Cómo los altos directivos a tiempo parcial pueden ayudar a su empresa

Como ven las organizaciones reinventarse para impulsar el crecimiento, a menudo buscan adquirir talentos sénior que puedan infundir nuevas ideas, habilidades y liderazgo dentro de la organización. Sin embargo, contratar y retener a talentos sénior es plagado de desafíos. Además, las pequeñas y medianas organizaciones suelen luchar por acceder y pagar el talento sénior necesario para impulsar el crecimiento.

En respuesta a estos desafíos, estamos viendo un nuevo enfoque en el que las empresas contratan a líderes fraccionados, o talentos sénior a tiempo parcial, que ocupan puestos clave de alta dirección. Estos líderes suelen tener entre 20 y 30 años de experiencia y combinan el liderazgo estratégico y funcional con un enfoque práctico. Si bien poseen la experiencia necesaria para trabajar como ejecutivos de alta dirección a tiempo completo, optan por ofrecer sus habilidades a varias organizaciones y dedican solo una fracción de su tiempo a cada una de ellas. Como dice acertadamente Karina Mikhli, fundadora de la comunidad en línea Fractionals United: «Ser fraccionario no tiene que ver con un alcance o proyecto específico. Se trata de desempeñar un papel clave en el equipo directivo y de ser incluido en el organigrama». Este acuerdo permite a las organizaciones beneficiarse de la alta dirección sin los gastos ni el compromiso de una contratación a tiempo completo, y permite a los altos ejecutivos flexibilidad y estabilidad profesionales.

Nuestra búsqueda en LinkedIn descubrió que, a principios de 2024, más de 110 000 personas se identificaban como líderes fraccionarios, en comparación con solo 2000 personas en 2022. El interés por el trabajo fraccionado ha ido creciendo durante algún tiempo, pero la pandemia, los avances de la tecnología, la normalización del trabajo remoto y la reformulación de las prioridades han acelerado aún más esta tendencia. Como nos dijo Rob Smith, un director digital fraccionado: «Con toda la tecnología disponible en la actualidad, no necesito estar físicamente en el mismo lugar para ser eficaz. Me ha permitido trabajar para varias empresas a la vez».

Para entender mejor cómo las organizaciones pueden aprovechar eficazmente esta creciente reserva de talentos sénior, hablamos con 11 pioneros del movimiento fraccionado y cuatro organizaciones que han contratado a líderes fraccionarios. Esto es lo que hemos aprendido.

Pros y contras de contratar a líderes fraccionarios

Hasta la fecha, las empresas emergentes, junto con las pequeñas y medianas empresas (pymes), han sido las primeras en adoptar el talento fraccionado. Aunque sus necesidades pueden variar, estas organizaciones suelen carecer de los recursos financieros o del volumen de trabajo que justifiquen la contratación de altos ejecutivos con experiencia a tiempo completo. En menor medida, hemos visto a grandes organizaciones contratar a líderes fraccionarios para puestos en áreas emergentes, como la innovación, la tecnología digital y la IA, donde pueden proporcionar habilidades que no necesariamente se encuentran internamente y que, a menudo, son de naturaleza experimental.

Más allá de las ventajas financieras de acceder a un líder experimentado por una fracción del coste, los líderes fraccionarios pueden ofrecer una dinámica diferente a los directores ejecutivos. «Existe una asimetría de poder que dificulta que los empleados le digan al CEO lo que necesitan oír», explica Jason Voiovich, director de marketing y productos fraccionados. «Como fraccionario, al no depender de una sola empresa para mis ingresos, tengo un mayor sentido de la responsabilidad y me siento capaz de iniciar conversaciones difíciles».

No son solo los directores ejecutivos los que se benefician. Con su profunda experiencia funcional, los fraccionarios suelen ser asesores y mentores de otros líderes de alta dirección. Barry Hurd, director de marketing (CMO) fraccionado, describe su función como asesoramiento experto a los CMO a tiempo completo: «He trabajado con un par de directores de marketing que me han contratado para comprobar su trabajo. Soy el entrenador ejecutivo y aporto mis 30 años de sabiduría y experiencia». Del mismo modo, Katie Walter, otra CMO fraccionada, comparte una experiencia en la que apoyó a un ejecutivo en la transición a un puesto de liderazgo de marketing: «Nunca antes había dirigido la función de marketing, así que esperaba que trabajara junto a ella y la ayudara a ser más eficaz. En este caso, me presentaron al equipo como su entrenador».

