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Fintona Financial (no es el nombre real de la empresa) tenía un problema. Las entrevistas con sus asesores financieros revelaron algo inquietante: al tratar con el servicio de atención al cliente de Fintona, muchos asesores siguieron la regla de las tres llamadas que decía: «Si realmente necesita la respuesta correcta de Fintona, tiene que llamarlos tres veces [para hacer la misma pregunta] y confiar en los dos primeros operadores que le dan la misma respuesta». Sí, ay. Cuantas más llamadas recibían, más operadores necesitaban y más se reducían sus márgenes.
La raíz del problema estaba el propio éxito de Fintona: habían crecido tan rápido que su centro de llamadas se había triplicado en cinco años para atender a su creciente número de clientes. No podían reclutar con la suficiente rapidez. Incluso cuando encontraron buena gente, a muchos nuevos agentes de servicio los retiraron de su programa de formación de dos meses en tan solo dos semanas. Los novatos tenían un problema común: querían quedar bien delante de sus jefes. Cuando un asesor financiero o un asistente les hacía una pregunta difícil, con demasiada frecuencia, daban una respuesta acertada en lugar de decir: «No lo sé» y pedir ayuda a alguien. Esto no solo provocó un aumento del volumen de llamadas, sino que también empezó a reducir las puntuaciones de satisfacción de los clientes de Fintona. Habían creado su negocio sobre la base de la experiencia del cliente, por lo que una mala puntuación de NPS podría ser la muerte de su empresa. Así es como lo arreglaron.
Comience con los experimentos
¿Cómo podría Fintona hacer que sus novatos se sintieran cómodos diciendo: «No lo sé, pero lo descubriré»? Empezaron por experimentar consigo mismos. Para empezar, los líderes del centro de llamadas dijeron a sus equipos que se iban a tomar unas vacaciones de cuatro semanas para experimentar. Seguirían haciendo un seguimiento de sus métricas normales, pero, durante las próximas semanas, estas métricas no afectarían a la compensación de los equipos. Los líderes dieron a sus equipos un mandato claro: cambien lo que fuera necesario para evitar que los clientes sigan la regla de las tres llamadas. Fintona celebró reuniones de presentación con los 300 experimentadores y entregó a cada uno una bata blanca de laboratorio para que la llevara puesta durante los experimentos. Suena tonto, pero 300 batas blancas de laboratorio enviaron una poderosa señal de que no todo seguía como de costumbre.
No espere a que lleguen las ideas perfectas
Una de sus ideas más ridículas acabó convirtiéndose en su mejor experimento: la «señal del murciélago». Un equipo observó que, cuando un agente de servicio novato no sabía la respuesta a una pregunta, pedía ayuda a cualquier persona de su fila de escritorios. El problema era que sus vecinos también estaban de guardia, así que las probabilidades de que alguien pudiera ayudar siempre eran bastante bajas. Así que el equipo del experimento tuvo una tonta idea: armar a cada novato con una señal de murciélago, una luz policial roja parpadeante que los novatos podían activar en cualquier momento que se quedaran perplejos para pedir ayuda desde el otro lado del centro de llamadas.
El primer día del experimento, quedó claro que las luces no funcionaban. Los novatos que ya se sentían incómodos al decir: «No sé», se sentían aún más incómodos al encender una luz de emergencia parpadeante que gritaba a todo el suelo: «¡NO LO SÉ!» El equipo también se topó con el clásico problema de que alguien más se encargaría: cuando otros agentes de servicio vieron que se apagaba una luz parpadeante, supusieron que alguien más intervendría y ayudaría. El experimento falló.
Repita hasta que sea genial
El equipo tuvo que encontrar otra solución. Si hacer que las luces fueran públicas fuera un problema, y si nadie ayudara porque no se sentía responsable de ayudar, entonces tal vez cada señal de murciélago necesitara un administrador de murciélagos, un líder dedicado que pudiera observar las luces y lanzarse para salvar el día. Así que el equipo trasladó las luces a las oficinas de los directores y les pidió que estuvieran atentos.
Pero eso tampoco funcionó. Los novatos todavía se sentían señalados e incómodos al pulsar el botón de Ayuda, y los gerentes de murciélagos no estaban en sus escritorios con la suficiente frecuencia como para actuar como una red de seguridad confiable. En dos días, el equipo se enteró de que necesitaban una forma privada de pedir ayuda. Suponiendo que todavía necesitaran ayudantes dedicados, volvieron a cambiar la infraestructura y crearon un canal de chat privado, el «chat de murciélagos», en el que los novatos podían ponerse en contacto directamente con expertos de los departamentos especializados de Fintona.
De nuevo, la idea no funcionó. Los expertos no respondieron a ninguna pregunta, o estaban demasiado ocupados para ayudar o no se molestaron. De hecho, las únicas respuestas que los novatos recibieron en la charla de Bat fueron de otros novatos. Eso le dio una idea al equipo.
Si los expertos daban miedo, estaban distantes o no estaban disponibles, lanzarían el chat de Bat en todo el centro de llamadas. Pensaron que los agentes veteranos deben saber la respuesta al 80% de las preguntas de los novatos y que podrían ser un recurso más seguro que un extraño de otro departamento.
Por último, éxito. La charla sobre los murciélagos despegó como una locura. Registraron más de 80 conversaciones solo el primer día. Lo que más sorprende es que no fueron los novatos los que empezaron a usar el chat, sino agentes de servicio veteranos que se hacían preguntas unos a otros. A medida que más voces de veteranos se pronunciaban (o escribían a máquina), los novatos empezaron a hacerse sus propias preguntas y a obtener respuestas inmediatas. Cuando cada uno era una voz más en una sala llena de gente, se sentían seguros de hacer preguntas. Así que la clave no estaba en dar un trato especial a los novatos, sino en hacer que se sintieran normales al decir: «No lo sé». ¿Y una buena ventaja adicional del chat de murciélagos? Esas transcripciones largas se convirtieron en una biblioteca de respuestas con capacidad de búsqueda para los futuros agentes de servicio.
La charla de Bat era la solución perfecta para este equipo. Sin embargo, no hubo ningún análisis especial que pudieran haber hecho de antemano para averiguarlo. Ningún estudio de mercado o dato comparativo lo habría sugerido. Tuvieron que construir, fallar, repetir y repetir para encontrar la respuesta. Y una vez que lo encontraron, no necesitó una gestión de cambios cuidadosa para extenderlo al resto del servicio de atención al cliente. Se difundió de boca en boca y se convirtió en motivo de orgullo porque el equipo encontró su propia solución.
Haga que pedir ayuda sea seguro
¿Qué se necesitó para que los empleados se sintieran seguros al pedir ayuda? Fintona aprendió lecciones notablemente similares a las que la profesora de Harvard Teresa Amabile descubrió en su estudio de dos años sobre el cultura de ayudar en IDEO: No es necesario destacar a los novatos. No necesitan apoyo especial. Necesitan darse cuenta de que incluso sus colegas más exitosos necesitan ayuda de vez en cuando. Como líder, si quiere crear un entorno en el que esté bien pedir ayuda, ¿cómo puede demostrarlo incluso usted ¿necesita ayuda de vez en cuando? ¿Cómo puede celebrar públicamente a las personas que dan y reciben ayuda? Si quiere que la gente empiece a pedir ayuda, entonces tienen que ver a todos los demás haciéndolo también.
