Cómo los vendedores juegan con el sistema

De 2002 a 2016, los empleados de Wells Fargo explotaron el programa de incentivos de ventas del banco. Abrieron millones de cuentas no autorizadas e inscribieron a los clientes en servicios de pago para cumplir los poco realistas objetivos de la dirección. A pesar de las pruebas claras de mala conducta, los líderes de la empresa ignoraron la conducta, según el acuerdo de conciliación civil del Departamento de Justicia. Al final, el banco pagó más de 3 700 millones de dólares en multas. Altos ejecutivos también llegaron a un acuerdo, incluido uno que fue sentenciado a confinamiento domiciliario como parte de un acuerdo de declaración de culpabilidad penal.

Aunque la conducta delictiva exhibida en el caso Wells Fargo es un ejemplo extremo, los profesionales de ventas que trabajan en el marco de programas de incentivos o comisiones suelen aprovechar el sistema para maximizar sus beneficios personales. Cualquiera que haya trabajado en un equipo de ventas o cerca de él sabe cómo, de forma rutinaria, los profesionales de ventas que no alcanzan sus cuotas mensuales posponen las grandes ofertas para tener cifras impresionantes al mes siguiente. Hay muchas otras maneras en las que los vendedores juegan con el sistema y el impacto general de ese comportamiento puede ser enorme.

Para entender mejor el alcance del problema, en 2023 nuestro equipo de investigación entrevistó a 38 vendedores, líderes de ventas y líderes de alta dirección de 19 sectores, desde el control de plagas hasta la fabricación de equipos pesados, software y servicios financieros. Durante esas conversaciones, escuchamos 64 ejemplos distintos de trampas relacionadas con los incentivos e identificamos las formas más comunes en las que los vendedores juegan con los planes de sus empresas. También hicimos una encuesta entre aproximadamente 100 profesionales de compensación de ventas en una conferencia sobre incentivos de ventas de 2023 y nos enteramos de que el 83% tenía problemas para evitar que los vendedores hicieran trampa.

Por supuesto, las empresas no deberían evitar por completo los programas de incentivos, a pesar del riesgo inherente. Los programas bien diseñados pueden mejorar el rendimiento de los vendedores y aumentar los ingresos. Pero los gerentes deben aprender todo lo que puedan sobre cómo los empleados utilizan (y abusan) de sus programas de incentivos. En este artículo, nos basamos en nuestras entrevistas, junto con nuestra experiencia combinada en la investigación de la compensación de ventas y los principales planes de incentivos de venta para grandes firmas bancarias, de software, de consultoría y de hardware informático, para ofrecer un inventario de las tácticas que los vendedores utilizan habitualmente y proporcionar un marco para abordar el abuso de los incentivos de venta, incluido si, en algunos casos, debe tolerarse.

Los planes más comunes

Cuando los directivos diseñan planes de incentivos, con demasiada frecuencia se centran únicamente en las técnicas de juego que han encontrado en el pasado sin tener en cuenta la amplia gama de comportamientos a los que pueden enfrentarse. Para ampliar su perspectiva, hemos desarrollado una tipología de ocho categorías distintas de juegos con incentivos de ventas, cada una de las cuales puede ser bastante benigna o de alto riesgo, según las circunstancias.

1. Sacar arena.

Esta técnica implica posponer la finalización de las ventas para un período de medición posterior para optimizar los incentivos. Uno de nuestros entrevistados nos dijo que cada dos años algunos representantes de ventas de su empresa retenían el mayor número posible de pedidos de octubre a diciembre y los presentaban en enero. Las ventas adicionales se tradujeron en un rendimiento de ventas sobresaliente y en una comisión muy alta por superar con creces las cuotas establecidas.

2. Socios con fines de lucro.

Los vendedores pueden formar equipo con los clientes para manipular los procesos de la empresa y conseguir una oferta mejor para el cliente y una bonificación más alta para ellos. En una de nuestras entrevistas escuchamos hablar de banqueros personales que entrenaban a los clientes para que abrieran cuentas para aprovechar las ofertas promocionales (lo que les hacía ganar una comisión a los banqueros) y, después, cerraban las cuentas al final de la promoción.