Los beneficios también se extienden a la organización en su conjunto. Como los líderes fraccionarios suelen hacer malabares con múltiples funciones, tienen acceso a una amplia red profesional y están expuestos a diversos métodos de trabajo. Este puesto único les permite introducir nuevas ideas y prácticas en las organizaciones a las que prestan servicios. «Mi colega fraccionada sale a hacer cosas diferentes cuando no trabaja con nosotros y, a veces, también nos aporta esos conocimientos, lo que es muy útil», afirma Priya Narula, una fundadora que ha contratado talento fraccionado para su empresa emergente.

Al mismo tiempo, no todos los puestos son adecuados para una cobertura fraccionada, y no todos los oficiales de alta dirección con experiencia están hechos para ser un buen líder fraccionario. Los fraccionarios no están disponibles para satisfacer todas las necesidades de una organización. Están disponibles para las reuniones clave y tienen la intención de participar en actividades específicas que ayuden a la organización a alcanzar sus objetivos.

Los líderes fraccionarios deben sobresalir en el uso eficaz de su tiempo en varios clientes organizacionales. Tienen que cambiar hábilmente los contextos entre varias tareas dentro de las operaciones empresariales y entre clientes de diferentes sectores. Esta capacidad de hacer malabares con las habilidades de «emprendimiento en solitario» a menudo presenta una curva de aprendizaje pronunciada para los altos líderes en transición del mundo empresarial. John Arms, un CMO fraccionario y cofundador de Voyageur U, un recurso de apoyo para los aspirantes a fraccionarios, también destaca la necesidad de que los líderes fraccionarios desempeñen sus funciones con una mentalidad generosa y una mentalidad de abundancia, lo que subraya su compromiso de atender a varios clientes de forma eficaz como aliado a tiempo parcial.

Y, por último, un líder fraccionario eficaz debe poseer una profunda experiencia y un conocimiento del trabajo que dirige, que solo provienen de haberse desarrollado en esa función. Carol Fraser, una experimentada directora de Recursos Humanos (CHRO) fraccional, explica por qué esto es tan importante: «Los recursos humanos abarcan 26 especialidades diferentes, desde la nómina hasta el desarrollo del liderazgo. Como Director de Recursos Humanos fraccionado, se espera que tenga cierto nivel de comprensión y experiencia en todas estas especialidades para poder empezar a trabajar de inmediato en organizaciones de cualquier tamaño».

3 conversaciones para crear interacciones fraccionadas eficaces

Integrar a un líder fraccionario en su organización requiere consideración y planificación. Si bien hay similitudes con la contratación a tiempo completo, la dinámica única de los compromisos fraccionados requiere tres conversaciones clave que son cruciales para abordar las necesidades y expectativas específicas, garantizar una integración óptima y fomentar una asociación eficaz.

1. Empiece por la obra, no por el papel.

El trabajo fraccionado comienza con la comprensión del trabajo que hay que realizar, no con la definición del puesto que se va a ocupar. «Adoptar un enfoque basado en las necesidades exige un esfuerzo adicional, especialmente para las organizaciones acostumbradas a no contratar a tiempo completo», explica Taylor Crane, fundadora de Fractional Jobs, una bolsa de trabajo para el trabajo fraccionado. «Sin embargo, esta estrategia revela una gama de oportunidades de contratación que van más allá de la dicotomía a tiempo completo o la falta de tiempo».

Para adoptar un enfoque basado en las necesidades laborales, los líderes de la organización deberían preguntarse:

• ¿Qué es lo que realmente necesita esta función?
• ¿Qué tipo de inversión está dispuesta a hacer la organización (o tiene que hacer)?
• ¿El trabajo tiene que ser a tiempo completo?
• ¿Cuál es el presupuesto?
• ¿Cuáles son las características clave que se requieren para que un líder ocupe este puesto?

