

Las organizaciones manufactureras tienden a llamar la atención de los directores generales como lo hacen las compañías aéreas: solo se nota de ellos cuando llegan tarde, cuando los precios de los billetes suben o cuando hay una caída. Cuando funcionan sin problemas, son casi invisibles. Pero la fabricación recibe cada vez más atención por parte de los directores de empresas que, hace solo unos años, estaban preocupados por asuntos financieros o de marketing.

El hecho es que en la mayoría de las empresas la mayor parte de los activos utilizados (el capital invertido, las personas empleadas y el tiempo de gestión) se destinan a la parte operativa de la empresa. Esto se aplica tanto a las organizaciones de fabricación como a las de servicios, tanto en el sector público como en el privado de nuestra economía. Estos recursos deben desplegarse, coordinarse y gestionarse de tal manera que refuercen el propósito de la institución; si no, es casi seguro que la paralizarán.

Los problemas y las presiones a los que se enfrentan las empresas de fabricación en última instancia llegan a la fábrica, donde los gerentes tienen que abordarlos a través de algún tipo de estructura organizativa. Lamentablemente, esta estructura suele ser en sí misma parte del problema. Además, los problemas en la organización de fabricación de una empresa suelen surgir aproximadamente al mismo tiempo que los problemas en el resto de la empresa y surgen de diversas formas. Por ejemplo:

• Una empresa de alta tecnología en rápido crecimiento cuadruplicó su tamaño en un período de diez años. Su organización de fabricación era básicamente la misma al final de ese período que antes, dominada por un poderoso vicepresidente de fabricación y una sólida plantilla central, a pesar de que su línea de productos se había ampliado considerablemente, de que la empresa estaba empezando a fabricar muchos más de los componentes que había comprado anteriormente y de que el número de plantas había aumentado y se había extendido a cuatro países. La lentitud y la sensación de perder el rumbo empezaron a afectar a la organización de fabricación, a medida que los gastos generales y logísticos se disparaban.

• Un conglomerado había creado un grupo de cuatro divisiones principales que tenían sentido en términos de sinergia financiera y de marketing. Pero las organizaciones de fabricación de estas divisiones tenían poco en común, poca dirección interna y ninguna coordinación general. La compañía madre se enfrentó a una serie de importantes solicitudes de apropiación de capital y no entendía bien sus méritos absolutos ni las prioridades que se les debían asignar.

• Una empresa de rápido crecimiento en un nuevo sector había operado durante varios años en un mercado de vendedores, en el que la competencia se basaba en la calidad y el servicio más que en el precio. Su organización de fabricación estaba muy descentralizada y era experta en la introducción de nuevos productos y en los cambios rápidos en la combinación de productos. En la década de 1970, el grave exceso de capacidad industrial y la competencia de precios hicieron que las ventas corporativas se estabilizaran y los beneficios cayeran por primera vez en su historia. Era evidente que había que mejorar la eficiencia y la confiabilidad de la fabricación, pero había miedo de «alterar la cultura corporativa» y «paralizar la gallina de los huevos de oro».

¿Por qué se metieron en problemas las armas de estas empresas que fabrican armas? ¿Y hasta qué punto estos problemas se debieron a estructuras organizativas mal diseñadas? Para intentar responder a estas preguntas, comenzaremos con una revisión de los conceptos de «misión de fabricación» y «enfoque de fabricación» que se definieron y exploraron por primera vez en una serie de artículos de Wickham Skinner a principios de 1969.1 Estos conceptos, y las conclusiones que se derivan lógicamente de ellos, han sido pulidos, elaborados y puestos a prueba por él y varios de sus colegas en colaboración con varias empresas de fabricación durante los últimos años.

Tras esta revisión, evaluaremos las ventajas y desventajas de los diferentes enfoques para organizar la función de fabricación de una empresa y, a continuación, aplicaremos nuestros conceptos para recomendar el tipo de diseño organizativo más adecuado para una empresa determinada. Por último, analizaremos los distintos tipos de crecimiento que pueden experimentar las empresas y cómo estas expectativas deberían afectar a la organización de la función de fabricación.

Elementos básicos de la estrategia

El concepto de estrategia de fabricación es una extensión natural del concepto de estrategia corporativa, aunque esta última no tiene por qué ser tan racional y explícita como suelen exigir los teóricos de la gestión.2 Tal como utilizamos el término, una estrategia corporativa simplemente implica una coherencia, a lo largo del tiempo, en las preferencias de la empresa y los sesgos en contra de determinadas decisiones de la dirección, como se muestra en el anexo I. Utilizamos el término empresa para referirnos a una unidad de negocio que tiene una línea de productos relativamente homogénea, una autonomía considerable y un historial suficiente como para establecer el tipo de trayectoria al que nos referimos aquí. Esa «empresa» podría, por supuesto, ser una división relativamente independiente dentro de una empresa más grande. Las siguientes cuatro «actitudes» dan forma a los aspectos de la estrategia corporativa de una empresa que son relevantes para la fabricación.

Prueba I Actitudes corporativas que implican preferencias estratégicas

Orientación dominante—Algunas empresas están claramente orientadas al mercado. Consideran que su principal experiencia es la capacidad de entender y responder eficazmente a las necesidades de un mercado o grupo de consumidores en particular. Para aprovechar este conocimiento del mercado, utilizan una variedad de productos, materiales y tecnologías. Gillette y Head Ski son ejemplos de esas compañías. Otras empresas están claramente orientadas a los materiales o productos; son las denominadas compañías siderúrgicas, compañías de caucho o compañías petroleras (o, más recientemente, compañías de energía). Desarrollan varios usos para su producto o material y los siguen en una variedad de mercados. Me vienen a la mente Corning Glass, Firestone, DuPont y Conoco. Otras empresas están orientadas a la tecnología (la mayoría de las empresas de electrónica pertenecen a esta clase) y siguen el ejemplo de su tecnología en varios materiales y mercados.

