Cómo los líderes del proyecto pueden domar la imprevisibilidad

Si los últimos cinco años nos han enseñado algo, es que el cambio sigue siendo la única constante en los negocios. Hemos tenido que sortear una pandemia mundial, crisis geopolíticas, interrupciones en la cadena de suministro, el cambio al trabajo híbrido y el auge de la inteligencia artificial generativa. Como diría el exsecretario de Defensa de los Estados Unidos, Donald Rumsfeld, hoy en día nos enfrentamos a muchas más «incógnitas desconocidas» que a «incógnitas conocidas». Pero en nuestra vida laboral diaria, suelen ser las impredecibilidades a pequeña escala las que amenazan con hacer fracasar nuestros proyectos y decisiones, especialmente en circunstancias desconocidas provocadas por macroacontecimientos.

Durante los últimos 13 años, he trabajado como consultor de desarrollo ágil de productos en varios sectores y he descubierto que las nuevas iniciativas se enfrentan a la imprevisibilidad en cuatro áreas clave: el comportamiento humano, la dinámica interpersonal, el cambio tecnológico y la interoperabilidad e interdependencias organizacionales. Estas impredecibilidades son rutinarias en cualquier iniciativa que tenga como objetivo cambiar la forma en que las personas interactúan entre sí, con los datos y con los procesos y equipos de la organización.

La metodología ágil ofrece una herramienta importante para hacer frente a la imprevisibilidad: el corte vertical. Los enfoques tradicionales de gestión de proyectos consisten en realizar pruebas, analizar los resultados y, a continuación, implementar el proyecto. La técnica de corte es diferente: entrega el proyecto prueba por prueba. Cada porción se basa en la anterior para desarrollar la iniciativa a mayor escala. Piense en el proyecto como un pastel: cada porción tiene capas de glaseado, relleno y pastel, que representan los diferentes componentes del proyecto. Con la técnica de corte, los gerentes pueden realizar muchas pruebas pequeñas en diferentes áreas de incertidumbre y utilizar los hallazgos para tomar mejores decisiones y entregar los productos finales con mayor rapidez. Una parte temprana de una nueva aplicación de citas, por ejemplo, podría ser un simple sitio web para registrar clientes y un psicólogo en la oficina administrativa que propone parejas manualmente a las 100 primeras personas y las conecta por correo electrónico. Para los usuarios, la aplicación sabe como todo el pastel, por así decirlo: se registran, encuentran coincidencias y se conectan con otros usuarios. Los directores de producto utilizan los hallazgos sobre lo que hace que una pareja tenga éxito para seguir desarrollando la aplicación, centrando las nuevas secciones en ser más atractivas para las usuarias, por ejemplo, o en introducir la mensajería en la aplicación.

Ya sea que esté renovando un plan de marketing, reformando un sistema de distribución o implementando un nuevo protocolo para entrevistar a los candidatos a un puesto de trabajo, puede dividir el trabajo de diferentes maneras para acelerar el ritmo del aprendizaje y la entrega. Así es como se hace en cada una de las cuatro áreas de imprevisibilidad.

Comportamiento humano

El comportamiento humano es impredecible, especialmente en lo que respecta al cambio. La mayoría de las nuevas iniciativas exigen que las personas hagan ciertas cosas de forma diferente a como lo hacían antes, por lo que es importante empezar con un grupo de prueba definido de forma restringida que sea representativo del grupo más amplio antes de comprometer sus recursos a un plan concreto. La porción le permite implementar el cambio que eventualmente quiere ver en todos los ámbitos y observar cómo reaccionan las personas del grupo de prueba.

Pensemos en Kirsten, una ejecutiva de una empresa de transporte que se embarca en una iniciativa de reconocimiento de marca. Su empresa quería que miles de sus conductores —empleados por proveedores de servicios externos— llevaran camisetas con su logotipo corporativo. Puede que algunos directores de proyectos hayan empezado diseñando las camisas y pidiendo la cantidad total necesaria. Pero Kirsten sabía que su éxito requeriría un cambio de comportamiento por parte de tres grupos diferentes: los ejecutivos de las empresas de transporte, que tendrían que aceptar las nuevas condiciones contractuales; los conductores, que tendrían que llevar las nuevas camisas de forma constante; y los clientes, que tendrían que fijarse en el logotipo y recordar la marca. Se dio cuenta de que sería prudente confirmar si esos cambios de comportamiento eran posibles antes de realizar una gran inversión.

