Cómo Nokia adoptó el lado emocional de la estrategia

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¿Cómo influyen las emociones en la elaboración de estrategias? Investigamos este tema cuando estudiamos cómo los ejecutivos de Nokia abordaron los graves desafíos estratégicos de la empresa entre 2007 y 2013. Como parte de esta investigación, realizamos 120 entrevistas, incluidas nueve con miembros del consejo de administración y 19 con altos directivos.

Recuerde que Nokia dominó los mercados de móviles y teléfonos inteligentes en 2007 y 2008, cuando Apple lanzó el iPhone y Google el sistema operativo Android. Los nuevos rivales revolucionaron las expectativas de los clientes y provocaron que el sistema operativo Symbian de Nokia quedara anticuado. Sin embargo, Nokia conservó Symbian hasta 2011, cuando finalmente se cambió al sistema operativo Windows, que también tuvo un rendimiento inferior. En última instancia, Nokia inició una renovación estratégica radical en 2013 al vender su negocio de telefonía móvil y centrarse en la fabricación de equipos y software de redes, las licencias de patentes y las oportunidades en la tecnología portátil y el Internet de las cosas. Descubrimos que este audaz salto estratégico se vio facilitado en parte por el recién nombrado consejo de administración de Nokia, que atendió activamente las emociones de los altos directivos en 2012-2013. Las prácticas emocionales utilizadas por la junta directiva de Nokia también deberían ser útiles para otras organizaciones bajo estrés.

Práctica #1: Aumente la confianza definiendo nuevas normas de conversación.

Varios altos directivos y miembros del consejo de administración nos confiaron que, en el pasado, la baja confianza entre los altos directivos y el consejo de administración había socavado la calidad de las discusiones estratégicas tras el lanzamiento del iPhone y Android. En particular, los altos directivos e incluso algunos miembros del consejo no pudieron o tuvieron miedo de expresar sus preocupaciones por la gravedad de las amenazas y de desarrollar una respuesta más contundente. Como reflexionó uno de los altos directivos sobre el período comprendido entre 2007 y 2011: «Muchos de los miembros del consejo consideraron que no siempre se les animaba a hablar con libertad [en ese momento]».

El nuevo presidente nombrado en 2012 tenía como objetivo mejorar las conversaciones estratégicas «creando una nueva cultura en la empresa, en el consejo de administración y entre el consejo de administración y el equipo directivo». Fue explícito al decir que lo hizo «porque está claro que las cosas no funcionaban. […] Si la junta es un lugar en el que la dirección viene con las rodillas temblorosas [es decir, con miedo], una solución en su mente, que tienen que vender a la junta, sería un desastre total». La junta definió «reglas de oro» concretas para las discusiones de la junta, que incluían mostrar respeto a los demás miembros y asumir que hablan con buenas intenciones, y se aseguró de que se siguieran estas reglas. Por ejemplo, un miembro de la junta nos contó cómo, tras hacer un comentario hostil a un alto directivo, el presidente hizo que se disculpara con el máximo directivo en la siguiente reunión.

Estas acciones aumentaron la confianza y llevaron a un diálogo más abierto sobre la estrategia de la empresa. Un alto directivo nos dijo: «Con [el nuevo presidente] no tenemos miedo, no tenemos que pensar demasiado en lo que decimos. Es bastante fácil discutir cosas con él y aportar ideas y pensar en voz alta. Con [el antiguo presidente], ni siquiera se me habría pasado por la cabeza». Por lo tanto, pudieron considerar el desafío estratégico desde varias perspectivas, lo que les ayudó a generar más opciones.

Práctica #2: Reduzca el apego emocional a la estrategia predominante generando muchas opciones nuevas, no solo una alternativa.

En el pasado, los altos directivos de Nokia no lograron revisar su estrategia, en parte porque estaban apegados emocionalmente a la estrategia predominante basada en Symbian. Como señaló un alto directivo: «Nadie a nivel emocional quería pensar en ello de inmediato, a pesar de que [los altos directivos] sabían analíticamente [que había que cuestionar la estrategia predominante]. Las consecuencias fueron agobiantes desde el punto de vista emocional». Esta incapacidad de hablar de las limitaciones de la estrategia vigente se debió en parte a la ausencia de opciones alternativas fácilmente disponibles. Como reflexionó otro alto directivo: «Incluso si usted personalmente pensara que ‘Maldita sea, esto no funcionará’, no podría gritárselo a nadie. No hasta que haya una opción. Necesita tener una opción [viable] antes de poder cambiar de rumbo».

En 2012, la nueva junta fue explícita en el sentido de que la creación de nuevas opciones puede cambiar las emociones de los altos directivos hacia la estrategia predominante: «Hicimos un enorme trabajo para analizar esas opciones, lo que ayudó a reducir el apego emocional a la estrategia actual […] Si tiene varias opciones, reduce el miedo».

