¿Hasta qué punto es ágil su planificación de ventas?

La venta B2B implica un sinfín de opciones sobre cómo relacionarse con los clientes. Las organizaciones de ventas y los vendedores dedican una enorme cantidad de tiempo a planificar a qué clientes y clientes potenciales dedicar su tiempo y en qué mensajes centrarse. Normalmente, un plan anual de alto nivel ancla planes trimestrales más detallados que se desglosan en periodos aún más granulares. Los vendedores utilizan los planes para incorporar en cascada tácticas para clientes específicos en las actividades de venta diarias. Pero este paradigma está cambiando a medida que surge un modelo de compromiso con el cliente más ágil de “planificar mientras se hace”.

Dos tendencias están en el centro de este cambio. En primer lugar, los compradores informados y autosuficientes están asumiendo un mayor control sobre cómo compran y a través de qué canales (digital, virtual, en persona). En consecuencia, los planes de ventas elaborados con meses de antelación se vuelven rutinariamente obsoletos. En segundo lugar, la continua expansión de los datos y el rápido avance de los análisis pueden proporcionar a los vendedores información en tiempo real sobre los clientes y sus necesidades, preferencias y propensión a comprar.

Las experiencias de una empresa farmacéutica con la que trabajamos ilustran esta dinámica. Durante años, la empresa proporcionó a cada vendedor un plan de ventas trimestral (con qué clientes contactar, con qué frecuencia y con qué mensaje). Los planes se ultimaban al comienzo de cada trimestre. Entonces todo era cuestión de ejecución: “trabajar el plan”. Ahora, la misma empresa ha sustituido la planificación trimestral por un proceso más continuo. Un sistema, alimentado por datos de clientes y análisis basados en IA, ofrece a los vendedores recomendaciones que van desde sugerencias mensuales sobre a qué clientes dedicar tiempo, hasta consejos diarios sobre tácticas de venta y rutas de conducción. Los vendedores deciden qué hacer basándose en estas aportaciones junto con sus propios conocimientos sobre los clientes.

Los compradores de tecnología de nuestra empresa de consultoría, ZS, han observado un fenómeno similar al tratar con los vendedores que venden a nuestra empresa servicios de computación en nube. Los vendedores salen perdiendo cuando se limitan a imponer productos, por ejemplo, con mensajes genéricos como “compre más capacidad y le ayudaremos a averiguar cómo utilizarla para crecer”. Los ganadores están utilizando datos en tiempo real sobre nuestro uso real de los servicios en la nube para entablar conversaciones más valiosas con nosotros, conversaciones que no pueden planificarse con meses de antelación. Como dijo un comprador de ZS: “Los vendedores que pueden mostrarnos cómo ahorrar dinero y mejorar la eficiencia, al tiempo que están en sintonía con las necesidades cambiantes de nuestra comunidad global de usuarios, son los verdaderos socios comerciales.”

Así pues, con datos y análisis que mejoran la visibilidad de las necesidades inmediatas y cambiantes de los clientes, ¿cómo pueden responder las organizaciones a este cambio de paradigma en la planificación de ventas?

Dado que la personalización de las tácticas de venta y la adaptación de la actividad de ventas a las necesidades de cada cliente son fundamentales para el éxito de cualquier libro de jugadas de ventas, los vendedores tienden a tomarse este cambio de paradigma de la planificación con calma, incluso cuando se esfuerzan por aclimatarse a las nuevas formas de trabajar en el mundo digital. Los retos y disrupciones más desalentadores afectan a las actividades de dos grupos: las personas que apoyan la planificación de ventas y los directores de ventas.

Del apoyo a las ventas discreto al continuo

Tradicionalmente, los grupos de ventas y apoyo pasaban meses creando planes anuales que definían las prioridades de los clientes, los productos y las actividades de la organización de ventas. Estos planes guiaban muchas decisiones anuales, como el tamaño y el despliegue de la fuerza de ventas, los objetivos de ventas y el diseño del plan de incentivos de ventas. Los grupos de apoyo a las ventas orquestaban y facilitaban todo el proceso de planificación. Para estos grupos, lo digital está generando disrupciones en la producción, el ritmo operativo y los tipos de especialistas del equipo.