Una característica común de una empresa con una orientación tan dominante es que rara vez se aventura fuera de esa orientación, se siente incómoda cuando lo hace, a menudo no se da cuenta de las diferencias y complejidades asociadas a la gestión del nuevo negocio y, por lo tanto, a menudo fracasa porque duda en comprometer los recursos necesarios para tener éxito. Un ejemplo reciente de una empresa que se aventuró, con un trauma considerable, a salirse de su orientación dominante fue la entrada de Texas Instruments en el marketing de consumo de calculadoras electrónicas y relojes digitales.

Patrón de diversificación—La diversificación se puede lograr de varias maneras: (1) la diversificación de los productos dentro de un mercado determinado, (2) la diversificación del mercado (geográfico o grupo de consumidores) mediante una línea de productos determinada, (3) la diversificación vertical o de procesos (aumentando la duración del proceso para tener más control sobre los vendedores o los clientes) con una combinación determinada de productos y mercados, y (4) la diversificación (horizontal) no relacionada, como lo ejemplifican los conglomerados. Las decisiones sobre la diversificación están estrechamente relacionadas con la orientación dominante de la empresa, por supuesto, pero también reflejan su preferencia por concentrarse en un conjunto relativamente limitado de actividades o, alternativamente, su voluntad de entrar en una amplia variedad de actividades, productos o mercados y en cuáles entrará.

Actitud empresarial ante el crecimiento — ¿El crecimiento representa un insumo o un resultado del proceso de planificación de la empresa? Todas las empresas se enfrentan continuamente a una variedad de oportunidades de crecimiento. Sus decisiones sobre qué aceptar y cuáles rechazar indican, de una manera profunda, el tipo de empresa que prefiere ser. Algunas empresas, al concentrarse en un mercado, área geográfica o material en particular, aceptan básicamente el crecimiento permitido por ese mercado, área o consumo de material. La aceptación por parte de una empresa de una tasa de crecimiento baja refleja la decisión, consciente o inconsciente, de mantener un conjunto de prioridades en las que una orientación y un patrón de diversificación determinados se valoran más que el crecimiento.

Sin embargo, otras empresas están tan estructuradas y gestionadas que se necesita un ritmo de crecimiento determinado para que la organización funcione correctamente. Si su conjunto actual de productos y mercados no permite el ritmo de crecimiento deseado, buscará otros nuevos para «cubrir el vacío». Una vez más, esta decisión reflejará de cerca sus actitudes con respecto a la orientación dominante y la diversificación. Un indicio obvio del relativo énfasis de una empresa en el crecimiento es la forma en que se trata el crecimiento en su ciclo de planificación, presupuestación y evaluación del desempeño y, en particular, la importancia que se da a la tasa de crecimiento anual, en comparación con otras medidas como la rentabilidad de las ventas o la rentabilidad de los activos. Es necesario diferenciar entre los objetivos declarados de una empresa (palabras sobre papel) y lo que realmente la mueve a la acción.

Elección de prioridades competitivas—En su forma más simple, esta opción consiste en buscar márgenes de beneficio altos o volúmenes de producción altos. Algunas empresas prefieren siempre los productos con márgenes altos, incluso cuando esto los limita a cuotas de mercado relativamente bajas. Otros se sienten más cómodos con un negocio de gran volumen, a pesar de que esto los somete a una fuerte presión de reducción de costes y, a menudo, implica márgenes bajos. Un artículo interesante describe los intentos de David Packard de desviar a Hewlett-Packard del último enfoque, en el que se enfrentaba cara a cara con Texas Instruments, y volver al primer enfoque.3

Sin embargo, este concepto se puede ampliar y enriquecer, ya que las empresas pueden competir de formas distintas a los precios de sus productos. Algunos compiten en función de una calidad superior, ya sea proporcionando una calidad superior en un producto estándar (por ejemplo, Mercedes-Benz) o proporcionando un producto que tiene funciones o características de rendimiento que no están disponibles en los productos de la competencia. Pretendemos diferenciar entre un diferencial de calidad real y una diferencia percibida, que depende mucho más de la estrategia de venta y publicidad.

Otras empresas compiten prometiendo una fiabilidad total; es posible que sus productos tengan un precio más alto y que no tengan algunas de las características o la mano de obra de los productos de la competencia. Sin embargo, funcionará según lo especificado, se entrega a tiempo y cualquier fallo se corrige de inmediato. Se ha citado a IBM como ejemplo de empresa que compite sobre esta base; en cierto sentido, también lo hacen AT&T y Sears, Roebuck.

Otros compiten en función de la flexibilidad de los productos, su capacidad para gestionar pedidos difíciles y no estándar y para liderar la introducción de nuevos productos. Se trata de una estrategia competitiva que suelen adoptar las empresas más pequeñas de muchos sectores. Y, por último, otros compiten gracias a la flexibilidad de los volúmenes, ya que son capaces de acelerar o desacelerar la producción rápidamente. Las empresas de éxito de sectores cíclicos, como la vivienda o el mueble, suelen mostrar este rasgo.

En resumen, en la mayoría de los sectores, las diferentes empresas hacen hincapié en una de estas cinco dimensiones competitivas: precio, calidad, fiabilidad, flexibilidad de los productos y flexibilidad de volumen. Es a la vez difícil y potencialmente peligroso para una empresa intentar competir ofreciendo un rendimiento superior en varias dimensiones competitivas. En cambio, una empresa debe asignar prioridades definidas a cada una de ellas que describan la forma en que decide posicionarse en relación con sus competidores.

Prácticamente todas las decisiones que tome un alto directivo tendrán un impacto diferente en cada una de estas dimensiones y, por lo tanto, la organización tendrá que hacer concesiones entre ellas. A menos que estas compensaciones se hagan de forma coherente a lo largo del tiempo, la empresa perderá poco a poco su carácter competitivo.

Sin esa coherencia, no importa el esfuerzo que dedique una empresa a formular y exponer su «estrategia»; en esencia, no la tiene. Una prueba para determinar si una empresa tiene una estrategia es que tenga claro no solo lo que quiere hacer, sino también lo que no quiere hacer, a qué propuestas rechazará de forma consecuente.

