¿Qué tan sólida es su gobernanza climática?

Durante los últimos años, a medida que aumentan las pruebas del cambio climático y sus efectos, los llamamientos para que los consejos corporativos añadan la gobernanza climática a sus agendas han aumentado drásticamente. Y muchos foros lo han escuchado. Según un estudio de Deloitte, el 38% de los consejos del S&P 500 revelaron su estructura de supervisión del riesgo climático en sus declaraciones de poder de 2022. Otro estudio, realizado por el bufete de abogados Orrick, analizó 367 empresas del S&P 500 que habían dado a conocer públicamente sus respuestas al cuestionario del CDP sobre el cambio climático para 2023 y descubrió que el 99% informó que el consejo de administración había supervisado las cuestiones relacionadas con el clima.

Estas revelaciones sugieren que la madurez de los procesos y actividades de supervisión climática de las juntas directivas varía ampliamente. Para entender mejor cómo se gestionan las cuestiones climáticas en la sala de juntas y determinar cómo es la buena gobernanza climática en la práctica, entrevistamos a 20 directores que ocupan puestos de liderazgo en los consejos de administración de 22 empresas del S&P 500. Todos nuestros entrevistados identificaron el cambio climático como un tema crucial para la sociedad, aunque diferían ampliamente en sus puntos de vista sobre lo que sus empresas podían hacer al respecto y cuánto tiempo y esfuerzo deberían dedicarle el consejo de administración.

Nuestras entrevistas y otros trabajos que hemos realizado con los consejos de administración muestran que la dirección suele impulsar la agenda climática de una empresa. La función de la junta es, como máximo, de supervisión, con razón, en nuestra opinión, dadas las responsabilidades de la junta en general. Pero ese papel es cada vez más importante. A medida que el debate sobre el clima evolucione, se espera cada vez más que los consejos de administración y los líderes empresariales tengan un enfoque informado y razonado de la gobernanza climática en sus empresas. Basándonos en nuestra investigación, hemos identificado ocho características de una supervisión climática significativa. En este artículo los describiremos y ofreceremos nuestra perspectiva sobre el conjunto de cuestiones asociadas que los líderes corporativos deben abordar al decidir cómo incorporar las cuestiones climáticas en el gobierno de su empresa.

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The board is knowledgeable about the company’s climate profile.

Para que un consejo de administración supervise de manera significativa, tiene que entender dos aspectos distintos del perfil climático de la empresa: cómo afecta la empresa al clima y a los asuntos relacionados con el clima y cómo afectan a la empresa los asuntos relacionados con el clima. Solo haciendo un balance de ambos puede el consejo de administración elaborar un panorama completo de los riesgos, responsabilidades y oportunidades relacionados con el clima a los que se enfrenta la empresa. Y solo cuando tenga ese panorama, la junta puede determinar si trata el clima como una prioridad máxima que requiere una supervisión profunda y continua, una prioridad moderada que requiere revisiones periódicas o un problema operativo que puede dejarse en gran medida en manos de la dirección e incorporarlo a las actividades habituales de riesgo, cumplimiento y otras actividades de supervisión de la junta.

Desarrollar esta comprensión no es fácil, especialmente en las empresas grandes y complejas con varios negocios y operaciones lejanas. Hay que tener en cuenta muchos aspectos (el abastecimiento, el transporte, la producción, los productos, las propiedades, los sistemas de distribución, las prácticas de los clientes, etc.) para identificar las mayores oportunidades de reducir las emisiones o mitigar el riesgo. La imaginación también es crucial para imaginar cómo podrían manifestarse los riesgos o dónde podrían estar las nuevas y prometedoras oportunidades. «¿Están con nuestros proveedores?» preguntó un director. «¿Están en el proceso de fabricación? ¿Es la presencia de distribución? ¿El producto final está en manos del cliente? ¿La posventa? ¿Desechar el producto final?»

