Cómo los forasteros se convierten en personas que cambian las reglas del juego

De vez en cuando, aparece un extraño con una nueva visión o una nueva forma de hacer las cosas que revoluciona un campo científico, una industria o una cultura. Tomemos el caso de Katalin Karikó, que desafió todo pronóstico para ser pionera en la tecnología de ARNm que, en última instancia, vacunó al mundo contra la COVID-19 en un tiempo récord. Hija de un carnicero y criada en una pequeña casa de adobe en el antiguo bloque del Este sin agua corriente ni nevera, Karikó comenzó a trabajar con el ARN cuando era estudiante en Hungría, pero se mudó a los Estados Unidos cuando tenía veintitantos años. Durante décadas, se enfrentó a un rechazo tras otro, al desprecio de sus colegas e incluso a la amenaza de deportación. Sin embargo, hoy en día, la labor fundamental de Karikó sobre el mRNA está en el centro de las vacunas desarrolladas por BioNTech/Pfizer y Moderna, y muchos investigadores ahora piden que Karikó gane el Premio Nobel.

¿Cómo ocurrió eso? Tras 10 años de investigación, basándonos en una combinación de técnicas cualitativas, análisis de grandes conjuntos de datos e investigación histórica, hemos descubierto cuatro factores que explican el éxito de personas ajenas como Karikó. Estos factores no tienen por qué ser concomitantes y ninguno es necesario, pero cada uno de ellos aumenta sustancialmente las probabilidades de que una persona ajena se abra paso y su innovación tenga un impacto importante.

1. Los forasteros no son valores atípicos.

Nuestra investigación sugiere que éxitos como el de Karikó se producen no solo a pesar de ser un forastero, sino gracias a ello. Al estar menos atados a las normas y estándares a los que se ajustan las personas con información privilegiada, las personas ajenas reconocen las soluciones que escapan a la atención de los titulares. Sin embargo, la paradoja es que la misma posición social que da a los forasteros la perspectiva de llevar a cabo proyectos imaginativos también limita su capacidad de obtener apoyo y reconocimiento para sus innovaciones. ¿Cómo ganan terreno las innovaciones de personas ajenas como Karikó?

El patrón de innovación que observamos en nuestra investigación es muy coherente. Los forasteros suelen innovar actuando en función de ideas y experiencias que son nuevas en el contexto en el que entran, pero que están familiarizadas con el contexto del que provienen. Considere Coco Chanel, la hija ilegítima de una lavandera y un vendedor ambulante. Abandonada y criada por monjas en un orfanato, encontró en este humilde contexto una inspiración original para algunos de sus conceptos de diseño más icónicos. Por ejemplo, su proverbial predilección por el blanco y el negro se atribuye generalmente a su exposición prolongada a los colores de los uniformes del orfanato y las túnicas de las monjas. Incluso el distintivo logotipo de Chanel fue una idea que cogió de una sencilla vidriera de su orfanato, la Abadía de Aubazine.

Se podría pensar que los forasteros con éxito, como Karikó y Chanel, son valores atípicos estadísticos, pero descubrimos que no es realmente así: en uno de nuestros estudios, analizamos la red de colaboraciones de aproximadamente 12 000 profesionales de Hollywood para determinar si el éxito creativo se concentra en el centro del sistema o en sus márgenes. Lo que descubrimos nos sorprendió: los artistas más exitosos no fueron los de la periferia extrema de la cadena, los «renegados de la raza humana», para tomar prestado un famoso sello acuñado por Don Valentine, el pionero capitalista de riesgo que creó Sequoia Capital, para describir a Steve Jobs, cuando lo conoció por primera vez a finales de la década de 1970. Pero tampoco fueron los «reyes de las cadenas» en el centro de su industria. Los forasteros no eran valores atípicos: este estudio mostró que la probabilidad de éxito creativo era mayor en una zona fronteriza entre el centro y la periferia, para artistas que pertenecen al sistema pero que no han perdido el contacto con sus márgenes.

El acceso al centro proporciona legitimidad, mientras que la exposición a la periferia aporta novedad. La combinación de legitimidad y novedad produce impacto. Estadísticamente, las personas con más probabilidades de triunfar eran las que mantenían un pie en Hollywood (donde podían aprovechar los recursos, las conexiones y la legitimidad) y el otro pie en el límite (donde se encontraban con personas, lugares y hábitos desconocidos).