3. Desperdicio ventas.

Esta táctica implica engañar a los clientes de manera que beneficie al vendedor, pero no a la organización ni al cliente. Un entrevistado relató un ejemplo de un empleador anterior: los representantes de ventas ofrecían descuentos a los clientes para aumentar sus ventas a niveles de servicio innecesarios y así ganar la comisión más alta asociada al nivel de servicio más alto. Aunque los vendedores salieron ganando, las ventas adicionales perjudicaron a los resultados de la organización y a los clientes: la empresa pagó una comisión más alta como resultado de la venta adicional y los clientes acabaron pagando más por servicios no deseados y de mayor nivel, lo que pudo provocar insatisfacción de los clientes y deserción.

4. Perdido en la segmentación.

Los vendedores a veces juegan con el sistema centrando sus esfuerzos en los segmentos de compradores que ofrecen mayores oportunidades de pago de incentivos, en lugar de en los segmentos objetivo preferidos por la empresa. Un entrevistado nos dijo que esto era común entre los asociados del servicio de atención al cliente (CSA), que eran responsables tanto de las llamadas entrantes de venta y servicio como de las llamadas salientes únicamente de venta. Los CSA evitarían aceptar las llamadas entrantes para maximizar el tiempo que podían dedicar a las llamadas salientes y así ganar más comisiones.

5. Zanahoria y palo.

Los vendedores pueden utilizar las recompensas, las promesas, las amenazas o los castigos para fomentar un comportamiento de los clientes que maximice el pago de los incentivos. Según un entrevistado de una compañía aérea, algunos agentes ofrecieron a los clientes no aplicar tasas de equipaje durante el proceso de facturación si contrataban la tarjeta de crédito de la aerolínea, lo que les valió una generosa bonificación.

6. Engañar a los clientes.

Esta táctica implica dar a los posibles clientes información engañosa o retener información para hacer avanzar el proceso de venta. En una empresa de servicios financieros, algunos representantes decían falsamente a los clientes que llamaban que la transacción no se podía completar por teléfono y los animaban a reunirse con un asesor financiero, lo que les daba bonificaciones más altas por las referencias internas.

7. Falsificación de datos.

En este caso, el sistema de gestión de ventas recibe información falsa o se omite la información para maximizar los pagos de los incentivos. En una entrevista, nos enteramos de que los representantes de ventas suelen iniciar sesión en los sistemas de gestión de ventas y añadir sus nombres a las ofertas en las que no participan para aumentar sus bonificaciones.

8. Clientes falsos.

Crear cuentas de clientes falsas con la ayuda de amigos, familiares o compañeros de trabajo, o simplemente inventarse cuentas, también es una táctica de juego común. Algunos representantes de ventas piden a sus amigos que se hagan pasar por compradores, nos dijo un entrevistador. Cuando el representante recibe la comisión por las «ventas», los clientes falsos cancelan su servicio.

Anticipar los problemas

Esta tipología de tácticas puede ayudar a los líderes de ventas y a los gestores de planes de incentivos a pensar como los jugadores cuando buscan señales de trampa en los planes de incentivos existentes y a la hora de diseñar y lanzar otros nuevos. La eficacia de este proceso variará según la capacidad de los directivos para anticipar todas las formas en que los planes de incentivos de ventas pueden distorsionarse con fines egoístas, lo que los estudiosos de gestión Mark Seabright y Marshall Schminke llaman «imaginación inmoral».

Los gestores de incentivos con una imaginación limitada e inmoral deberían pedir a los líderes y profesionales de ventas de confianza que revisen los borradores de los planes de incentivos para identificar las formas en las que la gente puede jugar con ellos. Revisar la lista de tácticas comunes puede hacer que todos piensen para identificar las lagunas y las oportunidades de infringir las reglas o hacer trampa descaradamente. Los directivos pueden utilizar esa información para aclarar las normas, desarrollar medidas de protección del juego y diseñar protocolos de supervisión.

Los líderes de ventas deberían pensar como los jugadores cuando buscan señales de hacer trampa en los planes de incentivos existentes y al diseñar y lanzar otros nuevos.

Los gestores del plan también pueden utilizar la tipología para detectar trampas en los planes existentes. Cuando los equipos de incentivos realizan auditorías de los datos de ventas, la tipología puede ayudarlos a buscar señales de irregularidades o defectos en el diseño del plan. Por lo general, esto significa examinar los datos de los sistemas de gestión de ventas para detectar irregularidades en el comportamiento de los vendedores, cerrar acuerdos, medir y registrar los ingresos y el flujo de datos y los cálculos que determinan el pago de los incentivos.