Cualquier junta que no tenga un conocimiento básico del perfil climático de la empresa debería, como primer paso, solicitar una sesión informativa a la dirección. Los directores deben esperar aprender no solo sobre las emisiones de gases de efecto invernadero de la empresa y los riesgos relacionados con el clima, sino también sobre las oportunidades y responsabilidades que se derivan del cambio climático y sus efectos.

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Climate oversight is a defined part of the board’s role.

La idea de que la supervisión climática debe ser una responsabilidad a nivel de junta es relativamente nueva. La mayoría de las juntas que han asumido la supervisión climática como parte formal de sus funciones lo han hecho en la última década, y especialmente en los últimos cinco años. El catalizador en muchos casos son las medidas adoptadas por el CEO para que el clima sea un elemento central de la estrategia o la identidad de la empresa, pero un fenómeno meteorológico extremo que interrumpa las operaciones de la empresa o la presión de las principales partes interesadas también han servido de impulso.

Una supervisión significativa comienza con la decisión de la junta de incluir las cuestiones climáticas en su mandato. La decisión es fácil en las empresas que producen niveles significativos de gases de efecto invernadero o cuya actividad principal se centra en encontrar soluciones al desafío climático. En empresas sensibles al clima como estas, es probable que los riesgos, responsabilidades y oportunidades relacionados con el clima tengan importancia financiera, sean importantes desde el punto de vista estratégico y desde el punto de vista de la reputación, las características que definen las cuestiones a nivel de junta directiva. Pero todas las empresas tienen un papel que desempeñar en la transición a una economía más limpia, aunque solo sea para reducir sus emisiones directas de gases de efecto invernadero y pasar a fuentes de energía renovables. Naturalmente, en las empresas menos sensibles al clima, es probable que la participación de los consejos de administración sea menos amplia y esté impulsada más por el sentido de ciudadanía corporativa o por motivos de reputación que por las decisiones empresariales estratégicas.

Al considerar la posibilidad de integrar el clima en la labor de la junta, deben reconocer que muchas partes interesadas esperan cada vez más que la junta directiva supervise al menos algunos temas climáticos y pronto será un requisito en algunas jurisdicciones. La nueva directiva de informes de sostenibilidad corporativa de la Unión Europea, por ejemplo, estipula una serie de divulgaciones relacionadas con el clima que se espera que los consejos supervisen. Y la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos ha aprobado normas, pausadas debido a un litigio, que obligarían a las empresas a revelar la forma en que gestionan los riesgos relacionados con el clima.

Estos acontecimientos sugieren que la presión para que las juntas directivas incluyan la supervisión climática dentro de sus competencias está aumentando. Aunque el reciente rechazo de algunos sectores a los agresivos objetivos climáticos ha reducido el apetito de las empresas por divulgar información o ha llevado a que modifiquen su postura pública, la mayoría de los directores con los que hemos hablado piensan que tienen que prepararse para una transición energética. Como dijo un director: «Este es un tema tan existencial que sustituirá a los vientos políticos».

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The board’s structure supports effective climate oversight.

¿La responsabilidad de las cuestiones relacionadas con el clima debería recaer en todo el consejo o debería asignarse a un comité que dependa del consejo en pleno? Y si a un comité, ¿cuál? El estudio de Deloitte de 2022 sobre las empresas que revelaron cómo supervisan el riesgo climático reveló que la mayoría (el 55%) lo asigna a uno de los tres comités: nominaciones y gobierno (31%), ESG y sostenibilidad (15%) o auditoría (9%). Solo el 16% lo asigna a la pensión completa. El resto adopta un enfoque mixto o algún otro enfoque, como asignarlo a un comité de riesgos o innovación.