Hacia una misión de fabricación

Una vez identificadas esas actitudes y prioridades competitivas, la tarea de la industria consiste en organizar su estructura y su gestión de manera que se adapten a esta estrategia y la refuercen. La fabricación debería ser capaz de ayudar a la empresa a hacer lo que quiere hacer sin desperdiciar recursos en actividades menores. Esto es lo que llamamos la «misión de fabricación» de la empresa.

Sorprende que los directores generales a veces tiendan a perder de vista este concepto, ya que la necesidad de prioridades se extiende a todos los demás ámbitos de la dirección. Por ejemplo, los directores de marketing segmentan los mercados y centran los efectos del diseño, la promoción y los precios de los productos en torno a las necesidades de determinados segmentos, a menudo a expensas de las necesidades de otros segmentos. Y los sistemas de información de gestión deben diseñarse para hacer hincapié en determinados tipos de información a expensas de otros.

Si bien es posible atribuir a la inexperiencia la creencia de muchos directores generales de que la fabricación debe ser capaz de hacerlo todo bien, es más difícil explicar por qué muchos directores de fabricación tratan de ser buenos en todo a la vez o se centran en lo incorrecto. Saben que las herramientas multiusos generalmente solo se utilizan cuando una herramienta específica no está disponible. Tal vez caigan en esta trampa por el orgullo, por muy poco tiempo o porque se muestran reacios a decir no a sus superiores.

Todos estos factores entran en el siguiente escenario. Un director de fabricación ha alineado muy bien su organización según las prioridades corporativas cuando, de repente, se ve sometido a la presión del marketing debido a las «quejas de los clientes» sobre la calidad del producto o los tiempos de entrega. Bajo coacción y sin tiempo suficiente para examinar las compensaciones que implica, intenta apuntalar el desempeño en estas dimensiones. Luego se enfrenta a la presión de las finanzas para reducir los costes o la inversión o ambas cosas. Una vez más, en un intento de responder a la «voluntad empresarial», o al menos de engrasar el que no llora, reacciona. Paso a paso, las prioridades y el enfoque desaparecen, y cada dimensión rezagada se alinea por el interés propio de alguna función.

Sin embargo, caer en esa trampa puede resultar devastador, porque una misión de fabricación que no sea coherente con la estrategia corporativa es tan peligrosa como no tener ninguna misión de fabricación. Cuanto más delegue la alta dirección las decisiones clave de fabricación en «especialistas en fabricación» (normalmente ingenieros), es más probable que las prioridades de la fabricación sean diferentes de las prioridades corporativas. Reflejarán las prioridades de ingeniería o la sencillez operativa (a menudo el objetivo de alguien que se ha abierto camino desde el fondo de la organización), no las necesidades de la empresa.

Uso de decisiones estructurales

Traducir un conjunto de prioridades de fabricación en un conjunto adecuado de plantas, personas y políticas requiere recursos, tiempo y perseverancia en la dirección. Como mencionamos anteriormente, la mayor parte de los activos de la mayoría de las empresas (capital, humanos y directivos) se encuentran en la fabricación. Además, estos activos tienden a ser enormes, estar muy interrelacionados y ser duraderos, en comparación con el marketing y la mayoría de los activos financieros. Como resultado, es difícil redirigirlos y «ajustarlos» es casi imposible. Una vez realizado un cambio, su impacto se deja sentir en todo el sistema y no se puede deshacer fácilmente.

Esa inercia de la fabricación se ve agravada por la renuencia de muchos directores de fabricación a cambiar. Y se ve agravado aún más por la falta de comprensión de muchos altos directivos sobre el tipo de cambios que se necesitan, así como por su falta de voluntad para comprometer los recursos para llevarlos a cabo.

Las decisiones que implementan un conjunto de prioridades de fabricación son estructurales; para una empresa o negocio determinado, se toman con poca frecuencia y en varios intervalos. Se dividen en dos categorías amplias: decisiones sobre instalaciones y decisiones sobre infraestructura.

Las decisiones sobre las instalaciones implican las siguientes consideraciones:

1. La cantidad total de capacidad de fabricación y logística que se debe proporcionar a cada línea de productos a lo largo del tiempo.

2. Cómo se divide esta capacidad en unidades operativas (plantas, almacenes, etc.), su tamaño y forma (unas cuantas plantas grandes frente a muchas pequeñas), su ubicación y el grado o forma de especialización (por ejemplo, según el producto, el proceso, etc.).

3. El tipo de equipo y tecnología de producción que se utilizan en estas plantas.

4. La duración del proceso, es decir, la dirección de la integración vertical (hacia el control de los mercados o de los proveedores), su alcance (como se refleja aproximadamente en el valor añadido como porcentaje de las ventas) y el grado de equilibrio entre las capacidades de las etapas de producción.

Las decisiones sobre infraestructura implican las siguientes consideraciones:

1. Políticas que controlan la carga de la fábrica o las fábricas: políticas de compra de materias primas, inventario y logística.

2. Políticas que controlan el movimiento de mercancías por la fábrica o las fábricas: diseño de procesos, políticas y prácticas de la fuerza laboral, programación de la producción, control de calidad, políticas logísticas, control de inventario.

3. El diseño organizativo de fabricación que coordina y dirige todo lo anterior.

Estos dos conjuntos de decisiones están estrechamente relacionados, por supuesto. La capacidad anual total de una planta (una decisión de las instalaciones) depende de si la tasa de producción se mantiene lo más constante posible a lo largo del tiempo o, alternativamente, se cambia con frecuencia en un intento de «perseguir la demanda» (una decisión de infraestructura). Del mismo modo, las políticas de plantilla interactúan con las elecciones de ubicación y procesos, y las políticas de compras interactúan con las opciones de integración vertical. Las decisiones relacionadas con el diseño organizativo también dependerán en gran medida de las decisiones de integración vertical, así como de las decisiones de la empresa en cuanto a la ubicación, especialización e interrelación de las distintas plantas.

