Cómo los padres pueden promover la resiliencia en la empresa familiar

Como profesor de empresa familiar, llevo casi 20 años enseñando a la «próxima generación». Como era de esperar, mi papel ha dado lugar a muchas conversaciones con los padres de estos líderes de la próxima generación. En casi todas estas conversaciones, surgen preguntas sobre la influencia de los padres. Los detalles de la pregunta pueden variar de un familia a otro, pero la intención es la misma:¿Cómo puedo hacer que mi hijo o hija…? Un tema común en este interrogatorio es la resiliencia. Los padres están desesperados por entender cómo pueden preparar a sus hijos para los problemas a los que inevitablemente se enfrentarán. La preocupación es tanto por la continuación del legado familiar a través de la empresa como por el éxito del miembro de la próxima generación como individuo.

Tras muchos años de escuchar esta línea de preguntas sin poder dar una respuesta definitiva, decidí buscar una. Durante los años siguientes, entrevisté a estudiantes de la próxima generación para entender qué factores influían más en quiénes eran, en qué creían y cómo se comportaban. Aunque los investigadores no deberían empezar esos esfuerzos con ideas sobre lo que esperan encontrar, esperaba que mis hallazgos aliviaran las preocupaciones de mis padres inquisitivos. Esperaba que las personas con las que tienen relaciones cercanas, especialmente sus padres, fueran la principal fuente de influencia en la vida de mis alumnos. Además, esperaba descubrir cómo los padres podrían interactuar mejor con la próxima generación y enseñarles a fin de crear líderes competentes y resilientes.

No podría haber estado más equivocado. Entrevista tras entrevista, mis alumnos rara vez mencionaban a los padres, abuelos o incluso a los amigos como factores definitorios de sus vidas. En cambio, casi todos los estudiantes, sin mucha variación, hablaron de lo seguro experiencias había dado forma a lo que son.

Estas experiencias «definitorias», aunque únicas para cada estudiante, tenían algo en común. Cambiaron la forma en que el estudiante se entendía a sí mismo y su capacidad para influir en el mundo que lo rodeaba. Un estudiante habló de cómo se les dio la libertad (de adolescentes) de trabajar, sin supervisión, en material de marketing para la empresa familiar, y cómo eso cambió la forma en que veía sus propias capacidades. Otro habló de mudarse de casa para ir a la escuela y de cómo esa experiencia le ayudó a reconocer la perspectiva única que les había dado crecer en una empresa familiar en comparación con sus compañeros. En un ejemplo extremo, un estudiante habló de un incendio en la fábrica familiar. Cuando se produjo el incendio, los miembros de la generación líder estaban de viaje y el estudiante, de adolescente, tuvo que encargarse de la respuesta inmediata a la tragedia. Este alumno habló de cómo la experiencia le ayudó a ver su potencial como líder y consolidó su deseo de unirse a la empresa familiar.

[

Insight Center Collection

Building a Resilient Family Business

Best practices for managing a company that will endure.

](/insight-center/building-a-resilient-family-business)

Entonces, ¿dónde están los padres en estas narraciones? ¿Los padres no tienen ninguna influencia? Absolutamente no. En la mayoría de los casos, los padres fueron los orquestadores de estas experiencias decisivas. Pero lo que más influyó no fueron las conversaciones directas, la enseñanza o incluso los ejemplos que dieron los padres, sino el papel de los padres a la hora de ofrecer experiencias como oportunidades de aprendizaje.

No todas las experiencias conducen a este tipo de aprendizaje transformador y algunas experiencias pueden causar más daño que bien. Entonces, ¿cómo pueden los padres abordar este proceso de ofrecer experiencias de aprendizaje a la próxima generación que promuevan la competencia y la resiliencia? En 1989, la psicóloga del desarrollo Emmy Werner completó un proyecto de investigación donde estudió 698 niños desde el nacimiento hasta los 40 años. El propósito del estudio era analizar el impacto de una variedad de factores de riesgo, como la pobreza, los conflictos, el bajo nivel de educación, etc., a lo largo del tiempo. En dos tercios de los niños considerados de alto riesgo, los factores de riesgo provocaron problemas de conducta importantes. Sin embargo, en un tercio, los niños pasaron a llevar una vida productiva a pesar de los importantes factores de riesgo. En esencia, fueron resilientes ante la adversidad. Uno de los factores clave que distinguieron a los niños productivos del estudio es que fueron capaces de desarrollar una lugar de control interno. El locus de control, un componente de la psicología de la personalidad, se refiere a la medida en que las personas creen que tienen control sobre los resultados. Un locus de control interno indica la creencia de que uno controla lo que sucede en la vida y un locus de control externo es la creencia de que los factores externos tienen el control.

