Investigación: Cómo los antecedentes de nuestra clase afectan a la forma en que colaboramos

Al principio de su vida, William McNabb, exdirector ejecutivo de Vanguard, relató una visión que tenía sobre el poder del trabajo en equipo, y el trabajo en equipo hecho verdad. De pequeño, tenía una ruta periodística con un amigo. Su enfoque típico en esta empresa conjunta consistía en «dividir y conquistar», dividir la ruta y completar cada una de ellas de forma individual. Cada uno tardaba 35 minutos en completar su mitad de la ruta cuando trabajaban juntos de esta manera. Este enfoque probablemente suene razonable y, como era de esperar, el enfoque del trabajo en equipo de divide y vencerás refleja tanto el enfoque dominante del trabajo en equipo en muchas organizaciones estadounidenses y la cultura más amplia del individualismo en los Estados Unidos.

Pero este enfoque no es el único camino, como descubrió McNabb cuando su compañero habitual de papeleo se fue de la ciudad y, en cambio, tuvo que contratar a sus hermanos menores para que lo ayudaran. En lugar de dividir y conquistar, los hermanos desarrollaron un sistema verdaderamente interdependiente para completar la ruta. «Poníamos los papeles en una carretilla», dijo McNabb, «la cual empujaría calle arriba lo más rápido que podía. Cogían los periódicos y los llevaban a las puertas de la gente».

Esta estrategia arrojó resultados drásticamente diferentes: los hermanos pudieron terminar toda la ruta en solo 20 minutos, en lugar de 35. Curiosamente, este enfoque interdependiente del trabajo en equipo se alinea mejor con la interdependiente, la cultura relacional de los estadounidenses de clases sociales más bajas.

De hecho, nuestra investigación muestra que el trabajo en equipo interdependiente, centrado en aprovechar la experiencia y las habilidades colectivas del grupo, permite a los estadounidenses de clases sociales más bajas desarrollar todo su potencial y, en algunos casos, incluso superar sus homólogos normalmente más favorecidos de entornos de clase social más alta.

En nuestra investigación, pusimos a las personas en situaciones de trabajo en equipo con el estilo del enfoque interdependiente utilizado por McNabb y sus hermanos. Medimos si las personas que venían de entornos de clase baja se desempeñarían mejor y por qué. Por ejemplo, un experimento de laboratorio mostró que grupos de estudiantes de clases bajas obtuvieron mejores resultados que sus compañeros de clase alta más favorecidos cuando trabajaban juntos en una tarea de resolución de problemas. Luego, al codificar los vídeos de sus interacciones, descubrimos una razón clave por la que mejoraban su rendimiento: los grupos de clases sociales más bajas tomaban más turnos de conversación mientras trabajaban juntos que los grupos de entornos de clase media, y mantenían conversaciones más activas y equilibradas, ingrediente crucial a equipos de alto rendimiento. De hecho, nuestro trabajo sugiere que es probable que las personas de entornos de clase social más baja aporten habilidades únicas y de colaboración a las organizaciones que ayuden a los equipos a tener un buen desempeño.

Sin embargo, a pesar de las posibles ventajas de aprovechar las habilidades de colaboración de los empleados de entornos de clase baja, la mayoría de las organizaciones estadounidenses no están estructuradas de manera que permita que estos puntos fuertes brillen. Muchas organizaciones modernas no recompensar colaboradores expertos y, en cambio, centran toda su energía y recursos en artistas estrella individuales.

Esto es particularmente preocupante a la luz de otro hallazgo que ha surgido de nuestro trabajo: que el enfoque al estilo divide y vencerás perjudica sistemáticamente a los estadounidenses que provienen de entornos de clase baja. Por ejemplo, en un estudio de archivo sobre las calificaciones de pregrado de un curso de comportamiento organizacional, examinamos cómo el origen de la clase social influyó en las calificaciones de los estudiantes en la parte de sus tareas que se completaban de forma individual. Al reproducir las brechas de rendimiento típicas de las clases sociales que vemos en el rendimiento académico, descubrimos que los estudiantes de clases bajas obtuvieron calificaciones más bajas en comparación con sus homólogos de clase media. En otra parte de nuestra investigación, un experimento en línea, descubrimos que las personas de clases bajas obtuvieron peores resultados que las personas de clase media en una tarea de resolución de problemas cuando trabajaban de forma individual.

En conjunto, nuestra investigación demuestra que a las personas de clases sociales más bajas no les faltan habilidades en comparación con sus homólogos de clase alta. En cambio, el gran desafío al que se enfrentan es estructural: La forma en que se les pide que trabajen —de forma interdependiente o dividiendo y conquistando— determina poderosamente si tienen las mismas oportunidades de triunfar. Es importante destacar que estas ideas también apuntan a algunas posibles estrategias de alto impacto que las organizaciones y los directivos pueden adoptar no solo para ayudar a todos los empleados a aprender a trabajar juntos de forma más eficaz, sino también para garantizar que los empleados de entornos de clase baja tengan la oportunidad de demostrar sus puntos fuertes interdependientes.

Asegúrese de que los equipos trabajen en tareas interdependientes.