Considere cómo dos empresas con las que hemos trabajado o asesorado utilizaron la tipología para complementar sus protocolos estándar para detectar la mala conducta.

El gestor de incentivos de una gran institución financiera estadounidense se dio cuenta de que el rendimiento de apertura de cuentas de una sucursal minorista superaba el rendimiento de sucursales comparables de la región. Dada esta irregularidad, el equipo sospechó que un grupo pequeño de banqueros utilizaba la táctica del cliente falso. Inició una auditoría de todas las cuentas de depósito abiertas en los 12 meses anteriores y marcó las que se habían cerrado en menos de 90 días. La auditoría reveló que dos banqueros abrían rutinariamente cuentas de clientes falsas y luego las cerraban tras ser reconocidas por el sistema de incentivos. La empresa despidió a los banqueros y amplió la supervisión de este patrón de actividad de las cuentas.

Y recuerde el ejemplo de nuestro centro de llamadas de comportamiento de pérdida en la segmentación. Tras una semana de monitorización intensiva, el equipo del plan de incentivos determinó que el 15% de los representantes ignoraban una gran parte de sus llamadas entrantes, lo que obligaba a otros miembros del equipo a recogerlas para que pudieran centrarse en las llamadas salientes que pagaban comisiones. Los líderes del equipo corrigieron el comportamiento con discusiones individuales y el equipo de incentivos instituyó un proceso para señalar un comportamiento similar en el futuro.

Algunas de estas prácticas pueden parecer delitos sin víctimas o relativamente insignificantes. Enviar el pedido de un cliente el primer día del mes en lugar del último día del mes anterior, por ejemplo, puede molestar al equipo de presupuesto, pero tener un impacto mínimo en el rendimiento financiero. Pero engañar a los clientes, enviar datos falsos o crear clientes falsos puede poner en peligro las relaciones con los clientes, suponer graves riesgos y, en última instancia, provocar consecuencias financieras catastróficas.

Evalúe su plan de incentivos

¿Qué medidas deben tomar los directivos para minimizar las conductas de juego? Empiece por identificar las estrategias que utilizan sus vendedores y evalúe el grado de incumplimiento ético. Para determinar el alcance del problema, pregúntese si es la práctica de muchos representantes de ventas, de unos pocos o de una sola persona. Luego, considere las ramificaciones del tipo de engaño en las relaciones con los clientes, el desempeño financiero y los riesgos legales, reputacionales y de otro tipo. (Consulte la exposición «¿Qué tan grave es su problema con las trampas?»)

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Los vendedores que juegan con el sistema pueden ver su comportamiento como una violación inofensiva de las reglas y puede que no quieran causar un daño real a la empresa o a los clientes. Y es cierto que todos los métodos de hacer trampa en las ventas no son iguales. Incluso cuando la prevalencia de una determinada táctica de engaño es alta, el efecto en el desempeño de la empresa puede ser bastante insignificante y el comportamiento no indica un problema ético grave. En otros casos, el impacto puede ser grave.

Considere la situación a la que se enfrenta el proveedor de sistemas de seguridad Vivint Smart Home. Según la Comisión Federal de Comercio, en 2021 unos 130 de los representantes de ventas por encargo de la empresa participaron regularmente en el robo de identidad para aprobar los préstamos de los clientes. Si un cliente no reunía los requisitos para solicitar un préstamo, los representantes utilizarían ilegalmente el historial crediticio de una persona no relacionada con el mismo nombre. Falsificar datos de esta manera, a menudo denominada «página blanca», constituye una infracción de varias leyes. La empresa admitió haber cometido un delito y accedió a pagar una multa civil de 15 millones de dólares y una multa de 5 millones de dólares a los clientes afectados.

Dado que un número considerable de representantes de ventas habían participado regularmente en este comportamiento y dado el importante daño a la reputación y las multas legales en las que se incurrió, situaríamos esa actividad de juego en el cuadrante superior derecho de «disruptivo generalizado». Las empresas que se encuentren en ese cuadrante deberían alertar inmediatamente a los líderes de las funciones de ventas, legales y de cumplimiento y de gestión de riesgos. Deberían desarrollar un plan de reparación para los clientes afectados y, en consulta con Recursos Humanos, abordar el problema de forma agresiva, incluido el posible despido de los vendedores infractores. La empresa debe establecer controles estrictos para garantizar que el comportamiento no persiste.