Cada una de estas decisiones estructurales pone ante el gerente una variedad de opciones, y cada opción pone un peso algo diferente en las cinco dimensiones competitivas. Por ejemplo, una línea de montaje es altamente interdependiente e inflexible, pero por lo general promete costes más bajos y una mayor previsibilidad que una operación de línea o flujo de lotes poco acoplada o un taller. Del mismo modo, una empresa que intente ajustar los índices de producción para perseguir la demanda generalmente tendrá costes más altos y una calidad más baja que una empresa que trata de mantener una producción más nivelada y absorber las fluctuaciones de la demanda a través de los inventarios.

Si se quieren mantener las prioridades coherentes, a medida que la estrategia y la misión de fabricación de la empresa cambian, normalmente es necesario cambiar en todos de estas categorías estructurales. Una y otra vez, la raíz de una crisis de fabricación es que las políticas de fabricación y las personas de una empresa (trabajadores, supervisores y gerentes) se vuelven incompatibles con su planta y sus equipos, o ambas se vuelven incompatibles con sus necesidades competitivas.

Aún más sutilmente, la planta puede ser coherente con las políticas, pero la organización de fabricación que intenta coordinarlas todas ya no hace su trabajo de manera eficaz. Porque, en cierto sentido, la organización es el pegamento que mantiene las prioridades de fabricación y convierte la función de fabricación en un arma competitiva. También debe encarnar las actitudes y los sesgos corporativos ya discutidos.

Además, la forma en que la industria decide organizarse tiene implicaciones directas en el relativo énfasis que se pone en las cinco dimensiones competitivas. Ciertos tipos de estructuras organizativas se caracterizan por una gran flexibilidad; otras fomentan la eficiencia y un control estricto, y otras promueven promesas confiables.

Abordar el diseño

¿Cómo se deben mantener las prioridades corporativas adecuadas en una organización de fabricación que se caracteriza por una amplia combinación de productos, especificaciones, tecnologías de proceso, volúmenes de producción, niveles de habilidad y patrones de demanda de los clientes? Para responder a esta pregunta, debemos empezar por diferenciar entre la carga administrativa que recae sobre la dirección de las plantas individuales y la que recae sobre el personal de fabricación central. Cada enfoque alternativo para organizar un sistema de fabricación total impondrá diferentes exigencias a cada uno de estos grupos. En un sentido aproximado, se debe ejercer la misma cantidad de «control» sobre el sistema, sin importar cómo se dividan las responsabilidades entre ambos.

En un extremo, se podría agrupar toda la producción de todos los productos en una sola planta. Esto hace que el trabajo del personal central sea relativamente fácil (en algunos aspectos pasa a ser casi inexistente), pero el trabajo de la dirección de la planta se vuelve horrendo. En el otro extremo, se podría simplificar el trabajo de cada planta (o unidad operativa de una planta determinada), de modo que cada una se concentre en un conjunto de actividades más restringido (productos, procesos, niveles de volumen, etc.), en cuyo caso la tarea de coordinación de la organización central se hace mucho más difícil.

Aunque muchas empresas adoptan el primer enfoque, ya sea por diseño o por defecto, según nuestra experiencia, cada vez es más inviable a medida que se pone más y más complejidad bajo un mismo techo. En algún momento, una sola planta grande, o un complejo de plantas contiguo, se estropea a medida que se le añaden más productos, procesos, niveles de habilidad y demandas del mercado. Skinner se ha pronunciado en contra de este enfoque y a favor del otro extremo en un artículo en el que aboga por dividir el total del trabajo de fabricación en varios centrado unidades, cada una de las cuales es responsable de un conjunto limitado de actividades y objetivos:

«Cada [unidad de fabricación debe tener] sus propias instalaciones en las que pueda concentrarse en su tarea de fabricación particular, utilizando sus propios enfoques de gestión de la fuerza laboral, control de producción, estructura organizativa, etc. Los niveles de calidad y volumen no se mezclan; la formación y los incentivos de los trabajadores tienen un enfoque claro; y la ingeniería de los procesos, los equipos y la manipulación de materiales se especializan según sea necesario. Cada [unidad] adquiere experiencia fácilmente al centrar y concentrar cada elemento de su trabajo en los objetivos esenciales limitados que constituyen su tarea de fabricación».4

Si adoptamos este enfoque sensato (pero radical), nos queda el problema de organizar el personal de fabricación central de tal manera que pueda gestionar de forma eficaz la diversidad de unidades y tareas resultante. Debe mantener de alguna manera el sentido de las prioridades y la misión de fabricación de la organización total, a pesar de que las unidades individuales tengan tareas y enfoques muy diferentes. Cumple esta responsabilidad tanto directamente, mediante el establecimiento y el seguimiento de las políticas estructurales que mencionamos anteriormente (por ejemplo, el diseño de procesos, la planificación de la capacidad, la gestión de la fuerza laboral, el control del inventario, la logística, las compras y similares), como indirectamente, midiendo, evaluando y recompensando a las plantas y los gerentes individuales, y mediante la contratación y el desarrollo sistemático de esos gerentes.

Sin embargo, estas funciones básicas se pueden desempeñar de varias maneras y cada una de ellas comunicará un sentido de la misión ligeramente diferente. Para ilustrarlo, consideremos dos ejemplos polares: una «organización centrada en el producto» y una «organización centrada en los procesos». Para aclarar este tema, observe las dos organizaciones altamente simplificadas que se muestran en el gráfico II y piense cuáles serían las tareas del personal de fabricación corporativo y de los directores de planta en cada una de ellas.

Anexo II Organización centrada en el producto y en los procesos

Está claro que el personal corporativo debe desempeñar un papel mucho más activo para que la segunda organización funcione. Los movimientos logísticos tienen que coordinarse cuidadosamente y un cambio en cualquiera de las plantas (o el mercado) puede tener repercusiones en todo el sistema.

Solo en la última etapa (proceso C) se puede medir al director de la planta en función de la rentabilidad, e incluso esa medida depende en gran medida de los precios de transferencia negociados y del buen funcionamiento del resto del sistema. No tendrá muchas oportunidades de tomar decisiones de forma independiente, ya que la mayoría de las variables bajo su control (capacidad, rendimiento, especificaciones, etc.) afectarán a todas las demás. Por lo tanto, probablemente se le considere un «centro de costes» y se le mida en gran parte por su capacidad para trabajar sin problemas dentro de este sistema tan interdependiente.

