Cómo una organización sin fines de lucro amplía la atención médica para las personas sin seguro

Bjarte Rettedal/Getty Images

Estados Unidos gasta 3,3 billones de dólares en atención médica, o más de 10 000 dólares por persona, el doble que en cualquier otro país industrializado. Sin embargo, casi 30 millones de estadounidenses, o el 10% de la población, no tienen seguro. Si la Ley de Cuidado de Salud Asequible se desmorona a corto plazo, el número de asegurados podría volver a subir a 50 millones, el nivel de 2009. Estas cifras excluyen a los millones más que están bajo asegurado: personas con deducibles, copagos y límites de prestaciones altos que las dejan muy expuestas si se enferman gravemente y son hospitalizadas.

Washington, DC adopta invariablemente un enfoque financiero para este problema. Los políticos debaten sin parar quién debe pagar qué y qué parte de la carga de la atención médica deben soportar las personas y sus familias frente a los gobiernos estatales o el gobierno federal. Hay una profunda división en torno a estas cuestiones y Washington lleva años en un punto muerto.

Pero, en nuestra opinión, Washington se centra en el tema equivocado. El verdadero problema es que la atención médica estadounidense cuesta demasiado, la calidad es desigual y demasiadas personas no pueden recibir la atención que necesitan. Tenemos una crisis de atención médica entrega, y si podemos solucionar ese problema tendremos recursos más que suficientes para cubrir a todas las personas sin seguro o con seguro insuficiente. Por el contrario, si no solucionamos ese problema, la atención médica será inasequible, sin importar quién la pague.

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Visto de esta manera, hay una solución de abajo hacia arriba al problema de las personas sin seguro en los Estados Unidos. Es una solución que descubrimos durante nuestra investigación en la India e implica innovaciones rompedoras que reducen tanto los costes de la atención médica que los márgenes de atender a quienes pueden pagar son más que suficientes para cubrir los costes de los que no pueden pagar.

En la India, solo el 10% de la población tiene seguro médico, mientras que el 90% no tiene seguro, la situación opuesta a la de los EE. UU. Imagínese lo que debe ser. Los indios dependen en gran medida de la atención gratuita, o mueren por falta de ella. En ese entorno brutal, un puñado de hospitales indios privados, dirigidos por médicos compasivos, han encontrado formas innovadoras de reducir los costes de la atención médica a niveles inimaginables y, al mismo tiempo, mantener una alta calidad. Algunos de ellos brindan atención gratuita o altamente subvencionada a la mitad o dos tercios de todos sus pacientes y aun así obtienen una rentabilidad lo suficientemente buena como para atraer a inversores privados, a pesar de que los precios indios de la mayoría de los procedimientos médicos representan entre el 1 y el 10% de los precios estadounidenses. Por ejemplo, la cirugía a corazón abierto en uno de estos hospitales ejemplares puede costar 2100 dólares, en comparación con 75 000 a 150 000 dólares en los EE. UU.; una operación de cataratas puede costar 200 dólares o menos, en comparación con los 3 500 dólares en los EE. UU. Innovación inversa en el cuidado de la salud detallamos los cinco principios que permiten a los ejemplares indios ofrecer una atención médica de primera clase a precios ultrabajos.

La pregunta es: ¿Podrían los hospitales estadounidenses aplicar esos mismos principios para reducir tanto los costes que los márgenes de atender a los pacientes asegurados paguen con creces el servicio a todos los pacientes sin seguro o con seguro insuficiente? La respuesta es sí, como vimos en el ejemplo de Ascensión, el mayor sistema de salud sin fines de lucro de los Estados Unidos.