Recomendamos un enfoque distribuido: asignar diferentes aspectos de la supervisión climática a diferentes comisiones, con una comisión coordinadora que supervise todo y otras comisiones aborden las cuestiones climáticas en relación con la labor de esa comisión. Según este modelo, el comité general aprueba la estrategia climática de la empresa, revisa los planes y objetivos de la dirección, hace un seguimiento del progreso hacia los objetivos climáticos, interviene en las cuestiones estratégicas e informa y hace recomendaciones periódicamente al pleno del consejo. Otros asuntos, como los riesgos relacionados con el clima, los incentivos relacionados con el clima o la divulgación financiera relacionada con el clima, los gestionan los comités pertinentes.

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El comité de nominaciones y gobierno suele actuar de paraguas, pero otros comités (incluido un comité dedicado a la sostenibilidad) podrían desempeñar esta función. Las tareas que desempeñan los comités generales varían mucho. En las empresas cuyos negocios son muy sensibles al clima, el comité puede anticipar las discusiones de la junta completa sobre las principales inversiones o decisiones estratégicas relacionadas con el clima. Por ejemplo, la comisión podría anticipar un debate sobre cuánto invertir en el desarrollo de una tecnología prometedora pero cara y que aún no es viable desde el punto de vista comercial. En las empresas que son menos sensibles al clima, el trabajo de la comisión podría centrarse principalmente en revisar los objetivos de reducción de emisiones propuestos o en hacer un seguimiento del progreso en comparación con los objetivos existentes.

Un comité paraguas también puede abordar una serie de otros temas relacionados con el clima, como evaluar las calificaciones climáticas externas y la posición relativa de la empresa, debatir dónde residen los riesgos más apremiantes de la empresa relacionados con el clima y cuánta inversión se necesitaría para mitigarlos, ayudar a la dirección a priorizar las oportunidades de reducción de carbono, revisar las ambiciones climáticas de la empresa y considerar cómo se pueden abordar las dificultades y evaluar qué es importante para las partes interesadas. Podría encargarse de revisar las propuestas de los accionistas sobre temas climáticos, el cabildeo y la promoción relacionados con el clima o las contribuciones caritativas relacionadas con el clima. Otra función importante podría ser revisar las divulgaciones y comunicaciones sobre el clima para ayudar a garantizar la precisión y mitigar el riesgo de lavado ecológico. Cuando sea necesario, el comité puede contratar consultores para ayudar a los directores a entender temas complejos o para comparar los esfuerzos de la empresa por el clima con los de sus pares.

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The board has the expertise needed for effective climate oversight.

Varias encuestas han planteado dudas sobre la capacidad de los directores actuales para garantizar una gobernanza climática eficaz. En una encuesta mundial reciente del Nasdaq Center for Board Excellence, casi la mitad (el 48%) de los 349 miembros del consejo de administración que respondieron dijeron que sus consejos tenían habilidades y experiencia limitadas en esta área. Del mismo modo, el 40% de los encuestados en la encuesta de 2023 de PwC a directores de empresas que cotizan en bolsa en EE. UU. dijeron que su consejo de administración tenía un mal conocimiento de las emisiones de carbono de la empresa. En esa misma encuesta, el 37% dijo que su consejo de administración entendía mal los riesgos y la estrategia climáticos de la empresa, y solo el 20% dijo que su consejo los entendía muy bien.

Pocos de los directores en ejercicio actuales han tenido carreras que les obligaran a abordar los problemas climáticos. Para cubrir este vacío de conocimiento, algunos comentaristas han propuesto nombrar miembros de la junta a expertos en clima. Somos escépticos ante esta idea, excepto en el caso de empresas con negocios muy sensibles al clima, aunque reconocemos que el nombramiento de directores con una formación empresarial que incluya conocimientos y experiencia relacionados con el clima puede ser muy importante.

Nuestro escepticismo sobre los expertos en clima como directores refleja una serie de preocupaciones. Una es la vaguedad en la definición de experiencia: ¿Se refiere a la ciencia del clima, la tecnología del clima, la regulación del clima, la defensa del clima, la política climática, la transición energética o algo más? Además, dudamos que un experto en clima sin experiencia empresarial pueda contribuir en gran medida a las deliberaciones generales de la junta. La experiencia en un campo que cambia rápidamente, como el clima, puede erosionarse rápidamente y cuestionamos la sensatez de dedicar un puesto en la junta directiva a un especialista limitado. Cuando se nombra a un especialista en clima para la junta, también existe el riesgo de que otros miembros de la junta se absuelvan de su responsabilidad en este asunto crítico.