La distinción entre estas organizaciones de fabricación centradas en los productos y las centradas en los procesos no debe confundirse con la distinción entre las organizaciones corporativas funcionales y divisionales tradicionales. De hecho, es muy posible que dos divisiones de una empresa organizada en divisiones opten por organizar sus grupos de fabricación de forma diferente. La importante distinción tiene menos que ver con el organigrama que con la función y las responsabilidades del personal central de fabricación y con el grado en que se ejerce la autoridad sobre la organización. En cierto sentido, la distinción es más entre el control centralizado y el control descentralizado.

Con este breve resumen, pasemos a organizaciones de productos y procesos más realistas.

Organización centrada en el producto

Básicamente, la organización centrada en los productos se parece a una organización tradicional de planta con personal, que luego se replica en los niveles superiores para gestionar grupos de plantas y, luego, grupos de productos y líneas de productos. La autoridad de la organización centrada en los productos está altamente descentralizada, lo que contribuye a la flexibilidad de este tipo de organizaciones a la hora de introducir nuevos productos. Cada grupo de productos es básicamente una pequeña empresa independiente y, por lo tanto, puede reaccionar rápidamente ante las consideraciones de desarrollo de productos.

Centrarse en el producto tiende a adaptarse mejor a las tecnologías de procesos menos complejas y que requieren menos capital, donde la inversión de capital requerida no suele ser alta, donde las economías de escala no exigen grandes instalaciones de producción comunes y donde la flexibilidad y la innovación son más importantes que una planificación cuidadosa y un control estricto. Una organización centrada en el producto es una organización «limpia», con las responsabilidades bien definidas y las principales medidas son los beneficios o el retorno de la inversión. Una organización así tiende a atraer más a las empresas que tienen una gran necesidad y tolerancia con la diversidad, y cuya orientación dominante es hacia un mercado o un grupo de consumidores, en lugar de hacia una tecnología o un material.

La responsabilidad de las decisiones sobre el capital, la tecnología y el desarrollo de productos pasa del nivel corporativo a los niveles inferiores de la dirección. Los directores de planta se convierten en personas muy importantes. Esto impone una carga especial a la organización. Centrarse en el producto exige directores subalternos con talento y con mentalidad empresarial y, por lo tanto, una gran preocupación por la contratación y el desarrollo directivo. Hay que hacer un seguimiento cuidadoso de los directivos subalternos a través del sistema, y esto implica dedicar recursos considerables al sistema de evaluación y recompensas de la empresa.

Y, dado que las funciones del personal están aisladas en las líneas de productos individuales, el personal corporativo debe coordinar las políticas generales, los objetivos y el personal en todas las líneas de productos. El personal central a nivel corporativo está muy alejado de las operaciones diarias, pero desempeña un papel fundamental en la comunicación y la coordinación entre los grupos en relación con cuestiones como las políticas de personal, la disponibilidad de la mano de obra, los servicios especiales (desde la asistencia informática hasta los programas de formación), las solicitudes de apropiación de capital y las compras.

Organización centrada en los procesos

Dentro de una organización centrada en los procesos, las plantas individuales suelen dedicarse a una variedad de productos diferentes. A veces, un producto lo produce en su totalidad una sola planta de una organización de este tipo, pero más a menudo la planta es solo una de las varias que añaden valor al producto.

Las responsabilidades en la planta y también en los niveles superiores de la dirección están definidas, no por línea de productos, sino por segmento de todo el proceso de fabricación. Las plantas suelen ser centros de costes, no centros de beneficios, y la medición se basa en normas históricas o derivadas de la tecnología. A una organización con esta división de responsabilidades se le puede llamar centrada en los procesos.

El enfoque en los procesos suele adaptarse mejor a las empresas con procesos complejos (y divisibles) y con grandes requisitos de capital, empresas a las que antes denominábamos empresas orientadas a los materiales o la tecnología. Las cuestiones de capacidad, equilibrio, logística y cambio tecnológico y su impacto en el proceso son fundamentales para estas empresas y absorben gran parte de las energías de la alta dirección. Centrarse en los procesos no conduce a la rápida introducción de nuevos productos, ya que no asigna autoridad a lo largo de las líneas de productos. Tampoco es flexible a la hora de alterar los niveles de producción de los productos existentes, debido al «impulso de los oleoductos» del sistema. Pero puede facilitar la producción a bajo coste si hay ventajas de costes derivadas de la escala, la continuidad y la tecnología del proceso.

Una organización centrada en los procesos exige prestar mucha atención a la coordinación de las responsabilidades funcionales para garantizar cambios sin problemas en la gama de productos. Y, dado que el control se ejerce de forma centralizada, los jóvenes directivos deben soportar un aprendizaje prolongado y, en general, más técnico, con menos responsabilidad en la toma de decisiones. Esto impone a la dirección superior la carga de mantener a los directivos subalternos motivados y aprendiendo.

A pesar de la fuerte centralización del control en una organización centrada en los procesos, puede que no sea más eficiente (en términos de costes totales de fabricación) que una organización bien gestionada y centrada en los productos. Los gastos generales y logísticos centrales que requiere un enfoque de procesos a veces pueden compensar cualquier reducción de costes variables debido al estricto control y a las economías de escala. Sin embargo, centrarse en el producto es intrínsecamente más fácil de gestionar debido a su pequeña escala y a su determinación. Por lo general, esto se traduce en tiempos de ciclo más cortos, menos inventarios, menores costes logísticos y, por supuesto, menos gastos generales.5

Sin embargo, cabe esperar que las plantas de una organización de procesos realicen una tarea que el personal central de una organización de productos no puede realizar adecuadamente. Como estas plantas tienen una base tecnológica, suelen contar con personas muy expertas y actualizadas en esa tecnología. Conocerán las alternativas y tendencias tecnológicas, las investigaciones actuales y la experiencia operativa de diferentes tecnologías en otras plantas. Los operarios de una planta de este tipo tienen más probabilidades de trasladarse a una planta similar a la de la competencia que de que se muden a una de las otras plantas de su propia empresa.