2. Detrás de cada Steve Jobs hay un Mike Markkula, un campeón por dentro**.**

Pensar como un extraño puede tener ventajas, pero practicar el camino del forastero es complicado. Los forasteros son desconocidos. No ocupan puestos de élite y tienen recursos limitados y carecen de las credenciales de personas mejor conectadas cuyas teorías o prácticas desafían. No es sorprendente que a menudo permanezcan cerrados fuera.

Nuestra investigación sugiere que el forastero necesita al menos un informante que esté dispuesto a dar fe de sus ideas o habilidades. En colaboración con Paul Allison, profesor de sociología de la Universidad de Pensilvania, volvimos a nuestra cadena de Hollywood y reunimos nuevos datos sobre miles de premios otorgado por dos audiencias cruciales en esta industria: críticos y colegas. Nuestros análisis estadísticos revelaron que los críticos tenían más probabilidades de elogiar a los artistas periféricos que a los expertos. Por el contrario, es más probable que los pares de la industria favorezcan a sus compañeros con información privilegiada. Desde la perspectiva de los forasteros, esto significa que una estrategia eficaz para ganar terreno es identificar a un público (una persona o un grupo de personas) que tenga una afinidad cognitiva o emocional con el forastero o sus ideas (así como con la credibilidad de la que normalmente carece el forastero).

Los inicios de la carrera de Steve Jobs son un buen ejemplo. La industria del capital riesgo se negó repetidamente a apoyar su proyecto, pero Jobs siguió buscando un público receptivo. Finalmente, conoció a Mike Markkula, un joven ingeniero adinerado que vio potencial donde el establecimiento de capital riesgo solo veía obstáculos. Hizo la primera inversión en Apple Computer. ¿Por qué Markkula apoyó a Jobs? Porque su pasión por la tecnología y su edad relativamente joven le dieron una afinidad más fuerte con Jobs y su socio Steve Wozniak que la mayoría de los miembros de la comunidad de inversores de Silicon Valley. Y con el respaldo de Markkula, Jobs tenía la credibilidad que necesitaba para atraer más talento y dinero.

3. Los «puntos de fractura» dejan entrar a personas ajenas.

Una tercera forma en que entran personas ajenas es aprovechando lo que llamamos «puntos de fractura», eventos que generan una tensión intensa en el sistema. Una clase particular de puntos de fractura que hemos estado investigando refleja la famosa broma de Max Planck de que «una innovación científica importante rara vez se abre paso ganando y convirtiendo gradualmente a sus oponentes: rara vez ocurre que Saul se convierta en Pablo. Lo que sí ocurre es que sus oponentes se van extinguiendo poco a poco». La idea es simple: cuando los guardianes mueren, crean un espacio para la entrada de lo nuevo.

En la música, por ejemplo, esos momentos ocurren después de la muerte de un artista importante. Trabajando con Simone Santoni, de la Universidad de la Ciudad de Londres, reunimos una de las bases de datos más grandes del mundo de músicos, canciones y premios musicales, así como muertes súbitas de superestrellas como Michael Jackson o Prince. Independientemente del género, en los años en que el sistema sufrió un punto de fractura, la probabilidad de que un artista periférico ganara un Grammy aumentó casi un 40%, mientras que las probabilidades de que un artista central lo consiguiera se redujeron un 24%. La obra del artista ganador también tendía a tener un estilo atípico en comparación con la de un año más normal.

4. La disrupción es un desafío de marketing que se puede superar.

Tras ser rechazada por todas las revistas importantes, la innovadora investigación de Karikó se publicó finalmente en 2005. Sin embargo, durante años, recibió poca atención. «Hablamos con compañías farmacéuticas y capitalistas de riesgo. A nadie le importó», recuerda su socio de investigación, Drew Weissman.

La mayoría de las organizaciones e industrias establecidas tienden a reproducir la estructura de poder y privilegios de los grupos tradicionales, lo que reduce las posibilidades de que los forasteros hagan oír sus ideas y demuestren su valía. Pero nuestra investigación sugiere que los forasteros no deben dejarse intimidar : Los mismos rasgos que hacen que los forasteros estén tan desfavorecidos en las estructuras ocupacionales y categorías profesionales establecidas suelen ser precisamente los que se requieren para lograr logros empresariales excepcionales en el arte, la ciencia y los negocios.

A menudo, el principal problema de los forasteros extraordinarios no son sus ideas, sino venderlas, precisamente por sus implicaciones disruptivas. Como señaló el fallecido Clayton Christensen en su libro de 1997 El dilema del innovador, «La tecnología disruptiva debe enmarcarse como un desafío de marketing, no como un desafío tecnológico».