A pesar de estas preocupaciones, reconocemos la necesidad de conocimientos y experiencia relacionados con el clima en la sala de juntas. Los tipos específicos dependerán de la naturaleza de la empresa y de los desafíos climáticos a los que se enfrente. Para facilitar su educación, los directores pueden solicitar presentaciones y libros blancos a los propios expertos de su empresa, contratar a asesores y ponentes externos y realizar visitas in situ para ver las nuevas tecnologías en acción. También les recomendamos que lean por su cuenta y que aprovechen los recursos de aprendizaje que las organizaciones profesionales y educativas ponen a su disposición. Dado el rápido ritmo de los avances en este campo, incluso los directores con experiencia ejecutiva en temas climáticos tendrán que seguir aprendiendo.

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The board can articulate the company’s climate positioning and strategy.

La supervisión climática se equipara a menudo con la aprobación y el seguimiento del progreso hacia los objetivos de reducción de emisiones propuestos por la dirección. No cabe duda de que eso es importante, pero antes de entrar en objetivos específicos de reducción de emisiones, energía renovable u otros asuntos, los consejos de administración deben hablar con la dirección sobre el posicionamiento y la estrategia climáticos de la empresa.

Por «posicionamiento», nos referimos a qué tan activa quiere ser la empresa en las cuestiones climáticas. ¿Quiere ser un líder? ¿Un seguidor rápido? ¿A la par de la industria? ¿O simplemente cumple con la ley? Por «estrategia climática» nos referimos al plan general de la empresa para lograr el posicionamiento deseado.

Puede que los ambientalistas quieran que todas las empresas sean líderes en materia climática, pero eso no es realista. Las empresas que se dedican a industrias sensibles al clima con abundantes recursos y capacidades son candidatas claras al liderazgo. Tienen los medios para invertir y experimentar con las nuevas tecnologías y modelos de negocio que serán necesarios para avanzar en la transición a la energía limpia. Las empresas que trabajan en sectores menos sensibles al clima deberían hacer su parte para reducir las emisiones y apoyar políticas climáticas sólidas, pero lo más probable es que sus capacidades principales se desplieguen mejor al servicio de otras prioridades. Y algunas empresas simplemente carecen de los recursos o las capacidades para hacer mucho más que cumplir con los requisitos legales y éticos básicos.

Como el posicionamiento es el punto de partida para desarrollar una estrategia climática y establecer objetivos relacionados con el clima, el consejo de administración y el equipo directivo deben estar de acuerdo con ello. Si la dirección no ha llevado la cuestión del posicionamiento climático al consejo de administración, los directores harían bien en plantearla. La alineación en cuanto al posicionamiento es importante como base para evaluar no solo la estrategia climática de la empresa, sino también sus temas específicos relacionados con el clima (como los objetivos, las propuestas de los accionistas, el desarrollo del talento, las actividades políticas y similares) que puedan presentarse ante el consejo. La claridad en la posición también es fundamental para diseñar los procesos y los flujos de información que la junta necesita para ejercer una supervisión eficaz. Los directores de los líderes climáticos, por ejemplo, necesitan información exhaustiva sobre las tecnologías de vanguardia relacionadas con el clima; los directores de seguidores rápidos, por el contrario, tal vez solo necesiten mantenerse al tanto de las expectativas de las partes interesadas, las tendencias del sector y la evolución normativa.

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The board probes management’s climate plans and targets.