Pensemos en una empresa tecnológica que implementó un sistema impulsado por IA para ofrecer a los vendedores internos sugerencias en tiempo real sobre cómo relacionarse de forma más significativa con los clientes. Las sugerencias reflejan lo que es valioso para los clientes (por ejemplo, qué productos y canales de comunicación) y lo que es valioso para la empresa (por ejemplo, el potencial del cliente y la probabilidad de compra). Las sugerencias se adaptan a medida que surge nueva información. Por ejemplo, si un cliente se compromete a través de un canal digital (por ejemplo, descarga información de un sitio web de la empresa), el vendedor recibe una notificación para realizar un seguimiento antes de lo recomendado anteriormente.

El nuevo enfoque cambia los resultados del apoyo a las ventas. En lugar de generar planes discretos para los vendedores, el apoyo a las ventas crea ahora activos y recursos digitales (por ejemplo, algoritmos, reglas de decisión, herramientas de software) para ayudar a los vendedores a “planificar sobre la marcha”. Además, se genera una disrupción del ritmo operativo. Los equipos de apoyo a las ventas renuncian a la mentalidad de proyecto, en la que los ciclos de planificación terminan con un plan acabado. En su lugar, la planificación se convierte en un proceso casi sin descanso. En este mundo, el apoyo a las ventas implica crear y mejorar continuamente los activos y procesos subyacentes a medida que evolucionan las propias tecnologías. Las actividades incluyen la mejora de la adopción del sistema por parte del personal de ventas, la actualización de los datos, la mejora de los algoritmos y el perfeccionamiento de los procesos de implementación (por ejemplo, la gestión del cambio, la formación, los bucles de retroalimentación de los usuarios).

Con los activos digitales desempeñando un papel central en el nuevo mundo de la planificación, los equipos de apoyo a las ventas necesitan incluir más especialistas, como científicos de datos, ingenieros de software y expertos en procesos ágiles para aumentar la experiencia empresarial y de procesos/operaciones. Un líder de equipo que trascienda los límites y que entienda tanto de ventas como de tecnología también es fundamental para conectar los esfuerzos de los especialistas con las necesidades empresariales más amplias.

De la gestión contra el plan a la gestión para la agilidad

La transición a una planificación más ágil puede resultar especialmente difícil para los directores de ventas. La mayoría creció en un entorno en el que las reuniones de ventas periódicas propagaban una transferencia de responsabilidad de arriba abajo. Los directores de ventas se centraban en dirigir las actividades, mejorar las interacciones con los clientes y garantizar la consecución de los objetivos de ventas trimestrales. Hoy en día, en lugar de gestionar en función de un plan táctico estático, los directores de ventas se enfrentan a un panorama que cambia casi constantemente. Los directores de éxito tienen conocimientos digitales para ayudar a los vendedores a utilizar los datos y la tecnología para adaptar las tácticas a las necesidades de los clientes, al tiempo que apoyan a los vendedores para que acepten los cambios.

El nuevo entorno también requiere más flexibilidad a la hora de asignar recursos. En una empresa siderúrgica con la que trabajamos, los rápidos cambios del mercado acelerados por la pandemia obligaron a los directivos a redistribuir con frecuencia a los vendedores para que trabajaran en cuentas con las que no tenían antecedentes. Además de averiguar la mejor manera de llevar a cabo estas reasignaciones, los directivos tuvieron que ayudar a los vendedores a interpretar los datos para anticiparse a las necesidades de clientes desconocidos. Fue una transición difícil para los directivos, que tuvieron que aprender a dirigir a sus equipos en un entorno en continuo cambio.

Entonces, ¿es el fin de la planificación de ventas? No. Más bien se trata de una mezcla de planificación de ventas y ejecución. Para que las organizaciones de ventas hagan la transición, son esenciales nuevas capacidades y una mentalidad fresca. En última instancia, el éxito conduce a vendedores más eficaces, una mejor experiencia del cliente y resultados superiores.