En una organización de productos, cada complejo de plantas de productos implicará una serie de tecnologías y puede que no haya una masa suficiente de conocimientos técnicos para mantenerse al tanto de los cambios del estado de la técnica en cuestión. Esto pasa, entonces, a ser más una responsabilidad del personal corporativo o, posiblemente, de un grupo de investigación independiente de la empresa, que puede que ni siquiera esté bajo la égida de la organización de fabricación. Por esta razón, las empresas que utilizan tecnologías muy complejas y en evolución suelen verse obligadas a inclinarse por las organizaciones de procesos.

Una organización de procesos tiende a gestionar las compras un poco mejor que una organización de productos. Si las compras se fragmentan demasiado debido a la descentralización, la empresa en su conjunto tiende a perder economías de escala y «influencia» con los proveedores. Por el contrario, las compras centralizadas tienden a ser más burocráticas y responden menos a las necesidades locales o del mercado. El resultado suele ser una combinación de ambas cosas, en la que, mediante alguna regla de decisión, las organizaciones de productos asumen la responsabilidad de determinadas compras y un departamento central de compras se encarga del aprovisionamiento y la distribución del resto.

El gráfico III ofrece un resumen de las importantes diferencias entre las organizaciones centradas en los productos y las centradas en los procesos.

Anexo III Diferencias entre las organizaciones de fabricación centradas en los productos y las centradas en los procesos

¿Centrado en el producto o el proceso?

Los extremos polares de la organización de fabricación (centrarse en los productos y los procesos) imponen demandas y oportunidades fundamentalmente diferentes a la empresa, y la elección de la organización de fabricación debería ser básicamente una elección entre ellos. Es decir, la fabricación se enfrenta a una elección muy definida de organización o de una u otra, ya sea centrada en el producto o en los procesos. Así como las plantas individuales deben tener un enfoque claro, también lo debe tener una organización central de fabricación.

Como las exigencias de una organización centrada en los procesos son tan diferentes de las de una organización centrada en los productos (en cuanto a políticas y prácticas, sistemas de medición y control, actitudes gerenciales, tipos de personas y trayectorias profesionales), es extremadamente difícil para una organización de fabricación mixta, con una sola plantilla central, lograr el tipo de coherencia política y estabilidad organizacional que pueda competir eficazmente en un mercado determinado y hacer frente al crecimiento y el cambio.

Centrarse en la producción mixta o compuesta solo generará confusión y debilitará la capacidad de la empresa para mantener la coherencia en sus políticas de fabricación y entre ellas y sus diversas actitudes corporativas. Si los diferentes grupos de fabricación de la misma empresa tienen diferentes enfoques, deberían estar separados en la medida de lo posible, cada uno con su propio personal central.

Para ilustrarlo, podemos examinar algunos enfoques organizacionales mixtos y las dificultades a las que pueden enfrentarse.

• Una fábrica centrada en los procesos que produce para dos grupos de productos distintos tendría el organigrama que se muestra en el anexo IV. En este caso, la empresa intenta atender a dos mercados y líneas de productos diferentes desde la misma fábrica, cuya tecnología de procesos parece satisfacer las necesidades de ambos (de hecho, puede consistir en una serie de etapas de proceso vinculadas que funcionan bajo un estricto control central). Este tipo de organización provoca los problemas ahora clásicos de la desenfocada fábrica de Skinner. La misión de fabricación que exige cada mercado puede ser muy diferente, y es probable que una planta que intente llevar a cabo ambas cosas al mismo tiempo no tenga éxito.

Prueba IV Fábrica centrada en los procesos que presta servicios a dos mercados de productos diferentes

Del mismo modo, una organización que utilice las instalaciones de fabricación de uno de sus grupos de productos para satisfacer una parte importante de las necesidades del mercado de otro grupo de productos se arriesgaría al mismo tipo de confusión, es decir, una organización centrada nominalmente en el producto con un organigrama como el del anexo V.

Prueba V Un grupo de productos al servicio del mercado de otro grupo de productos

• Una fábrica centrada en los procesos que suministre piezas o materiales a dos grupos de productos distintos tendría el organigrama que se muestra en el anexo VI. En este caso, el personal corporativo supervisa dos grupos de productos independientes, que sirven a dos mercados distintos, y una planta centrada en los procesos que suministra a ambos grupos de productos. El argumento habitual en favor de una planta proveedora independiente es que son posibles economías de escala mediante la combinación de los requisitos de ambos grupos de productos. Sea cual sea el motivo, la planta proveedora está coordinada por el mismo personal que supervisa los grupos de productos. Un vicepresidente de fabricación dirige el personal de fabricación corporativo con un gerente de materiales, un jefe de ingeniería individual, un jefe de compras y un director de personal; todos supervisan las actividades de dos organizaciones centradas en los productos y una organización centrada en los procesos.

Anexo VI Dos grupos de productos y una planta proveedora

Otra variante de esta dificultad es que la planta proveedora cautiva de un grupo de productos suministre una parte importante de las necesidades de la planta de otro grupo de productos. O una planta que pertenezca a una división centrada en los productos podría actuar como proveedor de una de las plantas de una división centrada en los procesos.

¿De qué otra manera puede organizarse una empresa en torno a estas situaciones? La idea importante es que una planta que asigna ciertas prioridades a diferentes dimensiones competitivas probablemente prefiera proveedores que tengan las mismas prioridades. Esto sugiere que una empresa debería establecer líneas divisorias gerenciales entre sus segmentos de fabricación centrados en los productos y los procesos. En particular, la transferencia de productos entre grupos de plantas centrados en los productos y los procesos no debe ser coordinada por un grupo central de personal, sino que debe gestionarse mediante negociaciones en condiciones de igualdad, como si, en efecto, tuvieran relaciones «subsidiarias» independientes dentro de la compañía madre.