Una gobernanza climática significativa es un proceso iterativo en el que participan tanto el consejo como la dirección, en el que el consejo a veces presiona a la dirección para que piense con más audacia y, a veces, fomenta un enfoque menos agresivo. La junta debería revisar la estrategia climática general de la dirección y los objetivos específicos en áreas como la reducción de emisiones, el uso de energía renovable y el gasto en I+D relacionado con el clima. Como mínimo, los directores deberían hacerse las siguientes preguntas: ¿Por qué la dirección considera que el objetivo propuesto es adecuado? ¿Es alcanzable? ¿Cómo se logrará? ¿Cuánta inversión se necesita? ¿Y quién es el responsable?

Como ocurre con cualquier objetivo, los objetivos relacionados con el clima deben ser ambiciosos pero no inalcanzables. Las juntas tendrán que decidir con qué agresividad cuestionar las suposiciones subyacentes y las compensaciones que la dirección tuvo en cuenta al llegar a las propuestas. Aunque los miembros del consejo de administración tienen que ser sensibles a la invasión del territorio de la dirección, en un área nueva y que cambia rápidamente, como la tecnología climática, es probable que la junta tenga que investigar a fondo para cumplir su función de supervisión.

Cada vez más, se espera que los directores apliquen el mismo nivel de escrutinio a los objetivos climáticos divulgados públicamente que a los objetivos financieros divulgados públicamente.

Para sentirse cómodos con los objetivos propuestos, los directores pueden tener en cuenta varios factores: la coherencia lógica, la integridad de los sistemas de datos subyacentes a los objetivos, la relación de los objetivos con los objetivos financieros de la empresa, su ajuste a las expectativas de las partes interesadas de la empresa, su coherencia con la regulación, la comparación con los pares y las evaluaciones de grupos externos. Aunque la confianza de los directores en la estrategia climática y los objetivos propuestos por la dirección se verá influenciada naturalmente por su fe en la dirección en general, no deben permitir que esa confianza sustituya a una revisión cuidadosa de los objetivos climáticos propuestos. Los directores también deben estar atentos a objetivos ambiciosos que no tengan una hoja de ruta para lograrlos o una responsabilidad clara asignada a los ejecutivos por el progreso a lo largo del camino.

Hasta hace poco, muchos consejos consideraban que la adopción de los objetivos climáticos estaba totalmente dentro de la autoridad de la dirección y no exigía la ratificación o aprobación de la junta. Según un director con el que hablamos, cuando se fijaron las metas relacionadas con el clima, se trataba básicamente de que «los equipos directivos hablaban de todas las cosas buenas que están haciendo y la junta aplaude».

Anticipamos que un proceso de revisión y aprobación más formal, con una investigación activa, se convertirá en la norma a medida que los requisitos legales y reglamentarios para la divulgación relacionada con el clima se aclare y a medida que se acepte más ampliamente la necesidad de que las empresas tomen medidas en relación con las cuestiones climáticas. Cada vez más, se espera que los directores apliquen el mismo nivel de escrutinio a los objetivos climáticos divulgados públicamente que a los objetivos financieros divulgados públicamente. Del mismo modo, se espera que entiendan qué procesos y controles internos existen para garantizar la integridad de los datos relacionados con el clima, al igual que hacen con la integridad de los datos financieros.

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The board incorporates climate into executive performance evaluation.

En los últimos años, más juntas directivas han vinculado la remuneración de los ejecutivos con los objetivos relacionados con el clima. Un estudio de 2023 realizado por Meridian Compensation Partners reveló que el 23% del S&P 500 lo había hecho. En la mayoría de los casos, las métricas climáticas se han incorporado a los planes de incentivos a corto plazo de los ejecutivos y la ponderación real o implícita ha sido baja, normalmente del 5 al 15% de la oportunidad de bonos a corto plazo.