Al tener en cuenta estas preguntas, las organizaciones pueden descubrir una variedad de configuraciones de contratación, desde fraccionadas hasta a tiempo completo. La adopción de un enfoque basado en las necesidades laborales no solo diversifica las opciones de contratación, sino que también alinea más los recursos de la organización con las necesidades reales.

2. Asegúrese de que le quede bien.

«Los fraccionarios aprecian la flexibilidad de aprovechar su experiencia y lo que les gusta hacer para las organizaciones que lo necesitan», explica Brett Trainor, especialista en personal estratégico fraccionado. Las organizaciones con más probabilidades de beneficiarse de líderes fraccionarios, especialmente las que están experimentando un rápido crecimiento, también quieren flexibilidad para adaptarse a las trayectorias de crecimiento inciertas y a las necesidades cambiantes de los puestos.

Esto significa que ambas partes deben entablar conversaciones para establecer y gestionar las expectativas en relación con el puesto, sus responsabilidades y la forma en que podría evolucionar con el crecimiento de la organización. Es especialmente útil hablar del punto final de la relación fraccionaria incluso antes de que comience. Por ejemplo, es posible que algunas organizaciones no anticipen la necesidad de un puesto a tiempo completo y esperen que el líder fraccionario permanezca indefinidamente. Otras organizaciones, especialmente las que siguen una trayectoria de crecimiento más rápida, pueden imaginarse ampliar la función hasta un punto en el que sea necesario un líder a tiempo completo.

Para facilitar estas conversaciones con una posible contratación fraccionada, considere hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Puede compartir su experiencia con el liderazgo fraccionado?
• ¿Cuál considera que es su experiencia? ¿Puede describir su trayectoria profesional en el puesto para el que estamos contratando?
• ¿Cómo prevé ejecutar la obra? ¿Será únicamente por usted, con el apoyo de un equipo subalterno al que ayude a contratar, o a través de contratistas externos?
• ¿Cuáles son sus expectativas en cuanto a la longevidad de este puesto y su evolución?
• ¿Cómo ha gestionado las transiciones para dejar los puestos fraccionados del pasado?

Estas preguntas tienen como objetivo descubrir la experiencia, el enfoque del puesto y las expectativas del candidato para el futuro, garantizando la alineación con las necesidades y los planes de crecimiento de la organización. En última instancia, la clave de una relación fraccionada exitosa radica en el entendimiento mutuo y la flexibilidad, que permitan que ambas partes tengan éxito.

3. Mantener una relación eficaz.

Una relación fraccionada exitosa exige una gestión activa y un esfuerzo intencional por parte de ambas partes. Los líderes fraccionarios deben estructurar su tiempo con deliberación y establecer límites claros con los clientes para garantizar que se centran en las tareas esenciales.

Rachel Taylor, casamentera fraccionada y exdirectora ejecutiva, destaca un escollo común: las organizaciones con prioridades que cambian constantemente luchan por medir el valor de sus compromisos fraccionados. Estos cambios pueden provocar malentendidos sobre las contribuciones de un líder fraccionario, ya que los cambios repetidos de dirección pueden oscurecer sus logros.

Para evitar estos problemas, es crucial establecer una comunicación abierta y coherente durante todo el compromiso. Establecer métricas claras y controles periódicos puede garantizar que la organización y el líder fraccionario están alineados en cuanto a las expectativas y los logros. Ambas partes deberían registrarse con frecuencia para:

• (Re) confirmar la alineación en las prioridades y los resultados
• Discuta las definiciones de éxito y establezca métricas para medir el impacto y el valor de la participación
• Identificar y acordar el ritmo esperado de las actividades como parte del equipo directivo (por ejemplo, la participación en las reuniones, los hitos, la retroalimentación de los empleados)
• Evalúe la estructura de la relación y si tiene que evolucionar

En última instancia, la base de una participación fraccionada exitosa se basa en la transparencia y la confianza. Adoptar un enfoque de sobrecomunicación puede ayudar a abordar de forma preventiva los posibles malentendidos y a alinear las expectativas.

Las organizaciones que necesitan líderes sénior, pero que buscan flexibilidad y costes más bajos, harían bien en considerar la posibilidad de líderes fraccionados. Al reimaginar el enfoque tradicional de contratación de talentos sénior, las organizaciones pueden acceder a talentos experimentados y posicionarse para un crecimiento sostenible.