Combinando lo que aprendí en las entrevistas con mis alumnos sobre la importancia de la experiencia con estos hallazgos sobre el locus de control, los padres que deseen inculcar resiliencia en la próxima generación deberían centrarse en ofrecer experiencias de aprendizaje que desarrollen un locus de control interno. Esto requerirá ayudar a los miembros de la próxima generación a entender que pueden influir en sus propios resultados. Así es como:

Promover la experimentación activa:

El mundo en el que vivimos es impredecible y cada vez lo es más. Los miembros de la próxima generación deberían tener la oportunidad y la capacidad de aprender mediante la experimentación activa. Poner a prueba hipótesis y probar algo para ver si funciona crea la creencia de que «puedo averiguarlo». Claro, los padres, que tienen más experiencia, podrían predecir el resultado, pero salvar a los miembros de la próxima generación del «problema» de descubrirlo por sí mismos solo promoverá un centro de control externo.

Acepte el fracaso:

Una vez pregunté a un grupo de líderes de empresas familiares cómo utilizan su patrimonio para «ayudar» a la próxima generación. Uno de los padres respondió que el patrimonio se utiliza para aumentar las probabilidades de éxito. Dicho así, el esfuerzo suena positivo, pero ¿y si le doy la vuelta a eso y digo que la riqueza se utiliza para reducir o eliminar la posibilidad de fracaso? Si la resiliencia es la capacidad de recuperarse de las dificultades, ¿cómo se practica en ausencia de fracasos? ¿Cómo creerá la próxima generación que es resiliente y capaz si se eliminan todos los obstáculos?

Identifique varias soluciones:

El impacto del fallo en el lugar de control depende de la forma en que la próxima generación responda al fallo cuando se produce. Ayudar a los miembros de la próxima generación a identificar de forma coherente las múltiples soluciones posibles para cualquier problema puede contribuir al desarrollo de un centro de control interno. Con una sola solución, el fracaso representa el final y una sensación de inevitabilidad. Con varias soluciones, un fracaso se convierte en una idea que no funcionó. La pregunta sencilla:¿Qué es lo que va a probar ahora? o_¿Cuál es su próxima idea?_ puede ayudar a los miembros de la próxima generación a centrarse en su reacción ante el resultado y no en el resultado en sí mismo.

Evite la microgestión:

Crear un centro de control interno en la próxima generación requiere que los padres cedan parte de su propio control. Aun así, las familias y las empresas familiares que funcionen requieren un cierto nivel de estructura. Los padres que trabajan con la próxima generación corren el riesgo de promover un centro de control externo cuando la supervisión hace hincapié en un control estricto de todos los aspectos del proceso (control del proceso). En cambio, los padres deberían centrarse en el resultado deseado proporcionando instrucciones claras a la próxima generación con respecto a los resultados esperados, pero permitiéndoles utilizar su propio ingenio para averiguar cómo lograrlo (control de los resultados). Este enfoque crea un centro de control interno sin comprometer los altos estándares o expectativas.

Como padres, a menudo pensamos que lo que decimos o lo que hacemos es lo que más afectará a las creencias de nuestros hijos y a su comportamiento. Mis investigaciones indican, en cambio, que son las experiencias que los padres brindan a la próxima generación las que realmente influyen en lo que son. Al entender esto, las familias empresarias que deseen fomentar la resiliencia en la próxima generación deberían centrarse en ofrecer experiencias que respalden un centro de control interno, o en la confianza de que ellos, no los factores externos, tienen el control sobre los resultados de sus vidas. Cuando se trata de ser padres de la próxima generación, reducir el énfasis en contar y centrarse más en ofrecer experiencias de aprendizaje puede marcar la diferencia.