Así que Kirsten imprimió una pequeña tirada de camisas y colaboró con un proveedor de transporte de la región geográfica más grande de su empresa para conseguir el compromiso de que sus 15 conductores llevarían las camisas en el trabajo todos los días durante un mes. Esta porción le permitió recopilar información valiosa sobre la iniciativa: los conductores querían tener una selección de estilos entre los que elegir (algunos querían camisetas; otros, polos) y todos los conductores necesitaban el doble del número de camisas que se proporcionaban inicialmente. La prueba también reveló las normas de uso que había que elaborar, incluidos los puntos de recogida y entrega, los servicios de lavandería y qué hacer cuando los conductores sustitutos repostaban o cambiaban de ruta. Y se enteró de que el material elegido para las camisas no era adecuado para un uso prolongado (muchas camisas parecían desgastadas muy rápido). Lo que es más importante, mediante encuestas a clientes, confirmó que el esfuerzo había llevado a un aumento pequeño pero mensurable del conocimiento de la marca.

La segunda parte de Kirsten involucró a tres grandes proveedores de servicios, uno de los cuales operaba en otro país. Esta porción reveló los desafíos asociados con la ampliación de la iniciativa: se tardó más en negociar los procesos con los principales proveedores de servicios y el cumplimiento por parte de los conductores al llevar las camisas era irregular. Estaba claro que se necesitaría mucho más tiempo y esfuerzo para hacer avanzar el proyecto de manera más amplia.

Dinámica interpersonal

La imprevisibilidad aumenta significativamente cuando existe una dinámica interpersonal fuerte entre las personas cuyo comportamiento está intentando cambiar. Este es particularmente el caso cuando los cambios en las estructuras o los procesos organizativos afectan a los incentivos, las carreras o las áreas de responsabilidad compartida. La imprevisibilidad también aumenta cuando los efectos de red son importantes para su producto o servicio, o cuando una serie de empleados, consumidores y otras partes interesadas interactúan dentro del sistema que está creando o arreglando.

En esos casos, no querrá empezar con un grupo reducido. En cambio, su primera porción debería abarcar una muestra lo suficientemente grande como para mostrar la dinámica en juego y, al mismo tiempo, abordar un cambio de comportamiento más pequeño pero representativo.

Vicki Turner

Oliver, el director de ventas de un gran proveedor europeo de dispositivos médicos, quería que sus cientos de representantes pudieran cambiar más rápidamente las recomendaciones entre una gama de ofertas a la hora de vender a los clientes, médicos, hospitales y pacientes. Su objetivo era adaptarse a los cambios de precios y disponibilidad, apoyar los beneficios de la empresa y garantizar una atención de primera categoría. La transición de los representantes de ventas de un producto a otro normalmente requería más de un año de conversaciones, momento en el que el cambio podría ya no ser beneficioso. Oliver necesitaba encontrar una porción que pusiera a prueba las tácticas ideales, el comportamiento de sus representantes y la reacción de los clientes. Empezó por centrarse en un tipo de dispositivo e introdujo un sistema de puntos para recompensar a los vendedores por trasladar a los clientes de un dispositivo a otro en los casos apropiados sin que ello repercutiera negativamente en la evolución de los pacientes. La prueba le permitió evaluar cuidadosamente los riesgos de acelerar el proceso y conseguir su aceptación. Continuó con diferentes porciones y, después de un año, puso en marcha un sistema de recomendación más flexible.

Cambio tecnológico e interoperabilidad

Ahora es casi imposible encontrar un producto o servicio que no dependa de la tecnología moderna. Y a medida que la tecnología sigue avanzando a un ritmo exponencial, nos bombardean con cambios drásticos en lo que consumimos y en la forma en que se entrega. Para reducir la incertidumbre a la hora de lanzar nuevas iniciativas o productos tecnológicos, es importante centrarse desde el principio en la integración: dentro de la empresa, con los sistemas antiguos y con las tecnologías externas.

La mejor manera de probar esta categoría de imprevisibilidad es crear una porción llamada «bala trazadora». Del mismo modo que los artilleros utilizan munición incendiaria para ver la trayectoria de sus disparos, usted crea y prueba una versión mínima viable de la solución futura que se integre con todas las tecnologías necesarias.