La presión continua del consejo de administración para generar y analizar múltiples opciones disciplinó el proceso de evaluación de los altos directivos, a pesar de sus propios impulsos emocionales iniciales, y les hizo desarrollar una comprensión más profunda de la situación: «La carga de trabajo era tan enorme que si la junta no pedía constantemente más análisis de escenarios, se corría el riesgo de que la dirección dijera: ‘Estamos jodidamente cansados. ¿No es obvio que estas dos son las principales alternativas? ¿Por qué estamos arrastrando a los otros tres? Ahí es donde la [nueva] junta desempeñó un papel importante… al decir: «No, queremos analizarlos todos. Queremos verlos todo el tiempo. Volvamos a la mesa de dibujo. ’ Porque eso genera más información que ayuda a formular una decisión [más reflexiva]».

Práctica #3: Empuje a los altos directivos a prestar atención a los datos que entren en conflicto con sus instintos.

En el pasado, especialmente cuando Nokia contemplaba Windows o Android como sustitutos de Symbian en 2011, algunos altos directivos se dejaron cegar por ilusiones. Un alto directivo dijo: «Había una tendencia a querer ser líder del mercado. […] Creíamos que con Windows se podía influir en el juego, en lugar de jugar con las mismas piezas de Lego [Android] que todos los demás». Y un director de estrategia explicó: «Todos los forasteros pensaban que el Windows Phone no tendría éxito. […] La [forma de pensar] racional llevó a: ‘Bueno, no creo en lo de Windows, así que esto está condenado al fracaso’, mientras que si usted mismo cree que lo de Windows podría tener una oportunidad […] entonces esta [parece una] solución mejor».

Para evitar ilusiones similares, la nueva junta necesitó prestar atención detallada a los datos sobre el progreso de la estrategia vigente en 2012-2013. Se siguieron las principales cifras de ventas con regularidad y se definieron acciones específicas para las diferentes proyecciones de los ingresos por ventas, de modo que las reacciones emocionales a los datos entrantes tuvieran menos probabilidades de sesgar la interpretación de los datos. Un miembro de la junta le explicó cómo esto les ayudó «a evaluar no solo lo que sucederá, sino también el delta en comparación con nuestras expectativas, y luego pudimos dar marcha atrás a partir de ahí y ver cuál era el razonamiento detrás de nuestras expectativas, lo que a su vez nos permitió calibrar nuestro razonamiento».

Además, se analizaron minuciosamente varias opciones, independientemente de su atractivo aparente inicial. En concreto, la opción de cambiar de Windows al sistema operativo Android en 2012-2013 —que al principio muchos pensaron que era la decisión correcta y que habría permitido mantener la identidad de la empresa como fabricante de teléfonos inteligentes— fue rechazada finalmente por el análisis de los datos: «Mediante este análisis, poco a poco, la verdad se le quedó mirando a la cara».

Del mismo modo, la aversión inicial de los altos directivos ante la opción de comprar la participación total de Nokia-Siemens Networks, que era una empresa conjunta entre Nokia y Siemens que había tenido un mal desempeño durante varios años debido a las dificultades de integración tras la fusión y a las condiciones de la industria, se transformó: «Cuando [el CFO] presentó esa alternativa por primera vez [risas], la gente no se entusiasmó mucho con ella, de inmediato. Pero después de algunas conversaciones, parecía razonable, específicamente en términos de los indicadores financieros». Finalmente, Nokia adquirió Nokia-Siemens Networks en 2013 y comenzó a expandir el negocio de redes, con la adquisición también de Alcatel-Lucent en 2015.

En resumen, estas tres prácticas de regulación de las emociones ayudaron a los altos ejecutivos de Nokia a tomar una de las decisiones más difíciles de su historia: renovarse radicalmente mediante la venta de su negocio principal. Si bien esta medida sorprendió a los observadores externos, los altos directivos de Nokia consideraron que era la elección correcta: «Era, por supuesto, todo el camino […] Todo ese tiempo, habíamos analizado [las opciones] con un peine fino […] Como no habíamos dejado piedra sin remover, ya no había ningún lugar donde esconderse; no podía decir: ‘No, todavía tenemos que tomarnos un tiempo para pensar en esto o aquello’.» Transformaron su compromiso emocional de larga data con su negocio de telefonía móvil, que alguna vez fue dominante en el mundo, en un alejamiento radical y voluntario y bien pensado de su identidad y orgullo anteriores.

Gestionar las emociones de las personas se denomina a menudo «cosas blandas», mientras que las cuestiones de estrategia son las «cosas difíciles». Pero nuestro análisis profundo de la experiencia de Nokia demuestra que estas dos no están tan separadas como muchos suponen. De hecho, prestar más atención a las cosas blandas puede ayudar a las juntas directivas y a los equipos de alta dirección a aumentar su capacidad de pensar estratégicamente en momentos de grandes perturbaciones y estrés.