Sin embargo, esta práctica es controvertida. Muchos directores a los que entrevistamos desconfían de vincular la remuneración de los ejecutivos con las métricas relacionadas con el clima, al menos de forma precisa o formulada. A algunos les preocupa la medición y la dificultad de fijar objetivos anuales para un resultado a bastante largo plazo (aunque lo mismo puede decirse de casi todos los resultados empresariales). Algunos cuestionaron la integridad de los sistemas de datos subyacentes utilizados para rastrear e informar sobre los problemas climáticos, y uno quería que cualquier objetivo climático vinculado a la compensación fuera medible hasta el punto de que fuera auditable. Si bien esas son preocupaciones válidas, nuestra experiencia con empresas que sí vinculan la compensación a las métricas climáticas es que el solo hecho de hacerlo da a la organización una razón para medir y hacer un seguimiento mejor de las métricas.

Otros directores señalaron la posibilidad de que los premios formulados generen un comportamiento perverso. Por ejemplo, dar bonificaciones por alcanzar los objetivos de reducción de emisiones podría provocar que los gestores redujeran las emisiones de manera perjudicial para otros objetivos importantes. Pero lo mismo ocurre con casi todas las medidas que se incentivan. En nuestra opinión, es poco probable que una ponderación modesta (del 5 al 15%) a favor de un objetivo climático perjudique otros aspectos del desempeño más que un objetivo comparable no relacionado con el clima.

Stephen Wilkes

Algunos críticos dicen que vincular las metas climáticas al pago de incentivos es innecesario porque el desempeño climático se refleja en la rentabilidad o el precio de las acciones; los ejecutivos que se centren lo suficiente en esos objetivos automáticamente prestarán atención a las cuestiones climáticas. También somos escépticos ante esta idea. Las pruebas de la relación entre el precio de las acciones y el buen desempeño climático son ambiguas en el mejor de los casos. De hecho, el estado del clima en sí mismo demuestra lo contrario. Vincular una parte de la paga a los objetivos climáticos da a las juntas directivas una forma de influir en el desempeño climático más allá del peso que los inversores puedan darle.

Somos muy comprensivos con la preocupación de hacer que la compensación sea demasiado compleja y de sus efectos motivadores. Un plan de compensación con una proliferación de métricas perderá sentido y, sin duda, es preferible que los ejecutivos tomen medidas en relación con el clima (o cualquier otra cosa) porque creen que es lo correcto y no porque van a recibir una bonificación por ello. Dicho esto, nos parece convincente el argumento a favor de utilizar la compensación de incentivos como herramienta de gestión del cambio, especialmente si los objetivos relacionados con el clima están entre las principales prioridades estratégicas de la empresa. Los objetivos relacionados con el clima pueden ayudar a impulsar la alineación cultural y centrar la atención de la dirección en una serie de temas que tradicionalmente no son de su competencia.

Para las juntas directivas que no quieren vincular los objetivos relacionados con el clima con el pago de incentivos, le sugerimos incluir esos objetivos en los objetivos y las evaluaciones del desempeño de los ejecutivos, pero no darles ponderaciones específicas a la hora de calcular la compensación. Hacer que los ejecutivos rindan cuentas por la puesta en marcha de las iniciativas climáticas como parte de sus objetivos de desempeño individuales puede ser suficiente.

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The board acknowledges the challenges of climate governance.

Los defensores de la gobernanza climática suelen destacar los beneficios económicos de incorporar las consideraciones climáticas en el trabajo de la junta. Las inversiones en la descarbonización y otras actividades relacionadas con el clima, dicen, son propuestas en las que todos ganan para la empresa y sus accionistas y para el clima. La mayoría de nuestros entrevistados tenían una opinión menos optimista. De hecho, varios hicieron hincapié en la necesidad de hacer concesiones y en los enormes desafíos a los que se enfrentan las juntas directivas para navegar por la transición energética. «El mundo no sabe cómo llegar a la neutralidad en carbono en este momento», nos dijo un director. «Las empresas individuales tampoco lo van a saber».