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Por ejemplo, Peng, gerente de una empresa de viajes en línea. Es responsable de recopilar los horarios de cientos de servicios de avión, tren y autobús para ayudar a los clientes a planificar sus viajes entre ciudades. Siempre empieza con una viñeta cuando contrata nuevos proveedores de autobuses, que suelen ser pequeñas empresas con sistemas de programación no estandarizados y, a menudo, de fabricación propia. El equipo de Peng recupera e integra manualmente los datos de una sola ruta de autobús en el sistema de la empresa para probar el sistema de horarios y los protocolos de integración del proveedor. La porción está completa cuando se puede buscar la ruta en el sitio web de la empresa orientado al consumidor. Este proceso ayuda a Peng a anticipar los desafíos asociados con la integración de la agenda completa del proveedor. Para casos de uso más complicados, como viajes de varios tramos con un servicio existente y uno recién añadido, realiza pruebas adicionales. A veces, estos sectores revelan la necesidad de cambiar el sistema por parte del proveedor. Solo después de unas pruebas exhaustivas da luz verde a la integración total.

Interdependencias organizacionales

La mayoría de los proyectos requieren la colaboración de varios equipos de una organización y algunos también implican a partes interesadas externas. Cada uno de estos grupos puede introducir sus propios elementos de imprevisibilidad, lo que puede aumentar su riesgo de formas que no puede controlar. Sin embargo, puede dividir las interdependencias con un «indicador organizacional» que ponga a prueba, para un solo escenario, todas las conexiones entre los equipos responsables del suministro y la recepción de bienes o servicios. Este enfoque le permite identificar los obstáculos que hay que superar para lograr una colaboración a mayor escala.

Por ejemplo, Anna, directora de cumplimiento de una importante institución financiera, se enfrentaba a nuevas normas que obligaban a su organización a preparar respuestas rápidas y específicas a muchos posibles escenarios de riesgo. Anteriormente, podría haber llevado a cabo un largo proceso de análisis, planificación y contratación con los numerosos socios y proveedores de servicios de la empresa, solo para descubrir que no podían ayudarla a pasar las pruebas de resistencia. Esta vez, utilizó el corte: analizó cada escenario de riesgo individual dentro de su propia empresa y con los socios pertinentes después de solo unas semanas de preparación. Con cada porción, ella y sus homólogos aprendieron qué nuevos procesos se necesitaban, lo que facilitó el acuerdo sobre los próximos pasos y los cambios de contrato necesarios.

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Cuando se le pidió consejo sobre cómo tomar decisiones en condiciones inciertas, Daniel Kahneman, el pionero economista del comportamiento y psicólogo, recomendó «retrasar» la respuesta intuitiva a una pregunta dividiendo la decisión en partes más pequeñas. Rebanar es ese arte. Puede parecer contradictorio para los directivos que están acostumbrados a empezar con «fruta fácil de alcanzar» para garantizar ganancias rápidas y a bajo costo. Pero en las primeras fases de la mayoría de las iniciativas, hay tantas áreas de imprevisibilidad que seguir adelante sin analizar primero las partes más turbias del proyecto a menudo se traduce en costosos cambios en una fase posterior.

Astro Teller, que dirige la división de «tiro a la luna» de Alphabet, ilustra este problema con una pregunta divertida: Si su objetivo final es tener a un mono de pie en un pedestal recitando Shakespeare, ¿empieza por construir la tribuna o enseñarle al animal a hablar? La respuesta, por supuesto, es abordar primero la parte más difícil del proyecto para ver si es factible antes de invertir tiempo o recursos en la parte más fácil. Por eso Kirsten evaluó el comportamiento de los socios, los conductores y los clientes antes de diseñar y pedir miles de camisetas de marca; por eso Oliver introdujo incentivos para los representantes un dispositivo a la vez; por eso Peng integra una sola ruta de autobús en el sistema de su empresa antes de añadir toda una flota; y por eso Anna hizo pruebas para cada escenario de riesgo antes de cerrar nuevos acuerdos con socios externos.

Una vez que haya probado varios sectores, identificado y superado los desafíos y comprobado el éxito (o el fracaso), puede continuar con la gestión de proyectos tradicional. Ha convertido sus incógnitas desconocidas en incógnitas conocidas.