Las empresas pueden optar por no arreglar todas las tácticas de juego que descubran. De hecho, puede que sea preferible tolerar ciertas estrategias de juego que tienen un impacto bajo o que se producen con poca frecuencia.

Una vez que la empresa haya determinado el alcance de las trampas, los líderes deberían considerar detenidamente la posibilidad de introducir cambios en el plan de incentivos de ventas. Deberían sopesar las consecuencias esperadas de la conducta con el apetito de riesgo de su organización. En la mayoría de los casos, los ejecutivos llegarán a la conclusión de que tolerar las trampas de los vendedores no es una opción y que el plan comprometido debe arreglarse.

En los casos en que haya consenso para solucionar el problema, le recomendamos el siguiente proceso de cuatro pasos.

Utilice los datos para determinar cómo los vendedores explotan el sistema.

Volvamos a nuestro ejemplo de los empleados de una aerolínea que recibían una bonificación en metálico por cada pasajero que se suscribiera a una tarjeta de crédito empresarial de marca compartida. Los empleados que trabajan en el mostrador de facturación, en contra de la política de la empresa, ofrecen la solicitud de tarjeta de crédito a los clientes y proponen no pagar sus tasas de equipaje si rellenan la solicitud en el acto. Los empleados tenían derecho a eximir de esos cargos por diversos motivos: cuando los clientes tenían la tarjeta de crédito de marca compartida, para viajeros frecuentes de alto nivel o como parte de un esfuerzo de recuperación del servicio. Eso hizo que fuera difícil aislar el plan de trampas. Recomendamos a la compañía aérea que utilice los sistemas de información para identificar el cuartil que más ganan incentivos con tarjetas de crédito y hacer coincidir el momento en que esos agentes se registran con las tarjetas de crédito con su actividad de exención del pago de equipaje.

Revise el plan de incentivos de ventas.

Si hacer trampa es el resultado de ambigüedades en las directrices del plan de incentivos, actualice los documentos para especificar claramente las conductas y procedimientos aceptables e inaceptables. Si hacer trampa implica infringir o infringir las normas o proporcionar información falsa, añada un texto que prohíba las prácticas inapropiadas y refuerce las consecuencias para los empleados que infrinjan las políticas. Las consecuencias pueden incluir la denegación o la devolución de los incentivos y las medidas disciplinarias.

Piense en una institución financiera en la que las sucursales bancarias aconsejaran encubiertamente a los clientes que abrieran cuentas de tarjetas de crédito pero no las utilizaran (conservando la nueva tarjeta únicamente para uso de emergencia), lo que permitía a los banqueros ganar comisiones. En respuesta, los planes de incentivos se modificaron para exigir que los clientes utilizaran las tarjetas antes de que los banqueros ganaran comisiones. Este cambio significó que los banqueros no recibían inmediatamente su crédito de incentivo para las cuentas recién abiertas y exigieron la recopilación continua de datos para determinar cuándo se utilizaban las tarjetas para compras, transferencias de saldos y anticipos de efectivo. Sin embargo, esas fueron compensaciones que el banco consideró apropiadas, dado que solo las tarjetas de crédito que están en uso activo generan ingresos.

Establecer una supervisión continua de los procesos de venta.

Los sistemas de gestión de ventas deben actualizarse para detectar y rechazar las trampas. Los ejemplos incluyen los sistemas que identifican las tarjetas de crédito sin ninguna actividad o las solicitudes de tarjetas nuevas que se aceptan en combinación con las exenciones del pago de equipaje. Además, deberían crearse informes y paneles para dar visibilidad a las transacciones cuestionables. Por ejemplo, un banco puede recopilar datos sobre las sucursales con tasas altas de cierre de cuentas en un plazo de 60 días a partir de la apertura de las cuentas. O podrían analizar el trabajo de los banqueros cuyas ventas de nuevas tarjetas de crédito superan la media de su región.

Las actividades de venta que no se pueden rastrear únicamente a través de los datos pueden requerir el control y la inspección humanos. Esto podría incluir comprobaciones aleatorias del cumplimiento de las normas, la supervisión de las llamadas, las auditorías de transacciones, las inspecciones de cumplimiento sobre el terreno o las verificaciones de compra de los clientes. La analítica predictiva y la IA deberían incorporarse a las iniciativas de monitorización continua.

Comunique los cambios al equipo de ventas.