Un proveedor interno de este tipo recibiría entonces el mismo trato que cualquier otro proveedor, capaz de resistirse a las demandas que infrinjan la integridad de su misión de fabricación, del mismo modo que la planta del cliente es libre de seleccionar los proveedores que estén más en sintonía con su propia misión. El organigrama podría tener un aspecto parecido al que se muestra en la prueba VII.

Prueba VII: División centrada en el producto, división que suministra a la división centrada en los procesos

Un acuerdo de este tipo puede parecer innecesariamente complejo y aumentar los gastos administrativos de la fabricación sin beneficios financieros claros. Sin embargo, la combinación de dos actividades diferentes no reduce la complejidad; simplemente la camufla y es probable que destruya el enfoque y el carácter distintivo de ambas. Nuestra posición no es que la misma empresa no pueda centrarse tanto en el producto como en los procesos, sino simplemente que separarlos en la medida de lo posible generará menos confusión y menos peligro de que los diferentes segmentos de la fabricación trabajen con propósitos contrapuestos.

Prueba de enfoque organizacional

Muchas empresas, consciente o inconscientemente, han avanzado precisamente hacia este tipo de separación amplia. En algunos casos es explícito, ya que dos o más grupos de personal diferentes funcionan de forma relativamente autónoma; en otros, aunque aparezca un solo personal central en el organigrama, los subgrupos de este personal funcionan de forma independiente. Una forma de que una empresa ponga a prueba el grado de concentración organizativa de su rama de fabricación y si existe un aislamiento adecuado entre los grupos de plantas centrados en los productos y los procesos es contemplar cómo se fragmentaría si se viera obligada a hacerlo (por ejemplo, la División Antimonopolio del Departamento de Justicia). Una organización segmentada y centrada debería poder dividirse de forma limpia y natural, sin cambios organizativos sustanciales.

Pensemos en las grandes compañías automotrices. Desde el punto de vista del mercado, están organizados por grupos de productos (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet, etc.), pero esta organización es básicamente cosmética. En realidad, las compañías automotrices son ejemplos clásicos de grandes organizaciones centradas en los procesos. Cualquier esfuerzo del Departamento de Justicia por dividir a estas empresas por grupos de productos es absurdo porque va más allá de su organización de fabricación. Si las empresas tuvieran que desprenderse, solo podrían ser por segmento de proceso. Pero el punto es que la desinversión podría realizarse fácilmente, y esta es la prueba ácida de una organización de fabricación eficaz y centrada.

El impacto del crecimiento

Hasta ahora hemos estado argumentando que la función de fabricación de una empresa debe estructurarse y organizarse de manera que se ajuste a las prioridades de la empresa en determinadas dimensiones competitivas. Además, la elección de la estructura organizativa de fabricación, que proporciona la mayoría de los vínculos clave entre el grupo de fabricación y las demás personas y funciones de la empresa, también debe ajustarse a las actitudes, preferencias y tradiciones básicas que dan forma e impulsan al resto de la empresa.

Pero las empresas cambian y crecen con el tiempo. A menos que una organización de fabricación esté diseñada para que pueda crecer con la empresa, se volverá cada vez más inestable e inapropiada para las necesidades de la empresa. Por lo tanto, la sencillez y la concentración no son criterios suficientes; el diseño organizacional también debe incorporar de alguna manera la posibilidad de crecimiento.

De hecho, el crecimiento es enemigo de la concentración y puede subvertir una operación de fabricación saludable, no de una vez, sino poco a poco. Por ejemplo, el crecimiento puede hacer que una empresa se enfrente a un grupo diferente de competidores al mismo tiempo que adquiere nuevos recursos y, por lo tanto, forzar un cambio en su estrategia competitiva.

El cambio de estrategia puede ser agresivo y deliberado o inconsciente y apenas percibirse. Sin embargo, en cualquier caso, es posible que el éxito de la empresa ahora requiera habilidades diferentes a las que ya domina: una misión y un enfoque de fabricación diferentes para complementar una nueva estrategia corporativa.

Incluso sin un cambio de estrategia, el crecimiento puede disminuir la capacidad de una organización de fabricación de mantener su enfoque original. Especialmente si el crecimiento es rápido, los altos directivos se verán presionados continuamente para que decidan sobre las adquisiciones de capital y el despliegue, y para que cedan parte de la autoridad sobre las cuestiones operativas de las plantas existentes. Poco a poco, la concentración se desintegra.

Para hacer frente al crecimiento, creemos que primero hay que identificar y entender el tipo de crecimiento que se está experimentando y las exigencias que ello impondrá a la organización. El crecimiento tiene cuatro dimensiones importantes:

1. Ampliación de los productos o líneas de productos que se ofrecen.

2. Ampliar el proceso de producción de los productos existentes a fin de aumentar el valor añadido (lo que comúnmente se denomina integración vertical).

3. Un aumento de la aceptación del producto en un área de mercado existente.

4. Expansión del territorio geográfico de ventas al que presta servicio la empresa.

Estos tipos de crecimiento son muy diferentes, pero es importante distinguirlos para que el diseño de la organización pueda reflejar la amable del crecimiento experimentado, no simplemente el hecho del crecimiento. Esto significa mantener la organización lo más estable y concentrada posible a medida que avance el crecimiento.

Si el crecimiento se basa principalmente en la ampliación de las líneas de productos, una organización centrada en los productos probablemente sea la que mejor se adapte a las exigencias de flexibilidad que requiere esa ampliación. Con estas organizaciones, otros aspectos de la fabricación, especialmente la producción de las líneas de productos tradicionales, solo necesitan cambiar poco a medida que avanza el crecimiento.

Como alternativa, si el crecimiento se basa principalmente en aumentar la duración del proceso (es decir, la integración vertical), una organización centrada en los procesos probablemente sea la que mejor pueda introducir y gestionar los segmentos adicionales de todo el proceso de producción. De esta manera, las distintas partes del proceso se pueden coordinar de forma eficaz y se puede reducir la confusión en los segmentos del proceso tradicionales.