¿De verdad sus equipos trabajan juntos? de forma interdependiente, como McNabb y sus hermanos, ¿o simplemente se dividen y conquistan, como McNabb y su amigo? No todas las formas de trabajar juntas son beneficiosas de manera uniforme. Para obtener los beneficios para las personas de contextos de clase baja, la tarea del equipo debe requerir coordinar, sincronizar e integrar las aportaciones de los demás.

Aplicado a las organizaciones, si quiere que sus equipos participen más activamente en procesos interdependientes, como coordinar las aportaciones y encontrar soluciones conjuntas, puede que quiera asegurarse de que sus empleados de origen de clase baja estén bien representados en estos equipos, ya que pueden ser más expertos a la hora de facilitar el rendimiento del equipo. Si los equipos, en cambio, se limitan a dividir y conquistar, es menos probable que se base en las fortalezas interdependientes de los empleados de origen de clase baja. (Para obtener información sobre la formación de sus empleados en primer lugar, es importante crear un entorno de trabajo psicológicamente seguro en el que todos los empleados se sientan cómodos al revelar información sobre su educación).

Tren todos miembros del equipo para que trabajen juntos de forma interdependiente.

¿Todos sus empleados tienen una idea coherente de lo que significa ser un compañero de equipo eficaz? Para garantizar que los equipos altamente interdependientes tengan la oportunidad de prosperar, también debe asegurarse de que todos los miembros del equipo estén dispuestos y sean capaces de participar en procesos grupales eficaces, como la toma de turnos, la coordinación y la integración de las aportaciones de los demás.

Para ello, asegúrese de que todos los miembros de su equipo estén formados sobre cómo colaborar de forma eficaz. En un Artículo de HBR de 2016, Rob Cross, Reb Rebele y Adam Grant publicaron los resultados de un estudio en el que descubrieron que solo entre el 3 y el 5% de los empleados aportaban entre el 20 y el 35% de la colaboración con valor añadido. Si bien en su estudio no tuvieron en cuenta el origen de clase social de los empleados, apostamos a que esos colaboradores con valor añadido son desproporcionadamente personas de entornos de clase trabajadora subrepresentados. Esto demuestra la importancia de incorporar varias voces de la clase baja y de formar a todos los empleados sobre el valor de la colaboración, independientemente de la clase. De esta manera, puede asegurarse de que tiene miembros del equipo que son capaces de aprovechar las habilidades interdependientes y de que no está agotando a sus colaboradores estrella al confiar demasiado en ellos para una colaboración con valor añadido.

Valora el trabajo en equipo interdependiente.

¿El trabajo en equipo interdependiente se valora igual que las contribuciones individuales en su organización? Si no, hay algunas maneras en las que podría cambiar su cultura. Por ejemplo, más allá de las métricas de rendimiento individuales, nuestra investigación sugiere que incorporar las evaluaciones de ser un miembro eficaz del equipo en las evaluaciones de los empleados podría ayudar.

De hecho, en otra investigación en curso que estamos llevando a cabo, entrevistamos a personas de diferentes clases sociales sobre sus transiciones de la universidad a la profesión. Uno de nuestros entrevistados de clase trabajadora, William, explicó cómo tener evaluaciones basadas en parte en las habilidades de trabajo en equipo le permitió brillar de verdad en el trabajo: «En mi trabajo más reciente, uno de los aspectos en los que lo evaluaron fue su capacidad de conectar con la gente. Creo que mi educación me ayudó a conectar fácilmente con personas que son diferentes a mí. Es algo que está muy en sintonía para mí, ya que crecí en un área diversa, hablando con personas muy diferentes. Creo que esa es sin duda una de las fortalezas de mi origen».

Incluir métricas de evaluación basadas en equipos no solo indicará el valor de ser un buen colaborador para todos los empleados, sino que también garantizará que los empleados de entornos de clase baja, que tienen más probabilidades de mostrarlos habilidades, tener las mismas oportunidades de conseguir altas calificaciones y ascender en las organizaciones, lo que, en última instancia, iguala las condiciones. Garantizar que el trabajo en equipo no solo sea un comportamiento obligatorio, sino que también valorado por parte de todos los empleados es fundamental para crear un entorno de trabajo que incluya a los empleados de clases bajas.

Como se dieron cuenta William y McNabb, los comportamientos específicos que adoptan los equipos y por los que se les recompensa pueden arrojar resultados drásticamente diferentes en comparación con el enfoque dominante de «divide y vencerás». Y nuestros hallazgos arrojan luz sobre una cosa poderosa que las organizaciones pueden hacer para empezar a abordar los problemas que están en el centro de las divisiones de nuestra sociedad cada vez más desigual: introducir cambios estructurales que hagan que sus culturas incluyan más a los grupos subrepresentados, incluidos los empleados que provienen de entornos de clase baja. La buena noticia es que esto no solo es lo correcto, sino que también beneficiará a las organizaciones, que aprenderán a «trabajar en equipo» de formas que estén más alineadas con el enfoque interdependiente de las clases bajas. De hecho, como observó el propio McNabb, «una empresa puede lograr mucho más si todos trabajan juntos».