Una supervisión significativa requiere que los consejos de administración y los líderes empresariales reconozcan que las concesiones son inherentes a la priorización de cualquier objetivo. Casi cualquier decisión importante que tome una junta directiva implica a ellos: el corto plazo frente al futuro, una tecnología contra otra, los intereses de algunas partes interesadas frente a los de otras. Depende de la junta sopesar las consideraciones contrapuestas y tomar la mejor decisión posible.

En lo que respecta a las compensaciones climáticas, nuestros entrevistados reconocieron que las tensiones aparecen en las decisiones de inversión, como la forma de equilibrar las inversiones en descarbonización, la recompra de acciones y los negocios en marcha, o cuánto invertir en un proyecto caro que haría que la empresa fuera más ecológica, pero que tiene beneficios financieros muy inciertos. Hacer esas concesiones no será fácil, pero tener un posicionamiento climático claramente articulado puede ayudar.

Otro desafío importante al que deben enfrentarse las juntas directivas es la incertidumbre: sobre la regulación y los requisitos contradictorios en todas las jurisdicciones; sobre la política energética y el futuro de los incentivos gubernamentales; sobre el desarrollo de las tecnologías relacionadas con el clima necesarias para cumplir los objetivos de reducción de emisiones y energía limpia; sobre el equilibrio entre la oferta y la demanda de energía limpia; sobre la disposición de los clientes a pagar por bienes y servicios respetuosos con el clima. La lista es larga, pero volvemos a señalar que no se trata de un desafío nuevo. Los consejos de administración y las empresas que funcionan bien ya han sorteado una gran incertidumbre anteriormente, en todo tipo de contextos.

Varios de nuestros entrevistados expresaron su preocupación por la desalineación de los horizontes temporales, citando la naturaleza a largo plazo de muchas inversiones en energía limpia y los horizontes comparativamente más cortos de muchos inversores. Ese desafío es real, pero repito, no es exclusivo de las cuestiones climáticas.

Para cumplir con las expectativas de rentabilidad financiera de los inversores y, al mismo tiempo, avanzar en la transición a la energía limpia, los directores deben adoptar un delicado equilibrio. Tienen que ser proactivos ante el desafío climático y, al mismo tiempo, trabajar con las expectativas del mercado de capitales. Es probable que esa tarea se haga más difícil con el tiempo a medida que se recoja la fruta fácil de alcanzar.

Parte de la respuesta a la irritante cuestión de las externalidades siempre ha sido la regulación. Los consejos de administración deben decidir si las empresas que gobiernan trabajarán en pro de una normativa respetuosa con el clima o se opondrán a ellas. Las empresas no pueden cabildear contra las normas respetuosas con el clima y, al mismo tiempo, quejarse de manera creíble de las expectativas de los inversores como un obstáculo para el cambio. Es una pregunta abierta si las empresas que cotizan en bolsa podrán realizar inversiones significativas en el clima en los próximos años y, al mismo tiempo, ofrecer a los inversores la rentabilidad que históricamente esperaban. Y no hay garantía de que las inversiones de las empresas en el clima sean, en conjunto, suficientes para frenar el cambio climático o moderar sus efectos. Si las juntas directivas se toman en serio la gobernanza climática, tendrán que aceptar estas cuestiones y su propósito y responsabilidades fundamentales. Como nos dijo un director, tendrá que preguntarse: «¿Estamos aquí para gestionar las ganancias trimestrales de la calle o para pensar en el valor a largo plazo para todas las partes interesadas?»

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No existe un manual de estrategias único para la gobernanza climática, pero las características de una supervisión significativa que hemos descrito pueden servir de guía útil para los consejos de administración y los líderes empresariales que buscan integrar la supervisión climática en el gobierno de su empresa. Las preocupaciones climáticas llegaron para quedarse y la supervisión climática se verá cada vez más como un elemento central de la buena gobernanza. Depende del consejo elegir un enfoque que promueva los intereses a largo plazo de la empresa y sus accionistas y, al mismo tiempo, cumpla con las responsabilidades legales y éticas de la empresa como ciudadano corporativo.