Una vez que se actualice el plan de incentivos y se establezcan los sistemas de recopilación de datos e informes, los líderes de ventas deberán informar sobre cualquier política nueva o revisada, los cambios en el plan de incentivos y la incorporación de la monitorización para detectar y prevenir futuros juegos. Los líderes también deberían hablar de cualquier problema relacionado con las trampas que se descubriera en el proceso. Las explicaciones de las políticas deben combinarse con una revisión del código de conducta de la empresa. Las organizaciones de ventas que no tengan ese código deberían crear uno y compartirlo para ayudar a prevenir las tácticas de juego y reforzar las consecuencias de este tipo de actividad.

Dan Saelinger/Trunk Archive

Si se siguen cuidadosamente los pasos anteriores, el juego identificado se reducirá o eliminará, hasta que se descubra el siguiente eslabón débil del plan. Según nuestra experiencia, las grandes empresas tardan más en adoptar, implementar y comunicar soluciones a los planes de incentivos de los juegos. Las prácticas de supervisión y las consecuencias de infringir las normas también deberían revisarse continuamente con los representantes de ventas. Recomendamos que las empresas compartan y revisen con diligencia los paneles e informes con los líderes de ventas para confirmar los avances.

Tal vez usted No lo haga Responda

Las empresas pueden optar por no arreglar todas las tácticas de juego que descubran. De hecho, puede que sea preferible tolerar ciertas estrategias que tienen un impacto bajo o que se producen con poca frecuencia. Esto se debe a que abandonar o modificar un plan de incentivos que funciona en su mayoría puede tener desventajas: los cambios pueden generar disrupción en la concentración del equipo de ventas y provocar una caída de la productividad. O los vendedores pueden pensar que los cambios son injustos y se traducen en resistencia, desmotivación o incluso en rotación. Por último, los cambios en los planes pueden tener consecuencias no deseadas, como nuevas oportunidades de hacer trampa, pagos superiores a lo esperado o la interrupción de las relaciones actuales con los clientes.

Una empresa que estudiamos, un distribuidor de software y proveedor de soluciones de 20 000 millones de dólares, es un ejemplo excelente de esa decisión. Con un nuevo plan de incentivos, los representantes de ventas ganaban una comisión mensual por margen bruto. Por ejemplo, un representante que vende productos con unos ingresos totales de 40 000$ y un coste de los productos vendidos de 10 000$ gana un porcentaje de comisión sobre el margen de 30 000$. Poco después de la puesta en marcha del plan de incentivos, el equipo de operaciones de ventas identificó una acumulación generalizada de bolsas de arena. Cuando los representantes de ventas sabían que no cumplirían sus cuotas mensuales, hacían los pedidos al final del mes y los presentaban a principios del mes siguiente. El equipo de operaciones de ventas clasificó el problema como un juego molesto y generalizado (alta frecuencia, bajo impacto).

Los analistas de la empresa sugirieron cambiar el plan para ampliar la ventana de ventas de mensual a trimestral, lo que, según ellos, reduciría la frecuencia de las bolsas de arena y el número de transacciones retrasadas. Pero los líderes de ventas dieron marcha atrás y se dieron cuenta de que sería mejor que la empresa tolerara los juegos en lugar de arreglarlos. Según el plan actual, los representantes de ventas optimizaron su pago de comisiones al quedarse en las ofertas durante días o posiblemente una semana. Si el período de venta se ampliara de mensual a trimestral, lo más probable es que el comportamiento continúe, pero los representantes permanecerían en las ofertas durante semanas o más. Eso alargaría el ciclo de ventas, reduciría la velocidad de venta y disminuiría el crecimiento de las ventas. El nuevo plan fue rechazado y los directivos vigilaron de cerca el comportamiento de juego para asegurarse de que el problema no se hacía más disruptivo.

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Casi todos los líderes de ventas y vendedores que entrevistamos nos dijeron: «Todos los planes de incentivos de ventas pueden ser juegos». Las personas buscan de forma inherente formas de maximizar sus beneficios personales y lograr sus objetivos de la manera más fácil y rápida posible, a veces a expensas de su integridad.

El proceso que hemos descrito en este artículo no es una solución única sino un ejercicio iterativo. Cada plan nuevo o revisado será analizado para detectar oportunidades de saltarse o infringir las reglas, o incluso hacer trampa descaradamente. Pensar como un vendedor generará planes de incentivos que conduzcan menos a los juegos y limitará la tendencia humana a tomar atajos poco éticos.