Lectura adicional

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  Innovación inversa en la atención médica: cómo hacer que la prestación basada en el valor funcione

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Profundamente arraigada en la fe católica, Ascensión se parece a los ejemplos de la India en su compromiso de ofrecer una atención médica de alta calidad y bajo costo, especialmente a los pobres y vulnerables, que a menudo no tienen seguro. Bajo el liderazgo de Anthony Tersigni, presidente y CEO de Ascension, la organización ha intentado ser mucho más eficiente en la prestación de atención médica. Las siguientes son algunas de las formas en que Ascensión se ha vuelto rentable:

• Ascension agrupó las compras en un grupo central, lo que le permitió aprovechar las economías de escala. En una revisión de 2010 de su estrategia de compras, Ascension llegó a la conclusión de que en realidad no tenía una estrategia de compras eficaz. La mayoría de sus hospitales seguían comprando a sus propios proveedores tradicionales, con los que tenían poco apalancamiento. Solo en los servicios de apoyo alimentario y medioambiental, por ejemplo, 400 millones de dólares al año se destinaban a más de 100 contratos diferentes. Ascension ahorró entre un 10 y un 15% al año al sumar todos esos contratos y negociar a partir de la base de la operación combinada. Los ahorros para Ascension solo en suministros sumaron unos mil millones de dólares, o el 5% de los ingresos totales.
• Ascension centralizó funciones como los recursos humanos, la nómina, los servicios de viajes y las finanzas, simplificando así las operaciones y ahorrando costes.
• Ascension convocó a los consejos médicos para evaluar la calidad de los implantes quirúrgicos disponibles y, a continuación, aprovechó su tamaño para comprar los dispositivos al mejor precio. También buscó innovaciones en los procesos que se tradujeron en ahorros de costes.
• Ascension amplió un grupo de servicio interno en uno de sus hospitales hasta convertirse en una empresa de mantenimiento integral llamada TriMedX, que luego ofreció sus servicios a todos los hospitales miembros de Ascension, lo que permitió aumentar la vida útil de los dispositivos y máquinas médicos del grupo hospitalario. TriMedX tuvo tanto éxito que Ascension la dividió como una empresa independiente con fines de lucro, que en 2017 tenía 1800 clientes en 28 estados.

Entre otras cosas, este ahorro de costes ha permitido a Ascension eximir de los deducibles del seguro y las facturas impagas en todos sus hospitales a los pacientes que ganan menos del 250% del nivel de pobreza y ofrecer cierto nivel de apoyo financiero a los pacientes que ganan hasta el 400% del nivel de pobreza. La nueva política aumentó los costes de Ascensión de ayudar a los pobres. Ascension también utilizó el ahorro de costes para apoyar una amplia gama de programas de divulgación comunitaria, como los exámenes de salud gratuitos en muchas de sus comunidades. Como nos dijo Rhonda Anderson, directora financiera de la organización sin fines de lucro: «Nuestra misión se remonta a cientos de años: brindar atención a los pobres y vulnerables. Es parte de la enseñanza social católica».

El verdadero desafío en los Estados Unidos, en nuestra opinión, es imbuir a las organizaciones de salud del tipo de propósito que inspiró los ejemplares de la India y organizaciones como Ascension. Las organizaciones de salud estadounidenses tienen que redescubrir los valores y el sentido de propósito que atrajeron a muchos empleados a la profesión de la salud en primer lugar.

Tanto en la India como en los Estados Unidos, esta estrategia funciona porque una organización con un propósito inspirador lleva a los empleados a encontrar formas innovadoras de mejorar la calidad, reducir los costes y ampliar el acceso, todo a la vez. Este es el poder del propósito, un poder al que las organizaciones de salud estadounidenses deberían recurrir más que a ellas.

Ascension tiene otra razón sólida para seguir con su estrategia. Estará bien posicionado para prosperar si la competencia basada en valores sustituya al sistema de pago por servicio en los Estados Unidos. La estrategia de Ascension no tiene inconvenientes, solo ventajas. Por eso otras organizaciones de salud deberían emular su estrategia. En el peor de los casos, garantizará el éxito en el exigente mundo de la competencia basada en valores y ayudará a pagar la atención a los estadounidenses sin seguro o con seguro insuficiente. ¿Qué es lo que no le gusta?