Por otra parte, si el crecimiento se logra mediante una mayor aceptación del producto, el producto se convierte cada vez más en un producto básico y, a medida que crece la aceptación, la empresa normalmente se ve presionada para que compita en precio. Esta presión generalmente implica cambios en el propio proceso de producción: una mayor especialización de los equipos y las tareas, una relación cada vez mayor entre los gastos de capital y mano de obra, un flujo del producto más estándar y rígido a lo largo del proceso. La mejor manera de gestionar estos cambios en el proceso es probablemente una organización que se centre en el proceso y que esté dispuesta a abandonar la flexibilidad de un enfoque de producto más descentralizado.

El crecimiento realizado mediante la expansión geográfica es más problemático. A veces, ese crecimiento se puede cubrir con las instalaciones existentes. Pero con frecuencia, como ocurre con muchas empresas multinacionales, la expansión en el extranjero es mejor lograrla con una organización de fabricación completamente independiente que, a su vez, se pueda organizar en función de un producto o un proceso.

Reconocer las dificultades más comunes

Al examinar varias organizaciones de fabricación que habían «perdido el rumbo» (se habían descentrado o cuyo enfoque ya no era congruente con las necesidades corporativas), se hizo evidente que, en la mayoría de los casos, el culpable era el crecimiento. Los problemas debidos al crecimiento suelen surgir con la aparente ruptura de la relación entre el personal de fabricación central y la dirección de la división o la planta. Por ejemplo, muchas empresas que han tenido una organización central de fabricación sólida descubren que, a medida que sus ofertas de ventas y productos aumentan en tamaño y complejidad, el personal central simplemente no puede seguir desempeñando las mismas funciones que antes. Surge un mandato débil para cambiar la organización de fabricación.

A veces, las divisiones de productos están divididas. Pero la inclinación natural es reforzar las funciones centrales del personal, lo que normalmente reduce la capacidad de toma de decisiones de los directores de planta.

A medida que el personal central se hace más fuerte, comienza a desviar la autoridad y las personas de la organización de la planta. Por lo tanto, los fuertes tienden a hacerse más fuertes y los débiles a debilitarse. En algún momento, este círculo vicioso se rompe bajo la presión de una complejidad cada vez mayor y, entonces, una simple orden ejecutiva no puede lograr los cambios profundos —en las personas, las políticas y las actitudes— que son necesarios para invertir el proceso y provocar la descentralización.

No queremos dar a entender que la descentralización de la gestión de la fabricación sea siempre el mejor camino a seguir a medida que una organización crece. En algunos casos, puede que sea preferible dividirlo geográficamente, con dos empleados centrales fuertes que coordinen los esfuerzos de dos organizaciones de planta independientes.

Sin embargo, a veces es peligroso delegar demasiada responsabilidad por las decisiones de expansión de la capacidad en un gerente de fabricación orientado a los productos. Para que su tarea sea lo más sencilla posible, puede que tienda a «expandirse en el lugar», ampliando continuamente las plantas actuales o construyendo plantas satélite cercanas. Con el tiempo, puede que cree un conjunto de plantas enormes y estrechamente interconectadas que presenten muchas de las mismas características que una organización de procesos: control central estricto, inflexibilidad y restricciones a una mayor expansión incremental.

Esta situación podría producirse a pesar de que la empresa en su conjunto sigue haciendo hincapié en la flexibilidad del mercado, la responsabilidad descentralizada y el oportunismo tecnológico. Los nuevos directivos que se formen en un complejo así tendrán que tener una personalidad y habilidades diferentes a los de otras partes de la empresa, y se necesitará un sistema de motivación y compensación diferente. Esta situación se puede solucionar desmembrando y reorganizando esta organización de productos o disociándola del resto de la empresa para que tenga un estatus más de filial independiente, como se ha descrito anteriormente.

Centrarse en el producto también puede invadir un enfoque declarado en el proceso. Por ejemplo, una empresa que ofrece varios productos complejos cuya fabricación hace que estos productos pasen por etapas de proceso muy definidas, en las que el enfoque declarado está orientado a los procesos, y con divisiones separadas para las etapas del proceso, todas sujetas a una fuerte dirección central, debe resistirse a la tentación de modificar la fabricación para poder «acercarse al mercado». Si se permitiera a las distintas líneas de productos hacer solicitudes descoordinadas de cambios en el diseño de los productos o la introducción de nuevos productos, la estrecha cartera de procesos podría derrumbarse. Centrarse en el producto lo subvertiría.

Observaciones finales

La fabricación funciona mejor cuando sus instalaciones, tecnología y políticas son coherentes con las prioridades reconocidas de la estrategia corporativa. Solo entonces la fabricación podrá aumentar su eficiencia sin desperdiciar recursos al «mejorar» las operaciones que no cuentan.

La propia organización de fabricación debe ser igualmente coherente con las prioridades corporativas. Este enfoque organizativo se ve favorecido por la sencillez del diseño. Esta sencillez, a su vez, requiere una forma de organización centrada en el producto o en los procesos. La elección correcta entre estos dos tipos de organización puede facilitar el crecimiento de la empresa al dar estabilidad a sus operaciones.

Fabricación: ¿arma o piedra de molino?

La función de fabricación de una empresa suele ser un arma competitiva o un peso corporativo. Rara vez

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1. Véase, por ejemplo, Wickham Skinner, «Manufacturing: Missing Link in Corporate Strategy», HBR mayo—junio de 1969, pág. 136, y «The Focused Factory», HBR, mayo—junio de 1974, pág. 113.

2. Dos textos representativos son: Kenneth R. Andrews, El concepto de estrategia corporativa (Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin, 1971) y H. Igor Ansoff, Estrategia corporativa (Nueva York: McGraw-Hill, 1965).

3. «Hewlett-Packard: donde un crecimiento más lento es una gestión más inteligente», Semana de los Negocios, 9 de junio de 1975, pág. 50.

4. Véase Wickham Skinner, «The Focused Factory», HBR mayo—junio de 1974, pág. 121.

5. E.F. Schumacher ha argumentado elocuentemente un punto similar en un contexto algo diferente en su provocativo libro Lo pequeño es hermoso (Nueva York: Harper & Row, 1975).